La matrice McKinsey – G.E.

Presentazione sul tema: "La matrice McKinsey – G.E."— Transcript della presentazione:

1 La matrice McKinsey – G.E.
Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore

2 La matrice McKinsey – G.E.
Nasce come critica alla matrice B.C.G. La matrice McKinsey – General Electric non usa variabili semplici (come BCG), ma variabili aggregate, ossia un insieme di elementi che caratterizzano l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa. La matrice McKinsey – General Electric può essere adoperata sia per un’analisi della situazione attuale, sia per una analisi della situazione futura (prospettica)

3 La matrice McKinsey - G.E: le strategie
Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Investimento e crescita Crescita selettiva Selettività Mietitura / abbandono Mietitura / abbandono Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato

4 La matrice McKinsey - G.E: le strategie ANALISI SITUAZIONE ATTUALE
Fase 1 Definizione dei fattori critici interni ed esterni Fase 2 Valutazione dei fattori esterni Fase 3 Valutazione dei fattori interni Fase 4 Posizionamento del business nella matrice

5 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 1: Definizione dei fattori critici Fattori critici esterni, non controllabili dall’azienda (caratteristiche di base dell’ambiente e struttura competitiva) Fattori critici interni (o fattori critici di successo) controllabili dall’azienda, e cioè attività funzionali.

6 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 1: Definizione dei fattori critici Fattori Interni Quota di mercato Attività di Marketing R&D Produzione Risorse finanziarie Risorse umane Immagine Gamma prodotti Qualità Fattori Esterni Dimensione del mercato Tasso di crescita del mercato Struttura concorrenziale Barriere all’entrata Redditività del settore Tecnologia Legislazione Aspetti sociali e politici

7 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 2: Valutazione dei fattori esterni Dopo aver individuato i fattori critici esterni, è necessario determinare il contributo dato da ciascuno di essi al grado di attrattività dell’ambiente. Distinzione tra fattori che hanno la stessa influenza su tutte le aziende e fattori che influenzano diversamente le aziende.

8 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 3: Valutazione dei fattori interni La valutazione dei fattori interni di solito viene effettuata in riferimento al concorrente principale (attività di benchmarking)

9 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 4: Posizionamento attuale del business nella matrice L’incrocio tra il grado di attrattività del settore (valutazione dei fattori esterni) e capacità competitiva del business (valutazione fattori interni) consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

10 McKinsey – GE: esempio di calcolo
Attrattività settore coeff. Pond. valutazione (1-5) punteggio dimensione del mercato 20% 4 0,8 tax annuo crescita mercato 5 1 margine di profitto 15% 0,6 intensità competitiva 2 0,3 fabbisogno tecnologia incidenza inflazione 5% 3 0,15 fabbisogno energetico 0,1 impatto ambientale impatto socio-politico deve rimanere nei limiti di accettabilità tot 100% 3,7 Posizione Competitiva coeff. Pond. valutazione (1-5) punteggio quota di mercato 10% 4 0,4 sviluppo della quota 15% 2 0,3 qualità del prodotto reputazione brand 5 0,5 sistema distribuzione 5% 0,2 efficacia promozionale 3 0,15 capacità produttiva efficienza produttiva 0,1 costi unitari 0,45 approvviagionamento 0,25 R&S risorse manageriali tot 100%  3,4

11 Il posizionamento attuale
Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato

12 Il posizionamento Ampiezza del cerchio ed area colorata sono ulteriori dimensioni che danno informazioni aggiuntive sul business. Se l’ampiezza del cerchio è proporzionale al fatturato del business preso in considerazione  lo spazio colorato è il contributo del singolo business agli utili totali dell’impresa Se l’ampiezza del cerchio è proporzionale alla dimensione del settore  lo spazio colorato rappresenta la quota di mercato dell’azienda

13 La matrice McKinsey – G.E.
ANALISI SITUAZIONE FUTURA Fase 5 Previsione delle tendenze relative ai fattori esterni Fase 6 Sviluppo della posizione auspicata per i fattori interni Fase 7 Posizionamento auspicato del business nella matrice Fase 8 Formulazione di strategie relative ad ogni business

14 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 5: Previsione delle tendenze relative a ciascun fattore esterno Lo scopo è quello di individuare l’ambiente in cui l’azienda si troverà ad operare nel prossimo futuro, identificando una serie di scenari alternativi. In questo modo è possibile prevedere se il settore in cui operiamo manterrà, aumenterà o diminuirà il suo grado di attrattività attuale. La metodologia è la stessa della fase 2

15 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 6: Sviluppo della posizione auspicata per ciascun fattore interno Alla base di tale attività vi è la determinazione delle azioni da intraprendere relativamente a ciascun fattore interno di successo al fine di far acquisire al business la capacità competitiva desiderata.

16 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 7: Posizionamento auspicato L’incrocio tra il grado di attrattività futuro del settore e la capacità competitiva del business che si vuole raggiungere consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice.

17 Il posizionamento auspicato
Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Anno X + 1 Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato Anno X

18 La matrice McKinsey – G.E.
FASE 8: Formulazione di strategie relative a ciascun business Pianificazione di programmi d’azione generali volti al raggiungimento della capacità competitiva auspicata per il singolo business.

19 La matrice McKinsey - G.E: le strategie
Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Investimento e crescita Crescita selettiva Selettività Mietitura / abbandono Mietitura / abbandono Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato

20 La matrice McKinsey – G.E.
Implicazioni strategiche. Assegnazione di priorità di investimento ai vari business dell’azienda; Guida nel processo di allocazione delle risorse tra i business.

21 La matrice McKinsey – G.E.
Le strategie elaborate sulla base delle interpretazioni della matrice attrattività- capacità competitiva sono definite strategie naturali vale a dire indicazioni logiche e razionali per lo sviluppo dei singoli business in linea con la posizione che hanno nelle dimensioni sia interne che esterne.

22 Le priorità di investimento
Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso I II III IV Capacità competitiva del business Basso Medio Elevato

23 La matrice McKinsey – G.E.
Procedura per verificare la coerenza tra l’allocazione delle risorse proposta per ciascun business e le priorità di investimento. Livello storico di spesa per: Impianti e macchinari Marketing Engineering Capitale circolante Remunerazione personale

24 La matrice McKinsey – G.E.
Confronto con i livelli di spesa del triennio precedente e classificazione dei piani in: Aggressivi Moderati Di mantenimento Di sopravvivenza

25 Le priorità di investimento
I II III IV Superiore al previsto Inferiore al previsto Coerente Minimo di Moderato Aggressivo mantenimento Piani di allocazione delle risorse

26 Considerazioni Il meccanismo di scelta dei fattori sia interni che esterni è di natura soggettiva; Anche la scelta del coefficiente di ponderazione è soggettiva; la valutazione in scala (di solito 1-5) è anch’essa effettuata attraverso criteri di scelta soggettivi; Tutti i business nella matrice sono però rappresentati con i medesimi criteri e quindi facendo riferimento ai medesimi valori di valutazione.

27 Redditività prospettica del settore
La matrice Shell (1975) Redditività prospettica del settore Capacità competitive dell’impresa nel business

28 Matrice SHELL: caratteristiche
Matrice molto simile a quella McKinsey – G.E.; La differenza principale sta nell’uso di variabili semplici e non aggregate; Le valutazioni circa l’inserimento delle varie tipologie di business nella matrice sono di natura qualitativa. Differentemente da quanto avviene nella McKinsey – G.E., in cui le coordinate sono il risultato di una media ponderata di valori (quantitative).

29 (Leadership di settore) Competere in maniera più decisa
Matrice Shell Redditività Prospettica del settore Elevata Media Bassa Mantenimento (Leadership di settore) Crescita (Cash Generation) Competere in maniera più decisa selettiva Abbandono per fasi Investire o uscita Disinvestire Mietitura Capacità competitiva nel business Debole Media Forte

30 Parametri principali Settore (dim. Esterna) tasso di crescita;
“qualità”del mercato; approvvigionamento; aspetti ambientali; SBU (dim. interna) quota di mercato; capacità produttiva; investimenti in R&S;

31 Matrice del ciclo di vita – Arthur D. Little
ADL Matrice del ciclo di vita – Arthur D. Little Fase del ciclo di vita del settore Posizione competitiva

32 La matrice A.D.L. La dimensione interna è data dalla posizione competitiva del business espressa in termini di: Dominante (posizione di quasi monopolio) Forte (consente di “non considerare” i concorrenti) Favorevole (in settori frammentati) Difendibile (posizione redditizia e di nicchia) Debole (presenza di concorrenti + grandi e + forti) Insostenibile (totale assenza di capacità competitiva)

33 La matrice A.D.L. Per determinare la dimensione interna prendo in esame: Quota di mercato Esigenze di investimento Redditività dell’investimento Flusso di cassa dell’investimento

34 La matrice A.D.L. La dimensione esterna è data dalla fase del ciclo di vita del settore diviso in: Embrionale Crescita Maturità Declino

35 La matrice A.D.L. Fatturato Flusso di Cassa Utili Fase di maturità
Fase embrionale Fase di crescita Fase di declino

36 fattori della matrice A.D.L.
Fase del ciclo di vita Fattori Embrionale Crescita Maturità Declino Tasso di crescita del mercato In accelerazione Più veloce di quella del PNL Pari o inferiore al PNL In diminuzione Potenzialità del settore Difficili da determinare Superiori all’attuale volume I mercati primari si saturano Nessuna Ampiezza linea di prodotto Linea base Aumento linee Aumento estensione Riduzione Numero di concorrenti In rapido aumento In aumento Stabili In riduzione Stabilità della quota di mercato instabile Poche aziende con grandi quote Consolidamento quote esistenti Aumento concentrazione Modelli d’acquisto Pochi o nessuno Acquirenti aggressivi Consolidati Forti e basati su routine Facilità di entrata alta Di norma alta difficile Molto difficile Tecnologia Concept e ingegnerizzazione del prodotto Affinamento delle linee di prodotto Affinamento del processo Ruolo marginale

37 La matrice A.D.L. Fasi del ciclo di vita Posizione Competitiva
Embrionale Crescita Maturità Declino Dominante Forte Favorevole Difendibile Debole Insostenibile Molte opzioni strategiche disponibili Sviluppo selettivo Mietere o liquidare

38 La matrice A.D.L. Strategie suggerite:
Sviluppo naturale (per business nuovi) Inizio Crescita con il settore Acquisizione graduale di posizione Acquisizione aggressiva di posizione Difesa della posizione Mietitura Sviluppo selettivo (in pochi segmenti) Trovare una nicchia Sfruttare la nicchia individuata Mantenere la nicchia finché profittevole

39 La matrice A.D.L. Prova di economicità (per i business incerti)
Strategie suggerite: Prova di economicità (per i business incerti) Recuperare il terreno perduto Rinnovarsi Prolungare l’esistenza Uscita (per business in declino) Ritiro Disinvestimento Abbandono

40 Matrice alternativa del B.C.G
Estensione del vantaggio competitivo Approcci possibili per raggiungerlo

41 Matrice alternativa del B.C.G
La matrice del B.C.G. pura dà indicazioni in merito alle strategie da realizzare per raggiungere elevate quote di mercato attraverso la riduzione dei costi. Con il moltiplicarsi degli specialisti di segmento e con il raggiungimento di elevate economie di scala da parte di più concorrenti, il modo di competere deve essere più “differenziato” ed articolato.

42 Matrice alternativa del B.C.G
Nuove dimensioni: Estensione del vantaggio competitivo Numero di approcci possibili per conseguire il vantaggio competitivo Valutazione soggettiva sulle opportunità di differenziazione all’interno del settore e sulla scala su cui conseguirlo.

43 Matrice alternativa del B.C.G
Business Frammentati Business di specializzazione Molti Per conseguire il vantaggio competitivo Numero di approcci possibili Business Bloccati Business di volume Pochi Piccolo Grande Dimensione del vantaggio competitivo

44 Matrice alternativa del B.C.G
I business di volume rispondo alla logica di leadership relativa alla quota di mercato e di riduzione dei costi. I business bloccati si trovano in settori in cui la redditività è bassa per tutti ed è del tutto indipendente dalla dimensione dell’impresa.

45 Matrice alternativa del B.C.G
I business frammentati non fanno registrare alcuna relazione tra quota di mercato e redditività; quest’ultima non deriva dalle dimensioni, ma dalla qualità dell’attività di impresa. I business di specializzazione mostrano come la redditività sia collegata all’operare in nicchie specifiche, attraverso una strategia di focalizzazione.