IL BUDGET PER CENTRI DI RESPONSABILITÀ (RESPONSIBILITY CENTER)

Presentazione sul tema: "IL BUDGET PER CENTRI DI RESPONSABILITÀ (RESPONSIBILITY CENTER)"— Transcript della presentazione:

1 IL BUDGET PER CENTRI DI RESPONSABILITÀ (RESPONSIBILITY CENTER)
Lucidi di Giuseppe Toscano Università Carlo Cattaneo - LIUC Castellanza (VA)

2 IL BUDGET, IN QUESTO CASO, VIENE UTILIZZATO PER
INDIRIZZARE IL COMPORTAMENTO E MOTIVARE LE PERSONE

3 A TAL FINE E’ OPPORTUNO CHE:
A. CONTENGA OBIETTIVI COERENTI CON LA STRATEGIA D'IMPRESA B. GLI OBIETTIVI SIANO MOTIVANTI C. SIA UN BUDGET PER CENTRI DI RESPONSABILITA’ (Centro di responsabilità è un’unità organizzativa nella quale si svolgono una serie di attività finalizzate all’ottenimento di un prodotto/servizio) D. SIA UN BUDGET CONTROLLATO E VALUTATO NEI SUOI SCOSTAMENTI A LIVELLO EFFETTIVO PER FORNIRE UN INPUT AI SISTEMI DI VALUTAZIONE E DI RICOMPENSA (Si veda il lucido successivo)

4 C. SIA UN BUDGET PER CENTRI DI RESPONSABILITA’
(Segue) I FATTORI PRODUTTIVI IMPIEGATI PER LA GESTIONE OPERATIVA Possono essere “letti” PER DESTINAZIONE DEL FATTORE PRODUTTIVO PRODOTTI ATTIVITA' PROCESSI PROGETTI CENTRI DI RESPONSABILITA' (unità organizzative funzionali e divisionali) PER NATURA DEL FATTORE PRODUTTIVO

5 SISTEMA DI CONTROLLO SISTEMA DI VALUTAZIONE SISTEMA DI RICOMPENSA
D. SIA UN BUDGET CONTROLLATO E VALUTATO NEI SUOI SCOSTAMENTI A LIVELLO EFFETTIVO PER FORNIRE UN INPUT AI SISTEMI DI VALUTAZIONE E DI RICOMPENSA (Segue) SISTEMA DI CONTROLLO SISTEMA DI VALUTAZIONE SISTEMA DI RICOMPENSA

6 COMPORTAMENTO DEGLI INDIVIDUI
VARIABILI DI INPUT NON MANOVRABILI (es. ambiente esterno) MANOVRABILI (es. cultura aziendale) SISTEMA DI P. & C. COMPORTAMENTO DEGLI INDIVIDUI

7 LA DEFINIZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA'
PUO’ ESSERE FOCALIZZATA SU: a. LE UNITA' ORGANIZZATIVE b. I PROCESSI GESTIONALI c. I PROGETTI

8 E' NECESSARIO RISPETTARE I PRINCIPI DI:
PER OGNI CENTRO DI RESPONSABILITA' IL MOMENTO PIU' DELICATO E' LA DEFINIZIONE DEL TIPO DI RESPONSABILITA' DA ATTRIBUIRE AL CENTRO STESSO E' NECESSARIO RISPETTARE I PRINCIPI DI: * Equità (effettiva manovrabilità delle leve economiche assegnate) * Coerenza con la strategia e gli obiettivi che da essa discendono

9 + E' POSSIBILE SCEGLIERE TRA LE SEGUENTI TIPOLOGIE
DI CENTRI DI RESPONSABILITA’: - Centro di ricavo - Centro di costo - di costo standard (di fabbricazione) - di spesa (o di costo discrezionale) - Centro di reddito (o centro di profitto) - Centro di investimento Si amplia la responsabilità economica Si stimola l'imprenditorialità del responsabile +

10 LE DIVERSE TIPOLOGIE SI DISTINGUONO PER:
- le leve economiche manovrabili - le risorse impiegate - le caratteristiche dei risultati - i possibili parametri economici

11 Possibili parametri economici Leve manovrabili Risorse impiegate
Caratteristiche dei risultati Tipo di centro - VOLUME DI VENDITA - SOLO PARZIALMENTE I PREZZI CENTRO DI RICAVO VOLUMI DI VENDITA RICAVI DI VENDITA CENTRO DI COSTO: - VOLUMI DI PRODUZIONE - MODALITA' DI IMPIEGO DELLE RISORSE PRODUTTIVE (EFFICIENZA) RISORSE PRODUTTIVE IN DIRETTA RELAZIONE CON I RISULTATI VOLUMI DI PRODUZIONE ESPRIMIBILI IN QUANTITA FISICHE - STANDARD (o DI FABBRICAZIONE) COSTO STANDARD DI FABBRICAZIONE - DI SPESA ( o DI COSTO DISCREZIONALE) - QUANTITA' E TIPO DI RISORSE DA IMPIEGARE LE RISORSE PRODUTTIVE NON SONO DIRETTAMENTE IN RELAZIONE CON I RISULTATI SERVIZI CON RISULTATI NON SINTETIZZABILI IN TERMINI QUANTITATIVI BUDGET DI SPESA 16

12 Leve manovrabili Risorse impiegate Caratteristiche dei risultati
Possibili parametri economici Tipo di centro - PREZZI DI ACQUISIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI - VOLUMI SIA DI PRODUZIONE SIA DI VENDITA - L'EFFICIENZA DI IMPIEGO DELLE RISORSE PRODUTTIVE - PREZZI DI VENDITA RISORSE DIRETTAMENTE E NON COLLEGATE AI RISULTATI REDDITO O FIGURE INTERMEDIE (ES. MARGINI DI CONTRIBUZIONE) RICAVI E COSTI CENTRO DI REDDITO REDDITO ROI = (Come centro di reddito) IN PIU' -MODALITA' DI IMPIEGO DELLE RISORSE FINANZIARIE E DETERMINAZIONE DELLA LORO ENTITA' RICAVI E E COSTI + CAPITALE INVESTITO DI DIRETTA GESTIONE CAPITALE INVESTITO nel centro CENTRO DI INVESTIMENTO RISORSE SIA OPERATIVE SIA FINANZIARIE oppure REDDITO RESIDUALE FLUSSO DI CASSA 17

13 IL CENTRO DI COSTO STANDARD SI CARATTERIZZA
IN PARTICOLARE IL CENTRO DI COSTO STANDARD SI CARATTERIZZA PER LA POSSIBILITA' DI UTILIZZARE I COSTI STANDARD IN QUANTO ESISTE UNA SERIE DI RELAZIONI OGGETTIVE E MISURABILI TRA LE RISORSE IN INPUT E GLI OUTPUT 19

14 I COSTI PREVENTIVI NEL PROCESSO DI BUDGET POSSONO ESSERE:
1) frutto di una stima 2) frutto di un processo di analisi razionale che, per le varie attività, a) muove dalla definizione delle CONDIZIONI OPERATIVE STANDARD di un centro di costo (unità organizzativa della quale si vogliono definire i costi preventivi) b) definisce successivamente per le varie attività che caratterizzano il centro: b1. gli STANDARD FISICI, ovvero la quantità di fattore produttivo necessaria per ottenere una unità di prodotto del centro; b2. gli STANDARD MONETARI, ovvero il prezzo-costo preventivo dei diversi fattori produttivi c) i volumi di produzione COSTI STIMATI COSTI STANDARD 20

15 * * * * * * PER I COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI DIRETTI (VARIABILI)
STANDARD FISICO STANDARD MONETARIO VOLUME DI PRODUZIONE * * PER I COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI INDIRETTI DOPPIO STANDARD STANDARD VOLUME DI FISICO MONETARIO PRODUZIONE * * KW CONSUMATI IN UN ORA MACCHINA ORE MACCHINA NECESSARIE PER OTTENERE UNA UNITA' DI PRODOTTO * * VOLUME DI PRODUZIONE COSTO DEL KWh Es. Costo di forza motrice 21

16 A. Soprattutto, per "tenere sotto controllo" l'efficienza
LIVELLO DI EFFICIENZA STANDARD FISICO ANCHE SE POI SERVONO ANCHE PER TUTTI GLI SCOPI PER I QUALI SI ELABORANO I COSTI B. Supporto del processo decisionale C. Controllo versus Budget D. Valutazione delle rimanenze 22

17 - = Ricavi effettivi Variazione di volume Quali sono le
cause di variazioni di volume e/o mix? Variazione sfavorevole - = Variazione prezzi di vendita Perché sono variati i prezzi? Ricavi programmati (a budget) Alla ricerca delle cause di 2° livello: un esempio relativo ai Ricavi di Vendita

18 Cause di 1° livello Cause di 2° livello Cause di 3° livello Andamento dei prezzi di mercato delle materie prime Fenomeno congiunturale Cambiamento strutturale Variazione nei prezzi di acquisto delle materie prime Errore operativo del responsabile degli acquisti Variazione tra costo delle materie prime a budget e costo effettivo Diversi mix di materie prime non rispondenti alle richieste Variazione nei consumi in unità fisiche delle materie prime Clima organizzativo del reparto Efficienza produttiva Temporanea assenza di MOD esperta Frequenti cambi nei mix di produzione Alla ricerca delle cause di 2° livello: un esempio relativo ai Costi Variabili

19 QUANDO TRA LE UNITA' ORGANIZZATIVE AZIENDALI
SI ATTUANO DEGLI SCAMBI DI PRODOTTO/SERVIZIO SORGE LA NECESSITA' DI DEFINIRE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO EDP UNITA' A UNITA' B 23

20 I REQUISITI DEGLI SCAMBI INTERNI
PER GIUSTIFICARE LA SCELTA DI UNA DETERMINATA POLITICA DI PREZZI DI TRASFERIMENTO - FREQUENZA - SISTEMATICITA' 24

21 I POSSIBILI CRITERI PER LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO
ORIENTAMENTO AL COSTO ORIENTAMENTO AL MERCATO COSTO VARIABILE COSTO VARIABILE + QUOTA DI UTILIZZO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA (in un prescelto arco temporale) COSTO PIENO PREZZO NEGOZIATO PREZZO SCONTATO 25