Multiproject Management

Presentazione sul tema: "Multiproject Management"— Transcript della presentazione:

1 Multiproject Management
FSE C 1 - AZIONI DI SISTEMA WORKSHOP PROJECT MANAGEMENT: UN EFFICACE SUPPORTO ALLE AZIONI DI FORMAZIONE E SVILUPPO 16 Ottobre 2003 Multiproject Management Ing. Roberto Pezzoni - Ing. Giorgio Beghini formazione continua: dalla pianificazione al controllo fse C1 - azioni di sistema

2 Gli ambienti multiprogetto
ing. Roberto Pezzoni

3 Considerazioni preliminari
Complessità, tempi e costi limitati sono elementi comuni ai progetti, indipendentemente dalle dimensioni e tipologie delle aziende. L’elemento critico è il rapporto tra la complessità del progetto e la dimensione dell’azienda. Bisogna sviluppare una metodologia che aiuti la gestione di più progetti attivi contemporaneamente.

4 Considerazioni preliminari
E’ RARO TROVARE UN PROGETTO CHE ESISTA PER SE STESSO SENZA INTERAGIRE CON ALTRI PROGETTI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO E’ TIPICO DI NUMEROSE AZIENDE E COMPORTA COMPLICAZIONI SIA A LIVELLO DI PROJECT MANAGEMENT SIA AI VARI LIVELLI DELL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE

5 LE NECESSITA’ E LE PRIORITA’ IN UN AMBIENTE MULTIPROGETTO
Considerazioni preliminari LE NECESSITA’ E LE PRIORITA’ IN UN AMBIENTE MULTIPROGETTO DEVONO ESSERE OPPORTUNAMENTE VALUTATE E GESTITE PER ASSICURARE CHE TUTTI I PROGETTI VENGANO COMPLETATI OTTENENDO I MASSIMI BENEFICI PER L’AZIENDA

6 Il Multiproject Management
IL MULTIPROJECT MANAGEMENT E’ UNA VALIDA METODOLOGIA PER LA GESTIONE DI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO IL MULTIPROJECT MANAGEMENT PERMETTE DI PIANIFICARE E CONTROLLARE IN MODO INTEGRATO TUTTI I PROGETTI IN UNA AZIENDA

7 COMPLETAMENTO DI TUTTI I PROGETTI
Gli obiettivi del Multiproject Management COMPLETAMENTO DI TUTTI I PROGETTI DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’ SIA A LUNGO SIA A BREVE TERMINE ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DI RISORSE QUANTITATIVAMENTE ADEGUATE PER SUPPORTARE TUTTI I PROGETTI

8 L’esigenza di Multiproject Management
ESIGENZE DI MULTIPROJECT MANAGEMENT SI RAVVISANO IN PRESENZA SIA DI GRANDI PROGETTI SIA DI UN NUMERO RILEVANTE DI PROGETTI RELATIVAMENTE PICCOLI. QUEST’ULTIMA SITUAZIONE E’ TIPICA DI MOLTE AZIENDE AD ALTA TECNOLOGIA CHE REALIZZANO PRODOTTI O SISTEMI COMPLESSI.

9 I conflitti tra i progetti
PER PREVENIRE POTENZIALI CONFLITTI TRA I PROGETTI E’ NECESSARIO CHE CIASCUN PROGETTO VENGA ATTENTAMENTE PIANIFICATO E CONTROLLATO CON MODALITA’ E STRUMENTI ANALOGHI

10 I DIVERSI PROGETTI COMPETONO PER RISORSE LIMITATE
Le priorità dei progetti I DIVERSI PROGETTI COMPETONO PER RISORSE LIMITATE E’ INDISPENSABILE UN METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA’ RELATIVE DI CIASCUN PROGETTO

11 Le attività critiche dei progetti
IN NUMEROSI PROGETTI IN DIVERSI SETTORI SI E’ RISCONTRATO CHE SOLO IL 15-20% DELLE ATTIVITA’ DI UN PROGETTO SONO VERAMENTE CRITICHE OVVERO CONDIZIONANTI LA DATA DI COMPLETAMENTO. IN UN AMBIENTE MULTIPROGETTO LE ATTIVITA’ CRITICHE DIVENGONO IL RIFERIMENTO PRIMARIO PER LA RISOLUZIONE DI CONFLITTI E L’ATTRIBUZIONE DI PRIORITA’

12 IN UN AMBIENTE MULTIPROJECT LA GESTIONE DELLE RISORSE COMPORTA:
STIME E PREVISIONI ACCURATE, CON UN RIEPILOGO PER TUTTI I PROGETTI PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ IN FUNZIONE DEI LIMITI DELLE RISORSE DISPONIBILI CONTROLLO DELL’UTILIZZO DELLE RISORSE PER IL COMPLETAMENTO DEI PROGETTI

13 LE FUNZIONI BASE COMPRENDONO:
Le funzioni del Multiproject Management LE FUNZIONI BASE COMPRENDONO: CREAZIONE DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLE ATTIVITA’ DEI PROGETTI PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE GENERALI PER TUTTI I PROGETTI SORVEGLIANZA E CONTROLLO DEL FLUSSO DI INFORMAZIONI TRA I PROGETTI VALUTAZIONE E RENDICONTO DEI CARICHI DI LAVORO ATTUALI E FUTURI DEI PROGETTI

14 Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teoria.
La metodologia del Project Management Quelli che si innamorano di pratica senza scienza, son come il nocchiere ch’entra in un naviglio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada. Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teoria. Leonardo da Vinci

15 Perché il Project Management
cosa si può fare ing. Giorgio Beghini

16 Cause di problemi ai progetti:
Se non c’è il Project Management Cause di problemi ai progetti: mancanza di uso sistematico di strumenti per la gestione del progetto insufficiente leadership da parte del Project Manager risposte lente al Cliente assenza di tempestive decisioni ed azioni correttive assenza di efficienti comunicazioni interfunzionali mancanza di commitment da parte del management

17 Perché è necessario il Project Management
È sempre più difficile realizzare progetti di successo: perché il Cliente ha sempre più esperienza perché dobbiamo realizzare il prodotto/servizio in minor tempo

18 Il VALORE del Project Management
Recentemente abbiamo riesaminato il “valore complessivo” di ciò che forniamo ai nostri Clienti. Penso che sia qualche cosa che va oltre il valore materiale dei nostri prodotti, abbiamo chiamato questo valore: prestazione oltre le aspettative. Abbiamo realizzato ciò investendo nell’ingegneria e nelle competenze in Project Management. William Doey Jr., President of IKON Design

19 Il VALORE del Project Management
Mercato Mercato Prodotti / Servizi Servizi aggiuntivi Organizzazione

20 La “catena” di progetto
Fornitore Azienda Cliente Fornitore

21 La “catena” integrata di progetto
Fornitore Cliente Azienda Fornitore

22 Sistema di Project Management
Il Sistema Organizzativo di Project Management Sistema di Project Management Organizzazione Integrazione Comunicazione

23 Project Support Office (PSO) per dare forza alla gestione dei progetti
Strumenti organizzativi per migliorare Project Support Office (PSO) per dare forza alla gestione dei progetti definire le politiche ed il processo di gestione dei progetti supportare i team facilitare la comunicazione raccogliere e diffondere le “best practices”

24 Partecipazione delle forze commerciali ai corsi di Project Management
Strumenti organizzativi per migliorare Coinvolgimento del Project Manager nella fase commerciale di stima dei tempi e dei costi Partecipazione delle forze commerciali ai corsi di Project Management Analizzare gli obiettivi nascosti Raccogliere le informazioni “generali” sul Cliente Gestire bene lo “scope”

25 Inserire nelle brochure dell’azienda il Sistema di Project Management
Strumenti organizzativi per migliorare Inserire nelle brochure dell’azienda il Sistema di Project Management Vendere il lavoro speso nella pianificazione ed il processo di pianificazione La Direzione si impegna nei progetti e per prima utilizza e da forza al sistema

26 da un efficiente esperto tecnico
La modifica del ruolo Project Manager da un efficiente esperto tecnico a un manager orientato al Cliente con eventuali competenze tecniche e con la capacità di motivare le risorse che gli sono state assegnate.

27 Berkeley PM Process Maturity Model ®
Sostenuto Processo di miglioramento continuo del sistema di gestione progetti Integrato Sistema integrato di pianificazione e controllo multiprogetto Gestito Sistematicità nella pianificazione e controllo Pianificato Pianificazione singolo progetto Ad hoc Processo basilare di gestione del progetto

28 Cultura e comportamento organizzativo Modelli di comunicazione
Su cosa lavorare Cultura e comportamento organizzativo Modelli di comunicazione Struttura organizzativa di progetto Maturità del processo di sviluppo Competenze e tecniche di pianificazione

29 Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teoria.
La metodologia del Project Management Quelli che si innamorano di pratica senza scienza, son come il nocchiere ch’entra in un naviglio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada. Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teoria. Leonardo da Vinci