Il ciclo di programmazione e controllo Il controllo di gestione nella P.A. 16 marzo 2007.

Presentazione sul tema: "Il ciclo di programmazione e controllo Il controllo di gestione nella P.A. 16 marzo 2007."— Transcript della presentazione:

1 Il ciclo di programmazione e controllo Il controllo di gestione nella P.A.
16 marzo 2007

2 Indice dell’intervento
Evoluzione dei controlli in P.A Dal D.lgs 29 al D.lgs 286/99 Il controllo di gestione: glossario, definizione e processo Il ciclo di programmazione e controllo Controllo di gestione: Innovazione per confronto ed innovazione per concorrenza Il controllo di gestione e la misurazione I sistemi di rilevazione il 286/99 (integrazione tra strumenti)

3 Evoluzione dei controlli in P.A.

4 La trasposizione Il controllo di gestione per esigenza ed il controllo di gestione per norma la norma non basta……..

5 Attori che generano conoscenza
Agenzie di regolazione Università Centri di ricerca Ministero della Funzione Pubblica Presidenza del Consiglio Corte dei Conti AIPA Norme: D.Lgs. 29, D.Lgs 286 Controllo di gestione Attori a monte del processo di traslazione Attori a valle del processo di traslazione Fornitori HW/SW Società di consulenza Manager a contratto Politici/Manager Tecnici Manager Enti Inerti Enti Imitatori Enti Pionieri Associazioni professionali (Lobby interne)

6 Il calendario delle norme e dei controlli

7 Evoluzione normativa dei controlli interni:le principali tappe
OGGETTO Legge 5026/1869 Legge di contabilità e nascita del controllo interno (Ragioneria generale dello Stato) Legge 2440/1923 Si attribuisce al Tesoro il controllo di legittimità, il controllo contabile ed il controllo di “proficuità” della spesa DPR 748/72 Riforma dirigenza statale Legge 833/1978 Legge 468/1978 Riforma sanitaria Riforma del bilancio Legge 241/1990 Legge 142/1990 Disciplina del procedimento amministrativo Riforma dei poteri degli Enti Locali Legge 20 /1994 Riforma dei controlli della Corte dei conti D.Lgs. 29/1993 Introduzione del controllo interno nella PA D.Lgs. 286/1999 Attuazione della L. 59/97 ed ulteriore individuazione del sistema dei controlli interni

8 …le principali tappe L. 2440/1923
controllo sulla proficuità della spesa (una sorta di controllo di merito che valuta la convenienza della spesa) D.P.R. 748/72 conferisce alla dirigenza statale autonomi poteri negoziali e di spesa, come contrappeso una specifica responsabilità dei dirigenti sui risultati. La “responsabilità dirigenziale” rimase sulla carta per: Assenza di parametri Assenza di strumenti per la valutazione

9 La riforma dei primi anni Novanta
unità organizzative soggetti responsabili dei risultati 241/1990 142/1990 29/1993 20/1994 77/95 separazione indirizzo politico/amministrativo uffici di controllo interno riforma della Corte dei conti controllo di gestione P.E.G.

10 Capo II: “Il responsabile del procedimento”
Legge 241/1990 Capo II: “Il responsabile del procedimento” Art. 4 comma 1 “Le pubbliche amministrazioni sono tenute a determinare per ciascun tipo di procedimento l’unità organizzativa responsabile dell’istruttoria e di ogni altro adempimento procedimentale, nonché dell’adozione del provvedimento finale”

11 Capo II: “Il responsabile del procedimento”
Legge 241/1990 Capo II: “Il responsabile del procedimento” Art. 5 comma 1 “Il dirigente di ciascuna unità organizzativa provvede ad assegnare a sé o ad altro dipendente addetto all’unità, la responsabilità dell’istruttoria e di ogni altro adempimento inerente il singolo procedimento nonché, eventualmente, dell’adozione del provvedimento finale.”

12 Legge 241/1990 Art. 6 “Il responsabile del procedimento:
valuta, ai fini istruttori, le condizioni di ammissibilità, i requisiti di legittimazione ed i presupposti che siano rilevanti per l’emanazione di provvedimento; accerta d’ufficio i fatti; propone l’indizione delle conferenze di servizi; cura le comunicazioni, le pubblicazioni e le modificazioni previste dalle leggi e dai regolamenti; adotta, ove ne abbia la competenza, il provvedimento finale, ovvero trasmette gli atti all’organo competente per l’adozione.”

13 Legge 142/1990 Esigenza di dare nuova centralità e autonomia agli enti locali, specie ai comuni Esigenza di valutare analiticamente le modalità connesse all’erogazione dei pubblici servizi e di garantire, dal punto di vista economico, una gestione efficiente ed efficace

14 Legge 142/1990 “Autonomia dei comuni e delle province” Art. 2: Co. 1
“Le comunità locali, ordinate in comuni e province, sono autonome” Co. 4 “I comuni e le province hanno autonomia statutaria e finanziaria, nell’ambito delle leggi e del coordinamento della finanza pubblica” Co. 5 “I comuni e le province sono titolari di funzioni proprie. Esercitano, altresì, secondo le leggi statali e regionali, le funzioni attribuite o delegate dallo Stato e dalle regioni”

15 Capo XII: “Uffici e personale”
Legge 142/1990 Capo XII: “Uffici e personale” “I comuni, le province e gli altri enti territoriali,…, provvedono alla determinazione delle proprie dotazioni organiche, nonché all’organizzazione e gestione del personale nell’ambito della propria autonomia normativa e organizzativa”

16 Capo XII: “Uffici e personale”
Legge 142/1990 Capo XII: “Uffici e personale” “Spetta ai dirigenti la direzione degli uffici e dei servizi secondo i criteri e le norme dettate dagli statuti e dai regolamenti che si uniformano al principio per cui i poteri di indirizzo spettano agli organi elettivi mentre la gestione amministrativa è attribuita ai dirigenti”

17 D.Lgs. 29/93 responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dell’attività svolta istituzione di nuclei di valutazione o servizi di controllo interno posizione di autonomia di questi uffici che rispondono solo agli organi di indirizzo politico possibilità di composizione mista di detti uffici

18 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali”
D.Lgs. 29/93 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali” Comma 1 “ I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dell’attività, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi dei rendimenti e dei risultati della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa”

19 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali”
D.Lgs. 29/93 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali” Comma 2 “Ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa”

20 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali”
D.Lgs. 29/93 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali” Comma 3 “Gli uffici di cui al co. 2 operano in posizione di autonomia e rispondono esclusivamente agli organi di direzione politica”

21 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali”
D.Lgs. 29/93 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali” Comma 4 “I nuclei di valutazione sono composti da dirigenti generali e da esperti anche esterni alle amministrazioni”

22 Alcune considerazioni sul D.Lgs. 29/93
Incertezze concettuali e ridondanze lessicale Controllo interno servizi/nuclei Valutazione della dirigenza scarsa padronanza del legislatore della economia d’azienda proliferazione lessicale dalla “cultura della norma” alla “cultura del risultato” Diffidenza nell’applicazione Diffidenza negli strumenti del controllo interno

23 La riforma dei controlli della Corte dei Conti: legge 20/1994
limitazione dei controlli preventivi di legittimità attribuzione di ampi poteri successivi attribuzione di compiti di vigilanza sul funzionamento dei controlli interni (organo di controllo di secondo grado)

24 Limitazione dei controlli preventivi di legittimità
Il controllo dei legittimità viene limitato ad una serie di atti del Governo di particolare rilevanza: atti normativi atti di programmazione che implicano spesa o ripartizione di risorse finanziarie atti generali attuativi di norme comunitarie atti di indirizzo per lo svolgimento generale dell’azione amministrativa

25 Attribuzione di ampi poteri successivi
Il potere di controllo successivo si esercita sull’intera gestione del bilancio e del patrimonio di tutte le Pubblica Amministrazione, sulla gestione fuori bilancio e sui fondi di provenienza comunitaria controllo sull’attività complessiva della PA e non sul singolo atto finalità di verifica, non della mera conformità-difformità a norme giuridiche, ma della rispondenza-mancata rispondenza dei risultati dell’attività agli obiettivi stabiliti dalla legge

26 Attribuzione di compiti di vigilanza sul funzionamento dei controlli interni
L’indicazione del D.Lgs. 29/93 di istituire gli organi di controllo interno riconosce alla Corte dei conti un ruolo di vigilanza forte che se opportunamente esercitato può costituire la vera leva del cambiamento

27 Art. 39: “Controllo di gestione”
D.Lgs. 77/1995 Art. 39: “Controllo di gestione” Comma 2 “Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e la qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficacia, l’efficienza ed l’economicità nell’attività di realizzazione degli obiettivi”

28 Art. 40: “Modalità del controllo di gestione”
D.Lgs. 77/1995 Art. 40: “Modalità del controllo di gestione” Comma 2 “Il controllo di gestione si articola almeno in tre fasi: predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione”

29 Art. 40: “Modalità del controllo di gestione”
D.Lgs. 77/1995 Art. 40: “Modalità del controllo di gestione” Comma 3 “Il controllo di gestione è svolto in riferimento ai singoli servizi e centri di costo, verificando i mezzi finanziari acquisiti, i costi dei singoli fattori produttivi, i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti e, per i servizi a carattere produttivo, i ricavi”

30 Art. 41 : “ Referto del controllo di gestione ”
D.Lgs. 77/1995 Art. 41 : “ Referto del controllo di gestione ” Comma 1 “I servizi di controllo interno o nuclei di valutazione, a cui è assegnata la funzione del controllo di gestione, forniscono le conclusioni del predetto controllo agli amministratori, ai fini della verifica dello stato di attuazione degli obiettivi programmati ed ai dirigenti, affinché abbiano gli elementi necessari per valutare l’andamento della gestione dei servizi di cui sono responsabili”

31 D.Lgs. 77/1995 GIUNTA Responsabile Responsabile APPROVAZIONE P.E.G.
risorse obiettivi GIUNTA Responsabile risorse obiettivi APPROVAZIONE P.E.G. Responsabile risorse obiettivi

32 Il Piano Esecutivo di Gestione
E’ una sottograndezza analitica del bilancio di previsione Ha una valenza organizzativa: assegnazione di budget ed obiettivi di gestione individuazione dei responsabili dei servizi (centri di costo)

33 Il Piano Esecutivo di Gestione
Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati: autonomie operative obiettivi responsabilità: raggiungimento degli obiettivi corretto impiego delle risorse Il PEG con i centri di responsabilità ed i centri di costo pone in essere la possibilità di un reale controllo di gestione dell’ente

34 D.Lgs. 286/99 La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti

35 D.Lgs. 286/99 Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale, ora tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche valutata

36 D.Lgs. 29/93 D.Lgs. 286/99 Istituzione di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione Istituzione del controllo: amm. e contabile gestione strategico valutazione del personale Integrazione delle diverse tipologie di controllo Posizione di autonomia dei servizi o nuclei che rispondono solo agli organi di indirizzo politico Distinzione degli organi che rispondono al livello politico amministrativo e alla dirigenza Responsabilizzazione dei dirigenti sui risultati dell’attività Responsabilizzazione e valutazione della dirigenza Qualità dei servizi pubblici

37 Gli obiettivi del decreto
individuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno

38 Art. 1: “I principi generali del decreto”
D.Lgs. 286/99 Art. 1: “I principi generali del decreto” Comma 1 “Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione)…

39 Art. 1: “I principi generali del decreto”
D.Lgs. 286/99 Art. 1: “I principi generali del decreto” Comma 1 (segue) “Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: …valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)”

40 Il sistema dei controlli interni
Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione amministrativa Verifica dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti Controllo di regolarità amministrativo-contabile Controllo di gestione IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Valutazione e controllo strategico Valutazione dei dirigenti Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi dell’organo politico ed i risultati raggiunti Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale

41 D.Lgs. 286/99 Art. 2: “Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile” Comma 1 “Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di ragioneria, nonché i servizi ispettivi,…” Comma 2 “Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore”

42 D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 2: “Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile” Comma 3 “Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se non nei casi espressamente previsti dalla legge …” Comma 4 “I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici ... Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a soggetti esterni specializzati nella certificazione dei bilanci”

43 D.Lgs. 286/99 Art. 4: “Il controllo di gestione” Comma 1
“Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amm. pubbl. definisce: l'unità o le unità responsabili … le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa

44 Art. 4: “Il controllo di gestione”
D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 4: “Il controllo di gestione” Comma 1 Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amm. pubbl. definisce: le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, … le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti

45 Art. 4: “Il controllo di gestione”
D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 4: “Il controllo di gestione” Comma 1 Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amm. pubbl. definisce: gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità la frequenza di rilevazione delle informazioni”

46 Art. 5: “La valutazione della dirigenza”
D.Lgs. 286/99 Art. 5: “La valutazione della dirigenza” Comma 1 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)”

47 Art. 5: “La valutazione della dirigenza”
D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 5: “La valutazione della dirigenza” Comma 2 “La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. … “

48 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”
D.Lgs. 286/99 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico” Comma 1 “L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico. L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi”

49 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”
D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 6: “La valutazione e controllo strategico” Comma 2 “Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di norma supportano l'organo di indirizzo politico anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono direttamente all'organo medesimo per il conseguimento degli obiettivi da questo assegnatigli”

50 Art. 7: “Strumenti del controllo”
D.Lgs. 286/99 Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 1 “Presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri è costituita una banca dati, accessibile in via telematica e pienamente integrata nella rete unitaria della pubblica amministrazione, alimentata dalle amministrazioni dello Stato, alla quale affluiscono, in ogni caso, le direttive annuali dei Ministri e gli indicatori di efficacia, efficienza, economicità relativi ai centri di responsabilità e alle funzioni obiettivo del bilancio dello Stato”

51 Art. 7: “Strumenti del controllo”
D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 2 “Per il coordinamento in materia di valutazione e controllo strategico nelle amministrazioni dello Stato, la Presidenza del Consiglio dei Ministri si avvale di un apposito comitato tecnico scientifico e dell'osservatorio di cui al comma 3. Il comitato e' composto da non più di sei membri, scelti tra esperti di chiara fama, …”

52 Art. 7: “Strumenti del controllo”
D.Lgs. 286/99 (segue) Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 3 “L'osservatorio e' istituito nell'ambito della Presidenza del Consiglio dei Ministri ed è organizzato con decreto del Presidente del Consiglio. L'osservatorio, …, fornisce indicazioni e suggerimenti per l'aggiornamento e la standardizzazione dei sistemi di controllo interno, con riferimento anche, …, alle amministrazioni pubbliche non statali”

53 Art. 7: “Qualità dei servizi pubblici”
D.Lgs. 286/99 Art. 7: “Qualità dei servizi pubblici” Comma 1 “I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi”

54 I principi organizzativi
1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è strumentale la loro attività: Strutture collocate presso l’organo di indirizzo politico amministrativo Controllo strategico Strutture dipendenti dagli organi amministrativi di vertice Controllo di gestione

55 I principi organizzativi (segue)
2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di valutazione dei dirigenti 3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate la verifica di regolarità amministrativa e contabile

56 I principi organizzativi (segue)
4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno all’erario. 5) I compiti di controllo interno devono essere esercitati in modo integrato

57 TIPOLOGIA DI CONTROLLO REGOLARITÀ AMM. CONT. DI GESTIONE
VAL. DELLA DIRIGENZA VAL. E CONTR. STRATEGICO FUNZIONE GARANZIA LEGITTIMITÀ REGOLARITÀ E CORRETTEZZA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA VERIFICA DELL’EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE VALUTAZIONE DELLA CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI ED OBIETTIVI PREDEFINITI OGGETTO ATTI AMMINISTRATIVI UNITÀ ORGANIZZATIVE PROCEDURE PRODOTTI SERVIZI AMM. PRESTAZIONI E COMPETENZE ANALISI DELL’ATTIVITÀ SIA PREVENTIVA CHE SUCCESSIVA OTTICA PUBBLICISTICA(TRASPARENZA ED IMPARZIALITÀ) PRIVATISTICA (MIGLIORE GESTIONE) PRIVATISTICA (INCENTIVI) PRIVATISTICA (EFFICACIA DELLA GESTIONE) SOGGETTO UFFICIO DI RAGIONERIA INTERNO, SERVIZI ISPETTIVI, ORGANI DI REVISIONE STRUTTURE E SOGGETTI CHE RISPONDONO AI DIRIGENTI POSTI AL VERTICE DELL'UNITÀ ORGANIZZATIVA INTERESSATA STRUTTURE CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO STRUMENTI PRINCIPI DI REZISIONE AZIENDALE NORME INDICATORI DI EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ BUDGET INDICATORI DI PERFORMANCE REPORTS STRUMENTI E SISTEMI INFORMATIVI

58 Il controllo di gestione: glossario, definizione e processo

59 Analisi logica della parola
Controllo: ??????????? Gestione: ???????????

60 Definizione del controllo di gestione
L’espressione “controllo di gestione” è una sorta di contraddizione in termini che deriva dalla traduzione dell’espressione anglosassone “management control” va qui intesa in senso più ampio, ovvero in senso di “dominio”, “confidenza” del management sulla struttura organizzativa e produttiva di beni, servizi e prestazione

61 Il controllo in ambiente pubblico ed in ambiente privatistico
Cultura giuridico amministrativa: controllo per il giudizio Cultura economico aziendale: controllo per il miglioramento

62 Dal “controllo” al “governo” della gestione

63 DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI
LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE CONTROLLO CICLO GESTIONALE MISURAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE

64 La determinazione degli obiettivi
“Risultati specifici attesi da realizzare con i seguenti caratteri”: chiari misurabili (per ampiezza e tempi) raggiungibili coerenti tra loro coerenti con mission, risorse e contesto esterno condivisi all’interno

65 Limiti interni Risorse umane Tecnologie Strutture organizzative esistenti Regolamenti interni …

66 I limiti esterni I limiti esterni sono determinati dall’ambiente nel quale la singola organizzazione opera, distinguiamo: l’ambiente fisico-naturale l’ambiente economico generale l’ambiente sociale e culturale …

67 La pianificazione Pianificare significa definire cosa fare per raggiungere un obiettivo Definiti gli obiettivi, tenuto conto dei vincoli esogeni ed endogeni dell’organizzazione, il piano fissa una sequenza logica di azioni che dovrebbero condurre ai risultati voluti

68 L’organizzazione La fase dell’organizzazione mette in relazione il “chi” con il “che cosa” Il piano deve correlarsi alla struttura organizzativa dell’ente per assicurare il coordinamento e l’integrazione degli interventi previsti

69 La comunicazione Tale fase si riferisce al collegamento che deve esistere tra pianificazione e sistema informativo E’ necessario un elevato gradi di integrazione e collegamento tra le informazioni che vengono fornite alle diverse funzioni dell’ente

70 L’azione Messa in atto delle singole azioni previste nella fase di pianificazione

71 La misurazione La fase di misurazione trova supporto negli strumenti di rilevazione (contabilità generale, contabilità analitica, contabilità industriale,…) di cui dispone il singolo ente

72 Il controllo L’attivazione delle azioni di controllo è finalizzata alla verifica del raggiungimento degli obiettivi ed alla rilevazione degli eventuali scostamenti

73 Il “controllo di gestione” è il “governo” di ciascuna fase

74 Le variabili di complessità
Non esiste un modello di controllo di gestione unico e ben definito Si definiscono con la stessa denominazione di “pubblico” strutture assai diverse tra loro Il settore pubblico è in profonda e veloce trasformazione

75 Il controllo di gestione è funzione:
Obiettivi: Maggiore trasparenza nell’informativa; Migliorare il livello di rendicontazione; Maggiore controllo dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità della gestione; …………. Valenze: Manageriale; Contabile Informatica; di Controllo interno; ……...

76 Controllo di gestione :
Innovazione per confronto ed innovazione per concorrenza il caso della P.A.

77 Confronto ed innovazione nella Pubblica Amministrazione
Il confronto è l’enzima dell’innovazione nel settore pubblico come la concorrenza lo è nel settore privato Il confronto è una forma di “concorrenza virtuale”: non ha come fine il profitto o la quota di mercato, ma altre caratteristiche che di seguito esamineremo

78 Il mancato confronto nel passato
Orientamento all’autoreferenzialità Celebrazione dell’ “assoluta diversità” Attenzione alle spese ma non ai costi Ruolo della P.A. come “controllore” degli altri ma non dei propri risultati Assoluta prevalenza della cultura giuridica a scapito di quella economico-aziendale, a fronte di esigenze organizzative e gestionali tipiche di strutture di grandi dimensioni ed ad elevata complessità

79 Le leve del confronto nel presente
GLOBALIZZAZIONE Il fenomeno della globalizzazione ed il rispetto dei parametri di Maastricht implicano una concorrenza/un confronto tra sistemi Paese sia in merito all’attuazione di politiche economiche che di quelle sociali Conseguentemente la competizione/confronto si estende: ai sistemi amministrativi e gestionali della P.A. alla qualità dei servizi pubblici rispetto al loro costo diretto/indiretto

80 Le leve del confronto nel presente (segue)
RIFORMA DEL SISTEMA ELETTORALE La riforma dei sistemi elettorali ha permesso ed alimentato un confronto ed una concorrenza, in questo caso politica, che lega i candidati ai risultati ed alle prestazioni e non più solo alle parole ed ai programmi. Tutto ciò ha risonanza sull’assetto organizzativo che nelle strutture pubbliche significa impattare sul fattore principale della gestione: il personale ed i suoi atteggiamenti. Si sono resi necessari nuovi strumenti: criteri di selezione ed assunzione, premi di produttività, contratti a tempo determinato per i dirigenti. Si tratta di elementi che determinano una competizione sull’interno.

81 Le leve del confronto nel presente (segue)
MOTIVAZIONI DEL PERSONALE Il personale delle pubbliche amministrazioni, diversamente dal passato, sente l’esigenza di partecipare al processo organizzativo e non subirlo. Si tratta di un “fenomeno contagioso”: si riscopre il senso di appartenenza alle istituzioni ed il senso del servizio. Sul piano individuale il lavoro e la soddisfazione sul lavoro è diventato uno dei valori portanti anche per chi opera nella P.A., pur in assenza delle incentivazioni tipiche del settore privato

82 Le leve del confronto nel presente (segue)
MOTIVAZIONI DEL PERSONALE (segue) Buona parte di chi entra oggi nella P.A. lo fa per scelta e con convinzione, spesso dopo aver investito personalmente in formazione e dopo aver superato tutte le “barriere all’accesso” ancora oggi esistenti nel settore pubblico. Tutto ciò porta inevitabilmente ad una coesistenza di culture dominanti diverse: “vecchio stile” e “nuovo stile”. Si tratta anche in questo caso di una spinta al confronto che, se adeguatamente gestita, può portare ad un allineamento verso l’alto ed incentivare l’innovazione.

83 Le leve del confronto nel presente (segue)
CONFLITTUALITA’ E’ utile approfondire il rapporto tra cambiamento e conflittualità: senza conflittualità non c’è cambiamento ed innovazione. Ad esempio, il settore privato si è avvantaggiato, nel lungo periodo, della conflittualità e della contrapposizione di interessi tra datore di lavoro e lavoratore. Nella P.A. invece l’assenza di tale elemento ha determinato una situazione senza “né vincitori né vinti”, ma anche una situazione di ristagno e di disincentivazione dell’innovazione. Tutto ciò sta cambiando: la conflittualità aumenta. Si tratta di un segnale positivo, anche se è chiaro che il fenomeno va gestito.

84 Le leve del confronto nel presente (segue)
La P.A. si divide in due grandi blocchi: quella che produce servizi alla collettività (Enti locali, Asl, Università, ecc.) e quella che dirige processi di regolamentazione (Ministeri e tutta l'amministrazione centrale) Nel primo comparto il confronto è già partito, la sfida è portare la cultura del confronto sul secondo comparto, dove la cultura della “assoluta diversità” è maggiormente consolidata. Nel complesso si può concludere che è in atto una grande rivoluzione che può essere definita come “privatizzazione culturale”: una sorta di ibridizzazione di tecniche e sistemi di misurazione.

85 MODELLI DI RIFERIMENTO GIUDIZIO SULLE METRICHE
Il confronto nelle PA LIVELLO DEL CONFRONTO OGGETTO DEL CONFRONTO MOTIVI DEL CONFRONTO MODELLI DI RIFERIMENTO SEDI DEL CONFRONTO GIUDIZIO SULLE METRICHE SISTEMA PAESE Le politiche CONCORRENZA Tipici del settore pubblico OECD IOSCO Network internazionale Esistenti ma non a modello AMM. CENTRALI Le scelte Le soluzioni organizzat. CONFRONTO Tipici del Pubblico e del Privato Analisi della best practise Dipartimento della Funzione Pubblica Centri studi Università Associazioni di professionisti (Cogest) Di fatto inesistenti AMM. LOCALI Scelte organizzat. Output di prodotto Tipici del pubblico e del privato Esistenti e formalizzate a sistema

86 La logica del confronto e delle riforme
Concorrenza tra sistemi economici Riforma della P.A. Globalizzazione Domanda di Know How in materia di controllo di gestione, misurazione e valutazione dei risultati Decentramento amministrativo (norme) Politiche RISPETTO A Modelli Organizzativi Output

87 Conclusioni L’innovazione nella Pubblica Amministrazione deriva dal confronto piuttosto che dalla concorrenza tipicamente intesa Sebbene si tratti di una “concorrenza atipica” il confronto si configura come una leva di cambiamento forte: è una competizione sui valori, sui fatti e sulla mission.

88 Il controllo di gestione e la misurazione

89 Il controllo di gestione integrato
M O $ F P Q E MISSIONE ORGANIZ. CIFRE FATTI PERSON. QUALITA’ ETICA

90 ORGANIZZAZIONE

91 Il controllo di gestione dell’organizzazione
Si occupa di “spaccare” un’unica struttura organizzativa in tante unità organizzative, identificando le singole divisioni in centri di responsabilità e, pertanto, unità base di osservazione del controllo. Lo scopo è quello di identificare le unità organizzative cui riferire le misurazioni economiche, ovvero i centri di responsabilità.

92 DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE CENTRI DI RESPONSABILITA’
CENTRI DI COSTO

93 I centri di responsabilità
Il Centro di Responsabilità è una unità organizzativa guidata da un responsabile che ha: l’autorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali la responsabilità del raggiungimento di un obiettivo definito

94 I diversi driver per l’individuazione dei centri di responsabilità
Il driver degli obiettivi Il driver della norma Il driver dell’organizzazione esistente Il driver della nuova organizzazione Il driver della disponibilità del pacchetto informatico Il driver della possibilità contabile

95 Il driver degli obiettivi
I Centri di Responsabilità si costruiscono tenendo conto degli obiettivi da realizzare VANTAGGI: la struttura è organizzata in funzione dell’obiettivo le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità PRESUPPOSTI: la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi

96 I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma
Il driver della norma I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma VANTAGGI: la linea guida è l’applicazione della norma SVANTAGGI: la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura

97 Il driver dell’organizzazione esistente
Consiste nel fotografare la struttura organizzativa esistente individuando i Centri di Responsbilità SVANTAGGI: si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere all’interno della struttura non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dell’obiettivo VANTAGGI: la struttura non viene disorientata da grandi novità

98 Il driver della nuova organizzazione
Consiste nel far migrare la struttura organizzativa verso una nuova struttura attesa facendo leva su concetti aziendali VANTAGGI: processo di cambiamento senza norma Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli “utenti/clienti” SVANTAGGI: rischio di superficialità rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo

99 Il driver della disponibilità del pacchetto informatico
Si ritiene che il controllo di gestione sia un problema di informatizzazione e che la definizione e la suddivisione dei Centri di Responsabilità debba essere adattata alle esigenza del pacchetto informatico disponibile VANTAGGI: risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità) familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova SVANTAGGI: il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura l’orientamento è quello di adattare l’organizzazione allo strumento informatico e non viceversa

100 Il driver della possibilità contabile
Il Centro di Responsabilità essendo un’unità organizzativa contabile può essere individuato basandosi sulle capacità del “sistema contabile” di aggregare voci di spesa e di entrata SVANTAGGI: i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo VANTAGGI: non si modifica l’atteggiamento a gestire i dati contabili

101 $ CIFRE

102 Il controllo di gestione delle cifre
Si occupa di predisporre la contabilità analitica per centri di responsabilità. Esso coincide con il cosiddetto “controllo di gestione tradizionale” rivolto, nel caso specifico delle aziende pubbliche, al controllo dei costi e delle spese dell’Ente ed alla valorizzazione dell’output con metodologie diverse a seconda della situazione. Consiste nella determinazione dei redditi parziali, nel caso di centri di profitto, e la suddivisione di tanti prospetti di rendicontazione per quanti sono i centri di responsabilità, operando la rilevazione contabile per destinazione.

103 La contabilità per centri di responsabilità
$ $ $ $ $ C.O.G.E. C.O.AN.

104 La contabilità per centri di responsabilità
NELL’AMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I CENTRI DI COSTO E DI RICAVO $ I COSTI ED I RICAVI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO/RICAVO DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO OPPORTUNI CRITERI DI RIPARTO)

105 I centri di responsabilità
supporto Centro di costo costi servizio costi “caratteristici” Centro di profitto ricavi “non caratteristici”

106 I centri di responsabilità
progetto programma missione C. Responsabilità

107 Il centro di costo/profitto
IL CENTRO DI COSTO/PROFITTO E’ UNA UNITA’: OMOGENEA In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte RESPONSABILIZZATA Con una dipendenza da un responsabile-gestore MISURABILE In relazione agli obiettivi da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti

108 Pubblica Amministrazione globale
Il glossario c. costo c. spesa c. responsabilità c. ricavo c. risultato Pubblica Amministrazione globale

109 Il piano dei centri di costo
E’ una opportuna classificazione della struttura organizzativa per una sistematica e puntuale localizzazione dei costi sostenuti E’ la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità Il controllo di gestione per essere operativo deve riferirsi ad una struttura operativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e di conseguenza sia possibile attribuire obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura

110 F FATTI

111 Il controllo di gestione dei fatti
Si occupa di predisporre ed analizzare indicatori di economicità, di efficienza e di efficacia per la misurazione delle performance delle unità organizzative (centri di responsabilità) tenendo conto della diversità operativa delle singole unità. Esso risulta particolarmente importante in quanto ciascun reparto ed unità organizzativa dovrà misurarsi su parametri tra loro differenti anche se ovviamente collegati a sistema e che vanno al di là del semplice concetto economico.

112 Misure ed indicatori Misure di risultato/output
Misure di processo/attività Indicatori di efficienza complessiva, tecnica e gestionale Indicatori di efficacia gestionale: grado di realizzazione del programma, grado soddisfazione della domanda, customer satisfaction Indicatori di efficacia sociale Indicatori finanziari, patrimoniali e di equilibrio economico-finanziario

113 Il piano degli indicatori
Per rendere maggiormente significativi i valori economici, per poterli meglio intendere, interpretare, valutare Occorre conoscere l’ente e i processi di erogazione dei servizi Occorre considerare la correlazione temporale e causale tra fenomeni osservati tramite valori e fenomeni osservati tramite quantità economiche

114 Le 7 regole d’oro per la definizione degli indicatori di output:
Non devono essere falsificabili Devono monitorare valore per l’utente (no N° atti!!!) Un indicatore imperfetto è sempre meglio di niente Confronto indicatori interni con quelli disponibili esterni  Tempestività dell’indicatore  Identificare indicatori diversi per scopi diversi Sviluppare una gamma di indicatori (set base) che monitorizzano le variabili chiave del servizio  Pochi ma buoni! La proxy è solo una proxy!

115 Centri di responsabilità
Indicatori Rating (0-3) Efficacia Efficienza Economicità Altri Unità organizzativa A 3.3.3 Unità organizzativa B 3.2.1 Unità organizzativa C 3.1.1 Intero ente 3 2 1 3 3 3 2 3 1 3 1 1

116 Q QUALITA’

117 La qualità Il controllo della qualità raccoglie e mette a sistema tutti quegli indicatori di qualità misurati sul fronte del cliente, che, nel caso di un centro di profitto classico può essere un soggetto esterno all’ente, nel caso di un centro di costo di supporto o di servizio può essere un “cliente interno”, ovvero il centro di responsabilità o i responsabili di altri centri di responsabilità. E’ legato ai normali standard della qualità dei servizi (ISO 9000 applicato alla P.A.).

118 P PERSONALE

119 La valutazione della dirigenza
Secondo la 286/99 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)… La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. … “

120 Il “controllo e valutazione della dirigenza”
Mette a sistema il controllo di gestione dell’organizzazione, delle cifre e dei fatti in modo da consentire la valutazione dei responsabili (dirigenti) delle unità organizzative.

121 Condizioni ambientali
Cultura della gestione Coinvolgimento della struttura per l’individuazione degli indicatori di performance Cultura della qualità e dell’orientamento al cliente, sia esso esterno che interno Superamento della logica che la cultura contabile possa essere l’unico protagonista dell’attivazione del processo di introduzione del sistema di controllo di gestione Apertura ed orientamento alla “contabilizzazione del non contabile”

122 Modello generale Disaggregazione della struttura Co.An Budget ABC
ORGANIZZAZIONE CIFRE FATTI QUALITA’ Disaggregazione della struttura Co.An Budget ABC indicatori di performance Carta dei Servizi Urp REPORTING

123 I sistemi di rilevazione il 286/99 (integrazione tra strumenti)

124 VALUTAZIONE DIRIGENZA
Il controllo di gestione integrato MISSIONI ORGANIZZAZIONE CIFRE FATTI QUALITA’ DIRIGENZA CO.AN. CO.IND. CO.GE. STANDARD Q. INDICATORI CONTROLLO STRATEGICO ART. 6 C. REG. CONT. VALUTAZIONE DIRIGENZA QUALITA’ SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE OGETTI DI STRUMENTI TIPOLOGIE D.Lgs. 286/99 ART. 2 ART. 11 ART. 5 ART. 4