Il processo decisionale Per decidere dove porre i confini, e quindi quali attività internalizzare (make, gestire attraverso l’organizzazione interna) e.

Presentazione sul tema: "Il processo decisionale Per decidere dove porre i confini, e quindi quali attività internalizzare (make, gestire attraverso l’organizzazione interna) e."— Transcript della presentazione:

1 Il processo decisionale Per decidere dove porre i confini, e quindi quali attività internalizzare (make, gestire attraverso l’organizzazione interna) e quali esternalizzare (buy, gestire attraverso il mercato) valgono due ordini di considerazioni: 1.strategiche 2.economico-organizzative

2 1 Analisi strategica Immaginate di rispondere alle seguenti domande: – L’attività oggetto della decisione è critica per il successo dell’impresa? – L’attività oggetto della decisione è espressione delle competenze/risorse critiche dell’azienda ? – L’attività oggetto della decisione produce reddito o valore aggiunto? – L’attività oggetto della decisione è fonte di informazioni sui clienti, sui concorrenti o permette l’apprendimento e lo sviluppo di nuovi prodotti/progetti? Se alla maggior parte delle domande la risposta è SI’, allora ci sono buone ragioni di natura strategica per svolgere l’attività all’interno dell’impresa (make) e coordinarla affidandosi alla forza dell’organizzazione (la gerarchia, il controllo diretto, informazioni trasferite ad hoc, ecc.)

3 2. Analisi economico-organizzativa Considerare – I costi di produzione interni che l’impresa sostiene nello svolgimento dell’attività e quindi Il livello delle economie di scala, specializzazione, esperienza e raggio d’azione (scope) che l’impresa può ottenere realizzando internamente l’attività Il livello delle economie di luogo e di trasporto che l’impresa può ottenere realizzando internamente l’attività – I prezzi che aziende terze (fornitori, terzisti, subfornitori) farebbero pagare all’impresa per lo svolgimento dell’attività qualora venisse esternalizzata – I costi di transazione

4 Analisi economico-organizzativa Condizioni che rendono nulli o molto ridotti i costi di transazione: – ci sono numerose controparti potenziali e sono raggiungibili a costi ridotti (grandi numeri); – le controparti sono sostituibili a costi nulli o quasi (perfetta sostituibilità <-- assenza di investimenti specifici); – è possibile definire con sufficiente certezza l’oggetto della transazione e misurare le prestazioni della controparte; – le parti non sono inclini a comportarsi opportunisticamente e ogni caso il comportamento opportunistico è punibile con l’uscita dalla relazione a costi nulli Vale a dire ci sono tutte le condizioni perché il mercato funzioni. In questi casi le scelte di esternalizzazione (buy) sono più efficienti.

5 Analisi economico-organizzativa All’opposto, i costi di transazione sono alti quando quand o: – Gli individui tendono a comportarsi i modo opportunistico e ci sono le condizioni per attuare questi comportamenti senza elevati rischi (poche controparti <-- investimenti specifici); – Le condizioni di incertezza in cui si manifesta lo scambio/transazione rendono difficile la stesura di contratti esaustivi; – La razionalità limitata rende impossibile prevedere ogni contingenza e trasformarla in clausole contrattuali Vale a dire ci sono tutte le condizioni perché l’organizzazione interna funzioni. In questi casi le scelte di internalizzazione (make) sono più efficienti.

6 Make vs. buy – checklist Il bene o servizio è cruciale per il vantaggio competitivo? Il bene o servizio è unico/nuovo o standardizzato? E’ possibile definire le caratteristiche del bene? E’ possibile definire il valore del bene? La transazione è una tantum o ricorrente? NO BUY SI’ MAKE

7 Make vs. buy – checklist Il contesto è incerto? Esistono poche o molte controparti? Sono necessari investimenti dedicati/specifici? Esistono le competenze in casa o sul mercato? La performance delle aziende specializzate sul mercato è superiore a quella ottenibile internamente? NO BUY SI’ MAKE

8 8 In realtà il mercato può: – 1. Sopportare l’aumento dei costi di transazione quando: l’orizzonte temporale dello scambio è ampio (longevità); le parti si scambiano “ostaggi” a garanzia della transazione; gli scambi e le “relazioni” tra le parti sono molteplici e ripetuti. – 2. Calmierare i costi di transazione attraverso controllo sociale: le parti si scambiano beni sociali quali fiducia, stima e reciprocità in ragione dell’appartenenza alla stessa comunità sociale o di una lunga conoscenza reciproca e/o della condivisione di valori e obiettivi; – 3. Calmierare i costi di transazione attraverso meccanismi di controllo gerarchico e/o burocratico: si introducono terze parti; si definiscono procedure di controllo/ispezione; si condividono sistemi di raccolta /elaborazione delle informazioni; si attuano processi decisionali congiunti e si progettano organi decisionali condivisi; si scambiano dirigenti e personale in genere Confini e coordinamento tra imprese