La Supply Chain: basics

Presentazione sul tema: "La Supply Chain: basics"— Transcript della presentazione:

1 La Supply Chain: basics
Tratto da: Lezioni di Supply Chain MASTER MIGA RICCI GAETANO Aprile 2008

2 Supply Chain contiene 2 concetti chiave
Il nome ‘SUPPLY CHAIN’, ‘CATENA DI ALIMENTAZIONE’ contiene concetti chiave CATENA tanti anelli tra loro collegati integrazione degli anelli nella catena forza/debolezza dell’anello più debole ALIMENTAZIONE nutrire, alimentare Fornitore a monte, Cliente a valle Output di un’attività che diventa Input della successiva Più soggetti (imprese) si mettono in relazione per scambiarsi prodotti e/o servizi che sono da un lato output di un processo e dall’altro input per un processo a valle

3 Supply Chain L’elemento di base di questa Catena, l’ “ANELLO” è costituito dalla RELAZIONE tra FORNITORE e CLIENTE in cui il Cliente manifesta un FABBISOGNO e il Fornitore soddisfa quel fabbisogno secondo prezzi, modalità e tempi concordati. Nel rapporto Fornitore-Cliente la S.C. del Fornitore ha il compito di garantire il LIVELLO DI SERVIZIO promesso nell’accordo di fornitura. Due sono i parametri di base che qualificano il servizio al cliente: TEMPO DI CONSEGNA GRADO DI EVADIBILITA’ La SC è garante dell’ AFFIDABILITA’ e TEMPESTIVITA’ della Fornitura

4 Supply Chain Per comprendere appieno Ruolo e Contenuti della Supply Chain dobbiamo aggiungere un terzo concetto chiave ‘ COSTO TOTALE SOSTENIBILE ’ da ottimizzare tenendo conto di: CATENA DEL VALORE dell’ impresa (sua struttura) SISTEMA DEL VALORE del comparto industriale (collocazione e integrazione della Catena del Valore nel Sistema del Valore) STRATEGIA COMPETITIVA aderenza del servizio e sostenibilità del costo ai fini del vantaggio competitivo

5 Supply Chain Non esiste un GIUSTO LIVELLO DI SERVIZIO valido per tutti
Le ESIGENZE DI SERVIZIO variano in funzione della tipologia di prodotto, del canale distributivo, del comportamento della concorrenza, delle esigenze del singolo cliente. Il Cliente dà un VALORE AL SERVIZIO in quanto tempi ed affidabilità della fornitura possono condizionare in maniera rilevante il suo livello di performance. In un numero crescente di casi il tempo di fornitura è addirittura prerequisito per la stessa fornitura In questo senso la SC può fornire un VANTAGGIO COMPETITIVO o escludere l’azienda da interi segmenti di mercato.

6 Supply Chain Il concetto è che il bene/servizio di un Fornitore entra a fare parte della CATENA DEL VALORE del Cliente Al tempo stesso MODELLI ORGANIZZATIVI e COSTI (di trasformazione e di distribuzione) variano in funzione del livello di servizio che si intende fornire. Il livello di servizio che si intende fornire fa cioè parte integrante della STRATEGIA COMPETITIVA ed occorre valutare con attenzione se gli extracosti nella catena del valore del Fornitore sono riconosciuti nella catena del valore del Cliente (SISTEMA DEL VALORE)

7 QUALITA’ DELLA SC DI UN’ IMPRESA
Mancando dei riferimenti assoluti, la comprensione della Qualità della SC di un’impresa ha come presupposto una chiara comprensione dei Fattori Chiave di Successo di quel Business . Un’azienda è competitiva quando è in grado di fornire ai propri Clienti un prodotto/servizio conforme ai loro scopi (e quindi giudicati da questi di Qualità) a prezzi concorrenziali (e quindi con livelli di efficienza superiori alla concorrenza), assicurando continuità e capacità di adattamento (dinamicità, miglioramento continuo) Le richieste/aspettative dei Clienti rappresentano il punto di partenza da cui muovere ogni valutazione. Compresi con chiarezza I fattori chiave di successo, andrà valutato il posizionamento attuale rispetto alla concorrenza ed andranno individuati percorsi e soluzioni che conducano all’eccellenza verso gli elementi realmente importanti di quello specifico Business.

8 EFFICIENZA, EFFICACIA, ADATTABILITA’ DELLA SC
Per valutare l’efficienza e l’ efficacia della Supply Chain di un’ Azienda occorre: misurare la rispondenza dei servizi forniti con le aspettative/richieste dei Clienti e con la strategia competitiva dell’Azienda (conformità allo scopo del Cliente e strategia dell’Azienda), misurare la produttività delle singole attività della SC, per verificare se la quantità delle risorse immesse è remunerata dagli Outputs prodotti. L’analisi delle risorse assorbite nella catena del valore fornisce la base economica per un benchmark con aziende analoghe del settore La parcellizzazione della SC nelle singole attività è però difficilmente collegabile alla qualità degli Outputs prodotti Per valutare l’efficacia occorre ricomporre le attività nei processi e valutare se la qualità del servizio fornito è conforme con le esigenze del mercato ed è economicamente sostenibile.

9 EFFICIENZA DELLA SC catena del valore
La misurazione dell’efficienza, fondamentale ai fini del controllo economico, dà risposte relative nel senso che un processo è da giudicare efficiente quando è competitivo Il suo valore è quindi relativo a quanto riescono a fare gli altri I costi sostenuti sono collocabili nell’ ambito della “catena del valore” dell’ impresa e vanno confrontati con quelli della catena del valore della concorrenza con cui si è deciso di competere. Le scelte fatte nel passato hanno cioè condotto l’Azienda ad avere un certo posizionamento sul mercato ed una determinata “catena del valore”, cioè una determinata struttura dei costi e dei ricavi. Per ogni azienda può essere definita e misurata la propria catena del valore.

10 Per ogni tipo di impresa si può definire una Catena del Valore LA CATENA DEL VALORE DEL PRODUTTORE
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI Finanziamenti Analisi strategica Rapporti istituzionali Reporting Definizione attività di business GESTIONE RISORSE UMANE Reclutamento Addestramento Logis Relazioni sindacali Formazione Formazione mktg Formazione FdV Addestramento al servizio SVILUPPO TECNOLOGIA Sistemi Informativi di Gestione scorte/riordino R&D Prodotti R&D materiali Sistemi Informativi di Gestione Ordini Customer Orientation Trade MKTG Customer Satisfaction APPROVVIGIONAMENTI Capitolati di fornitura Gestione ordini Fornit Selezione Mat/Forn Negoziazone Relazioni con fornit. Omolog./Collaudo Rapporti con op.log. Pallet e mat cons Negoziazione con cl Modalità fornitura Ricerche di mercato Supporto vendite Ricerche Atteggiamenti consumatori PRIMARIE Ricevimento Merci Gestione materiali Controllo scorte Programmazione arrivi Resi a fornitori Fabbricazione prodotto Imballaggio/confezto Manutenzione impianti Controllo Qualità Industrial Enginneering Stoccaggio PF Gestione materiali spedizione Programmazione consegne Elaborazione ordini Contatti con i vettori Pubblicità Promozione Gestione FdV Offerte promozionali Referenziamenti Gestione listini Relazione con distribuzione Acquisizione ordini Merchandising Assistenza alla Vendita Customer Service Gestione dei reclami M A R G I N E M E Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita MKTG/Vendite Servizio

11 EFFICIENZA DELLA SC sistema del valore
Il prodotto/ servizio fornito entra a far parte della catena del valore del cliente. Una corretta integrazione della SC del fornitore con la SC del Cliente migliora il risultato complessivo (Sistema del Valore) e cementa la relazione Fornitore>Cliente. Da alcuni anni alcune Aziende Leader si stanno cimentando nel trovare modi più efficienti per ottimizzare il collegamento e l’interazione con Fornitori e Clienti oltre che interna Iniziative come VMI (vendor managed inventory), CSP (Core Supply Programs), ECR (efficient Consumer Response), CRP (Continuos Replenishment Programs), etc sono alcuni esempi di questo. Il principio è di vedere l’intera filiera come se appartenesse ad un unico proprietario e di eliminare tutte le sacche di inefficienza ai fini dell’ottimizzazione del costo totale. Ciò implica relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera, capacità di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti Accelerazioni in questa direzione si avranno nel momento in cui si renderà evidente che la competizione non è più fra aziende, ma fra filiere

12 IL MODELLO DEI COSTI TOTALI
figura 3 IL MODELLO DEI COSTI TOTALI I costi della catena del valore produttore/distribuzione possono essere visti come la somma di piu' componenti Logistica in uscita Approvvigionamenti + Logistica in entrata Attività operative Attività operative - Ricevimento - Controllo - Movimentazione - Acquisizione ordini - Allestimento - Emissione ordini - Oneri su spazi e scorte + - Gestione ammini- strativa - Consegna - Gestione ammini- strativa COSTI DI POSSESSO COSTI DI ACQUISIZIONE 15 GR/vg keyacc.ppt/D3

13 La somma dei costi evidenzia un costo minimo per il sistema del valore
figura 2 La somma dei costi evidenzia un costo minimo per il sistema del valore produttore/distributore Costo Costi totali Costo minimo Lotto Economico quantità d'ordine bassa alta = tempo di copertura alta bassa frequenza d'ordine 14 GRvg keyacc.ppt-d8

14 EFFICACIA DELLA SC La catena del valore evidenzia le attività svolte ed il loro costo Tale vista, se pur utile ai fini della valutazione dell’efficienza delle singole attività, non è esaustiva, ai fini della valutazione della performance della SC, in quanto non è collegata alla efficacia, cioè alla rispondenza degli outputs prodotti alle specifiche richieste dal settore e dalla strategia aziendale (qualità=conformità allo scopo) Una valutazione che integri i due aspetti può essere ottenuta aggregando le diverse attività nei processi e misurando quindi qualità e quantità degli outputs prodotti e quantità di risorse immesse nel processo Ogni processo ha dei propri indicatori di performance i KPIs (Key Performance Indicators)

15 I Processi della Supply Chain
Dal punto di vista Funzionale la Supply Chain ha 4 aree di competenza: Acquisti Customer Service Planning Distribuzione Fisica Dal punto di vista dei Processi Aziendali la Supply Chain ha l’ownership o ruolo primario nei processi: Planning to Produce (DSP) Intermarket Supply to Execution (DSP) Order to Cash (CS) Claims, Returns, Refusal (CS) Customer Life Cycle (CS) Procure to Pay (ACQ) Vendor Life Cycle (ACQ) Material Handling (MH)

16 KEY PERFORMANCE INDICATORS DELLA SC
Il diagramma che segue mostra i KPIs della SC, allineati secondo i tre assi principali: AFFIDABILITA’, VELOCITA’, COSTI Affidabilità Supplier Service Master Schedule Attainment Demand Plan Accuracy Customer Service Intermarket Supply Velocità Stock Cover MP MC SEMIL Stock Cover Prod.Fin. Costi Costo Mp Mc Costi di produzione Costi di distribuzione Costo errori e perdite Fornitori ACQUISTI DEMAND & SUPPLY PLANNING Customer Service & Distribution VENDITE e MARKETING Consumatori Distributori/ Operatori MANUFACTURING

17 ADATTABILITA’ DELLA SC
La velocità del cambiamento e le crescenti esigenze di servizio ai prodotti e ai clienti impongono una SC altamente adattabile. Non solo non deve far vincolo al cambiamento, ma da reattiva deve divenire sempre più proattiva La maturità della SC di un’azienda va vista in termini di facilità di modificare i propri outputs in relazione alle nuove esigenze (reattività) e, dati i tempi lunghi di implementazione del cambiamento, come capacità di anticipare il cambiamento (proattività) La reazione è garantita da meccanismi di controllo basati sull’errore ( feedback ). Si analizzano cioè le discordanze tra i valori attesi e l’andamento effettivo e si corregge in base a tale differenza Sistemi informatici integrati, integrazione fra le Funzioni Aziendali e scelte tecnologiche adeguate sono i prerequisiti per risultati economici e di qualità.

18 Necessità di una forte Integrazione di tutta la catena di alimentazione Capacità di riconfigurare l’azienda in maniera veloce in relazione alle nuove esigenze di prodotto e di canale Fornitori Distributori Consumatori Fornitori dei fornitori Produttori Dettaglianti flusso fisico flusso monetario flusso informativo

19 ADATTABILITA’ DELLA SC
Se modalità di progettazione, organizzazione interna, sistema produttivo, determinano la capacità di reagire di un’azienda, la proattività può essere ottenuta solo attraverso un legame forte con i clienti e con i fornitori strategici. Le relazioni che contano sono sempre più fra pochi a pochi. Concentrazione dei Clienti, concentrazione dei Fornitori In tale contesto il ruolo finora svolto dalla Scorta di Sicurezza e da qualche punto percentuale di spazi produttivi in più o in meno(flessibilità) divengono assolutamente inefficaci. Si pensi a una grande catena o a un grande cliente che pesa più del 10% del fatturato che cambi fornitore, o che cambi idea circa una promozione. O a un Fornitore orientale che offra componenti di qualità adeguata a prezzi inferiori del 40/50%. Con i maggiori Fornitori e con i maggiori Clienti occorre stabilire un legame forte. Ciò non significa ingessare le Aziende, ma significa costruire relazioni che consentano di anticipare le informazioni sulle “perturbazioni” che stanno per arrivare, in modo che ci si possa preparare al loro arrivo mettendo in atto difese adeguate In questa direzione è da interpretare la più recente innovazione in ambito SC

20 Schema interpretativo dei processi di innovazione della Supply Chain
Evoluzione del comportamento dei clienti/consumatori Fattori di contesto esterno Richiesta di prodotti/servizi personalizzati Richiesta di prodotti più complessi Comportamenti omogenei (ad esempio su base generazionale) Acquisto anche via Internet Globalizzazione dei mercati di fornitura e di sbocco Sviluppo e diffusione ICT: riduzione costi, aumento disponibilità Innovazione dei modelli di business: e-Commerce, e-Business, e-Banking Riassetto settore Logistic Provider Riorganizzazione settori distributivi Nuove normative sul commercio Innovazione della Supply Chain Nuovi modelli Innovazione/diffusione di tecniche e strumenti Nuovo ruolo