BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico

Presentazione sul tema: "BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico"— Transcript della presentazione:

1 BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico
Docente Federica Palazzi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi 1

2 Agenda Le premesse logiche Le origini Lo strumento I vantaggi
Le criticità La diffusione 2 2

3 Le premesse logiche della BSC
1) Condotte aziendali miopi (breve periodo) Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati. Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo, definita nel passato, senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e, solo in casi eccezionali, si mette in dubbio la strategia – logica dello strategic planning). L'avvento dell'era dell'informazione ha reso obsoleti molti dei presupposti tipici della concorrenza dell'età industriale. Il vantaggio competitivo oggi è dettato più dalla capacità dell'impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali che dall'investimento e dalla gestione dei beni reali e tangibili. Gli “intangibile assets” permettono infatti di rafforzare la fedeltà dei clienti preesistenti e di servire in modo efficace e efficiente i nuovi segmenti di clientela, di introdurre prodotti e servizi innovativi da questi richiesti, di produrre prodotti e servizi personalizzati di alta qualità e basso costo e in tempi brevi, di mobilitare le capacità e la motivazione dei dipendenti, di sfruttare la tecnologia e i sistemi informativi. A ciò si aggiunga la necessità non solo di conoscere i risultati ex ante ed ex post, ma anche di gestire per risultati, cioè fare in modo che la misurazione sia utilizzata a supporto dei processi decisionali. Occorre dispore di une segnalinoi punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda. Troppo spesso le condotte aziendali sono poco lungimiranti, affette da miopia, in quanto si sacrifica la competitività nel medio e lungo termine a beneficio di vantaggi di breve durata. Occirre duqnue il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la Strategia perseguita venga efficacemente realizzata. L’attuazione dei nuovi presupposti anzi detti si scontra con un processo di rendicontazione economico-finanziaria ancorato ad un modello di contabilità idoneo per un ambiente caratterizzato da transazioni dirette, frontali, fra entità indipendenti, e perciò adeguato al contesto attuale solo se integrato dalla valutazione dei beni intangibili di una società. Visione storicaParziali dimensioni della performance aziendale Artifizi contabili Focus sul Sono in grado di raccontare solo una parte della storia passata, il risultato finale delle azioni intraprese, mentre nulla dicono in merito a come realizzare la crescita futura L’estensivo, se non esclusivo, uso di misure finanziarie nelle imprese e quindi l’eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e sul mantenimento di risultati economici a breve termine può indurre le imprese a eccedere negli investimenti a breve, limitando la creazione di valore a lungo termine, soprattutto nell’ambito dei beni immateriali che generano una crescita prospettica. Per di più la ricerca di risultati puramente economici può condurre a minori investimenti tesi al miglioramento dei processi, allo sviluppo delle risorse umane e alla ricerca di relazioni con i clienti. breve termine 3

4 Le premesse logiche della BSC
2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati. Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico, definendo prima la strategia, poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo, informativo, ecc.), delegando l’attuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche. L'avvento dell'era dell'informazione ha reso obsoleti molti dei presupposti tipici della concorrenza dell'età industriale. Il vantaggio competitivo oggi è dettato più dalla capacità dell'impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali che dall'investimento e dalla gestione dei beni reali e tangibili. Gli “intangibile assets” permettono infatti di rafforzare la fedeltà dei clienti preesistenti e di servire in modo efficace e efficiente i nuovi segmenti di clientela, di introdurre prodotti e servizi innovativi da questi richiesti, di produrre prodotti e servizi personalizzati di alta qualità e basso costo e in tempi brevi, di mobilitare le capacità e la motivazione dei dipendenti, di sfruttare la tecnologia e i sistemi informativi. A ciò si aggiunga la necessità non solo di conoscere i risultati ex ante ed ex post, ma anche di gestire per risultati, cioè fare in modo che la misurazione sia utilizzata a supporto dei processi decisionali. Occorre dispore di une segnalinoi punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda. Troppo spesso le condotte aziendali sono poco lungimiranti, affette da miopia, in quanto si sacrifica la competitività nel medio e lungo termine a beneficio di vantaggi di breve durata. Occirre duqnue il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la Strategia perseguita venga efficacemente realizzata. L’attuazione dei nuovi presupposti anzi detti si scontra con un processo di rendicontazione economico-finanziaria ancorato ad un modello di contabilità idoneo per un ambiente caratterizzato da transazioni dirette, frontali, fra entità indipendenti, e perciò adeguato al contesto attuale solo se integrato dalla valutazione dei beni intangibili di una società. Visione storicaParziali dimensioni della performance aziendale Artifizi contabili Focus sul Sono in grado di raccontare solo una parte della storia passata, il risultato finale delle azioni intraprese, mentre nulla dicono in merito a come realizzare la crescita futura L’estensivo, se non esclusivo, uso di misure finanziarie nelle imprese e quindi l’eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e sul mantenimento di risultati economici a breve termine può indurre le imprese a eccedere negli investimenti a breve, limitando la creazione di valore a lungo termine, soprattutto nell’ambito dei beni immateriali che generano una crescita prospettica. Per di più la ricerca di risultati puramente economici può condurre a minori investimenti tesi al miglioramento dei processi, allo sviluppo delle risorse umane e alla ricerca di relazioni con i clienti. breve termine 4

5 Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice Il confronto obiettivi/risultati viene analizzato solo al vertice dell’impresa. Solo il vertice apprende dagli errori, mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo è inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione. L'avvento dell'era dell'informazione ha reso obsoleti molti dei presupposti tipici della concorrenza dell'età industriale. Il vantaggio competitivo oggi è dettato più dalla capacità dell'impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali che dall'investimento e dalla gestione dei beni reali e tangibili. Gli “intangibile assets” permettono infatti di rafforzare la fedeltà dei clienti preesistenti e di servire in modo efficace e efficiente i nuovi segmenti di clientela, di introdurre prodotti e servizi innovativi da questi richiesti, di produrre prodotti e servizi personalizzati di alta qualità e basso costo e in tempi brevi, di mobilitare le capacità e la motivazione dei dipendenti, di sfruttare la tecnologia e i sistemi informativi. A ciò si aggiunga la necessità non solo di conoscere i risultati ex ante ed ex post, ma anche di gestire per risultati, cioè fare in modo che la misurazione sia utilizzata a supporto dei processi decisionali. Occorre dispore di une segnalinoi punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda. Troppo spesso le condotte aziendali sono poco lungimiranti, affette da miopia, in quanto si sacrifica la competitività nel medio e lungo termine a beneficio di vantaggi di breve durata. Occirre duqnue il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la Strategia perseguita venga efficacemente realizzata. L’attuazione dei nuovi presupposti anzi detti si scontra con un processo di rendicontazione economico-finanziaria ancorato ad un modello di contabilità idoneo per un ambiente caratterizzato da transazioni dirette, frontali, fra entità indipendenti, e perciò adeguato al contesto attuale solo se integrato dalla valutazione dei beni intangibili di una società. Visione storicaParziali dimensioni della performance aziendale Artifizi contabili Focus sul Sono in grado di raccontare solo una parte della storia passata, il risultato finale delle azioni intraprese, mentre nulla dicono in merito a come realizzare la crescita futura L’estensivo, se non esclusivo, uso di misure finanziarie nelle imprese e quindi l’eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e sul mantenimento di risultati economici a breve termine può indurre le imprese a eccedere negli investimenti a breve, limitando la creazione di valore a lungo termine, soprattutto nell’ambito dei beni immateriali che generano una crescita prospettica. Per di più la ricerca di risultati puramente economici può condurre a minori investimenti tesi al miglioramento dei processi, allo sviluppo delle risorse umane e alla ricerca di relazioni con i clienti. breve termine 5

6 Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali La competizione non è più basata solo sull’efficienza interna (basata sui costi), ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come l’innovazione, il tempo, la soddisfazione del cliente. Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es. ROI, fatturato, ecc.) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati. L'avvento dell'era dell'informazione ha reso obsoleti molti dei presupposti tipici della concorrenza dell'età industriale. Il vantaggio competitivo oggi è dettato più dalla capacità dell'impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali che dall'investimento e dalla gestione dei beni reali e tangibili. Gli “intangibile assets” permettono infatti di rafforzare la fedeltà dei clienti preesistenti e di servire in modo efficace e efficiente i nuovi segmenti di clientela, di introdurre prodotti e servizi innovativi da questi richiesti, di produrre prodotti e servizi personalizzati di alta qualità e basso costo e in tempi brevi, di mobilitare le capacità e la motivazione dei dipendenti, di sfruttare la tecnologia e i sistemi informativi. A ciò si aggiunga la necessità non solo di conoscere i risultati ex ante ed ex post, ma anche di gestire per risultati, cioè fare in modo che la misurazione sia utilizzata a supporto dei processi decisionali. Occorre dispore di une segnalinoi punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda. Troppo spesso le condotte aziendali sono poco lungimiranti, affette da miopia, in quanto si sacrifica la competitività nel medio e lungo termine a beneficio di vantaggi di breve durata. Occirre duqnue il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la Strategia perseguita venga efficacemente realizzata. L’attuazione dei nuovi presupposti anzi detti si scontra con un processo di rendicontazione economico-finanziaria ancorato ad un modello di contabilità idoneo per un ambiente caratterizzato da transazioni dirette, frontali, fra entità indipendenti, e perciò adeguato al contesto attuale solo se integrato dalla valutazione dei beni intangibili di una società. Visione storicaParziali dimensioni della performance aziendale Artifizi contabili Focus sul Sono in grado di raccontare solo una parte della storia passata, il risultato finale delle azioni intraprese, mentre nulla dicono in merito a come realizzare la crescita futura L’estensivo, se non esclusivo, uso di misure finanziarie nelle imprese e quindi l’eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e sul mantenimento di risultati economici a breve termine può indurre le imprese a eccedere negli investimenti a breve, limitando la creazione di valore a lungo termine, soprattutto nell’ambito dei beni immateriali che generano una crescita prospettica. Per di più la ricerca di risultati puramente economici può condurre a minori investimenti tesi al miglioramento dei processi, allo sviluppo delle risorse umane e alla ricerca di relazioni con i clienti. breve termine 6

7 Le premesse logiche della BSC
Nessun indicatore a sé stante può fornire una visione completa della performance aziendale Valenza strategica degli indicatori Necessità di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure Preso atto dell’obsolescenza dei sistemi di misurazione delle performance aziendali basati su indicatori di tipo economico-finanziario, è emersa la necessità di integrare questi ultimi, capaci di fornire una visone storica, con altri espressivi dei più significativi driver delle performance future, ossia indicatori normalmente “non monetari” che costituiscono parametri-obiettivo definibili di “gestione strategica” e che riflettono una pluralità di esigenze, strumentali o funzionali rispetto alle aspettative strategiche di valore economico Attraverso questa integrazione si riesce perciò ad avere una visione bilanciata delle diverse componenti della gestione aziendale e potrne verificare la coerenza con le strategie aziendali. Sistemi integrati di misure Indicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative Ottica di breve e lungo periodo 7 7

8 Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che: 95% del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale; 90% delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia; 86% del team esecutivo spende meno di un'ora al mese per discutere la strategia; 60% delle aziende non collega la strategia al budget. 8 8

9 Che cos’è la Balanced Scorecard? È un cruscotto di controllo
Partendo dal dato visivo dello scorecard si è parlato anche di “cruscotto” o di “simulatore di volo”, in quanto il manager aziendale, così come un automobilista o un pilota di aereo, ha bisogno di tenere costantemente sotto controllo una serie di parametri e di indicatori. Si pensi ad un pilota d’aereo che per il volo si serva solo di un strumento finalizzato misurare la velocità relativa dell’apparecchio e che utilizzi solo la propria abilità e l’esperienza per tenere sotto controllo altre variabili come la quota o lo stato del carburante. È certo che a queste condizioni nessuno salirebbe a bordo dell’aereo. Di fatto l’ipotesi descritta è una pura invenzione: i piloti di un jet sono in grado di elaborare informazioni fornite da un gran numero di indicatori. «Eppure navigare fra le società del mondo d’oggi, in ambiente estremamente complessi e competitivi, è altrettanto complicato che pilotare un jet, se non di più. Per quale motivo dovremmo pensare che i dirigenti non abbiano bisogno di una batteria completa di strumenti per guidare le loro società? I manager, così come i piloti, hanno bisogno di strumenti relativi a molti aspetti del loro ambiente e delle prestazioni da offrire per seguire il percorso che li porterà in futuro a ottenere profitti eccellenti». 9 9

10 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)?
La BSC integra visione di breve, medio e lungo termine. La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive: Risultati finanziari (obiettivi di breve termine); Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine); Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni (obiettivi di medio termine); Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di lungo termine). 10 10

11 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)?
L’idea della BSC è: di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dell’azienda, consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati; gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni, allineando i comportamenti di tutti i soggetti all’interno dell’impresa. 11 11

12 Le origini Modello ideato da R. Kaplan e D. Norton (Harvard Business School) nel 1992 Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseball Balanced scorecard = Schede bilanciate Misure di performance di natura non finanziaria Misure che indirizzano le performance future (leading indicators) Misure di peformance di natura finanziaria Misure di risultato (lagging indicators) Il termine Balanced Scorecard è stato mutuato dai tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e in quelle di basket a completamento del punteggio della partita in corso di svolgimento. Infatti in questi due sport il punteggio è la risultante di una combinazione così numerosa di eventi e variabili che si rende necessaria una loro approfondita analisi per poter interpretare correttamente come andrà a finire la partita. Scomponendo il termine, “balanced” sta per equilibrio tra le misure di performance di natura puramente finanziaria e non, le misure di risultato e quelle che indirizzano le performance future; la scheda è bilanciata tra aspetto oggettivo, cioè misure dall’esito facilmente quantificabile, e soggettivo, ossia misure in parte opinabili che operano da driver dell’esito futuro. Le “score card” sono schede attraverso cui tradurre la visione e la missione in azione, pianificare e fissare obiettivi in base alla strategia aziendale, potenziare il feedback e l’apprendimento nell’organizzazione. 12 12

13 Le origini “La prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo). Ben presto, però, abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben più importante: definire e gestire la propria strategia aziendale” Kaplan R. e Norton D., 2002 13 13

14 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)?
La BSC può essere utilizzata: Come strumento di controllo strategico; Come modello di analisi per definire la posizione strategica dell’impresa. La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo, ma si aggiunge a contabilità direzionale, budget, ecc. 14 14

15 Lo strumento Quattro processi di management:
1) tradurre vision e mission in azioni concrete 2) comunicazione e collegamento 3) pianificazione 4) feedback e apprendimento 15 15

16 1) Tradurre in azioni Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditore/top management Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive: - economico-finanziaria - clienti - processi interni - crescita e apprendimento Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive, ma cerca di integrarle, al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche. Le quattro prospettive sono, infatti, collegate da legami di causa-effetto. Si parte della definizone della strategia az. Si dovrà dunque svolgere un'analisi da cui trarre la vision (insieme di valori e convinzioni fondamentali), mission, scelte strategiche, punti di forza e di debolezza dell'azenda, minacce e opportunità del contesto. La mission e la strategia vengono convertire in obiettivi e misure articolati lungo 4 prospettive, di cui quella economico-finanziaria è quella con un'ottica di breve periodo, mentre le altre tre servono a valutare la capacità dell'impresa di creare valore nel medio-lungo termine. Il concetto di valore è l'elemento che lega tutti gli altri elementi della BSC. Infatti il valore per i clienti si crea se gli output che l'azienda offre sul mercato sono, in termini di prezzo e di qualità, ritenuti soddisfacenti. Dunque la creazione di valore per i clienti sarà collegata alla qualità dei processi interni ed esterni all'azienda; questi sono a loro volta connessi alle competenze del personale. La BSC si basa sul riconoscimento della customer satisfaction come orientamento di fondo della condotta aziendale. Gli Autori suppongono che la soddisfazione della clientela abbia un effetto positivo sulla performance economico-finanziaria e che sia l'effetto dell'eccellenza nello svolgimento dei processi interni critici rispetto alle esigenze dei clienti, la quale a sua volta è frutto di competenze e di conoscenze individuali e organizzative presenti in azienda. 16 16

17 1) Traduzione in azioni Ogni prospettiva si articola in:
- obiettivi (priorità-focus di tutta l'impresa) - chiari - vitali - puntuali - misurabili - indicatori (misure dell'andamento delle performance) - bilanciati - allineati alla strategia - dinamici - semplici - accessibili - target (livelli desiderati di performance per obiettivo) l’individuazione di obiettivi di gestione chiari, puntuali e misurabili, rappresenta un presupposto fondamentale affinché ci sia coerenza tra strategia e struttura organizzativa. Gli indicatori dovrebbero essere: bilanciati (cioè considerare tutte le dimensioni che creano valore), vitali (ossia si individuano solo le misure di vitale importanza), allineati alla strategia (le attività devono essere guidate dalla strategia e le misure devono riflettere tale legame), dinamici (ossia adeguabili all’occorrenza), semplici (facili da intendere) e accessibili (nel senso che devono avere a disposizione i dati necessari e devono essere pronti quando ce n’è bisogno).

18 1) Tradurre in azioni

19 1) Tradurre in azioni 1.a. Prospettiva economico-finanziaria
Esempi di Obiettivi – Miglioramento della redditività d’impresa – Incremento tasso di crescita – Incremento valore creato per gli azionisti Esempi di Misure – Reddito operativo – Crescita dei ricavi – ROI – ROE – Riduzione dei costi in specifiche aree

20 1) Tradurre in azioni 1.b. Prospettiva clienti Esempi di Obiettivi
– proporre un certo prezzo, funzionalità e qualità dei prodotti; – raggiungere un certo segmento di mercato; – offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore. Esempi di Misure Lagging – quota di mercato dei prodotti/servizi (n.clienti propri/n.complessivo clienti di un mercato; fatt.proprio/fatturato complessivo di un mercato); – tasso di fidelizzazione della clientela (% crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti); - grado di soddisfazione dei clienti (commenti, griglie di valutazione del sistema prodotto offerto); - redditività dei clienti.

21 1) Tradurre in azioni 1.b. Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti: 1) attributi prodotto/servizio - funzionalità, prezzo, qualità 2) relazioni con il cliente - consegna nei tempi e nei modi adeguati - assistenza post-vendita 3) immagine e reputazione dell'azienda - pubblicità - politiche di qualità prodotto/servizio Le misure leading sono i driver della proposta di valore affinchè i clienti dei segmenti cui è rivolta diventino e rimangano fedeli all'impresa e quindi rappresentano le modalità di ottenimento dei risultati. Tali misure e ruotano intorno a tre aspetti: 1) attributi prodotto/servizio - misure: riguardano funzionalità, prezzo, qualità 2) relazioni con il cliente - consegna nei tempi e nei modi adeguati - assistenza post-vendita 3) immagine e reputazione dell'azienda - pubblicità - politiche di qualità prodotto/servizio

22 1) Tradurre in azioni 1.c. Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine. Esempi di obiettivi: - Migliorare la qualità del prodotto - Innovazione aziendale Esempi di misure: - N. pezzi difettosi - N. nuovi prodotti sviluppati in un ∆t - Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti 􏰀 Prospettiva interna le cui misure derivano da azionisti e clienti Si individuano i processi interni critici che consentono di attirare e mantenere la clientela e che permettono di soddisfare le aspettative in termini di redditività degli azionisti. Si monitora la “short wave” e la “long wave” della creazione del valore. La short wave inizia con la ricezione di un ordine da parte di clienti esistenti e finisce con la consegna del prodotto, invece la long wave comprende anche i processi di innovazione finalizzati all’attuazione delle strategie considerate più importanti per il conseguimento della mission aziendale. Con la BSC la creazione di valore può avvenire sia nel breve periodo, attraverso il monitoraggio e il miglioramento dei processi esistenti, sia nel lungo periodo, grazie ai processi di innovazione. Dunqu considerando la long wae fa scoprire all'azienda processi del tutto nuovi sui quali eccellere

23 1) Tradurre in azioni 1.d. Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets): 1) capitale umano (competenze e abilità) 2) capitale informativo (flusso informativo, sistemi informativi e struttura informatica) 3) capitale organizzativo (leadership, teamwork, cultura, allineamento) capitale umano: espresso dalle abilità e dalle competenze strategiche necessarie per poter eseguire con successo la strategia; capitale informativo: espresso dal flusso di informazioni, dal sistema informativo e dalla struttura informatica di supporto all’esecuzione della strategia; capitale organizzativo: espresso in leadership, lavoro di squadra, cultura e allineamento.

24 1) Tradurre in azioni PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo: Deve contribuire più o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi; È caratterizzato da priorità Alta, Media, Bassa; Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e può essere Forte o Debole. INDICATORI DI PERFORMANCE A valle della definizione degli obiettivi, vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi, di tipo economico e gestionale, al raggiungimento dell’obiettivo; Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget. capitale umano: espresso dalle abilità e dalle competenze strategiche necessarie per poter eseguire con successo la strategia; capitale informativo: espresso dal flusso di informazioni, dal sistema informativo e dalla struttura informatica di supporto all’esecuzione della strategia; capitale organizzativo: espresso in leadership, lavoro di squadra, cultura e allineamento.

25 Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria A Creazione di valore Activity based costing Activity based management C -Sviluppo nuovi prodotti -Crescita organizzativa -Competenze del personale D BALANCED SCORECARD Gestione per processi Sviluppo futuro capitale umano: espresso dalle abilità e dalle competenze strategiche necessarie per poter eseguire con successo la strategia; capitale informativo: espresso dal flusso di informazioni, dal sistema informativo e dalla struttura informatica di supporto all’esecuzione della strategia; capitale organizzativo: espresso in leadership, lavoro di squadra, cultura e allineamento. Qualità totale, redditività per clienti B Orientamento al cliente

26 2) Comunicare e collegare
Comunicare (bollettini, circolari, annunci,…) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dell'organizzazione; Allineare gli obiettivi individuali alla strategia; Fissare scadenze a breve termine per le misure comprese nella scheda; Correlare sistemi incentivanti con le misure della BSC. Fissare scadenze a breve termine per le misure comprese nella scheda per poter analizzare i risultati economici attraverso verifiche mensili e trimestrali in cui discutere non solo il modo in cui sono stati raggiunti i risultati passati ma anche se le aspettative per il futuro restano valide.

27 Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa.
3) Pianificare Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa. Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget. lL collegamento tra BSC e budget è quasi automatico in quanto, una volta definiti per ogni prospettiva le variabili di rilevanza strategica, le misure che le descrivono e i target, si delineano i programmi d’azione finalizzati a conseguire i target definiti traducendo questi ultimi in azioni. È da questi programmi che nasce il budget, poiché vengono tradotti in termini quantitativo-monetari. In questo modo i programmi non sono più il frutto dei soli obiettivi finanziari, ma derivano dai target della BSC, realizzando così il collegamento tra strategia e gestione operativa.

28 4) Feedback e apprendimento
La strategia sta funzionando? Cd. “double loop process” ossia si verifica se l'attuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia è ancora valida e destinata al successo Visione Performance Strategia Azioni Obiettivi Target Driver

29 I vantaggi Sistema multidimensionale di misurazione
Traduzione della strategia in azioni Processo di apprendimento strategico Allineamento dei comportamenti Maggiore accountability Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti intangibili

30 Le criticità È necessaria la formulazione di una strategia chiara e condivisa Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici Resistenze culturali Necessità di creare un'adeguata tecnologia informatica Tempi e costi Enfasi di tipo top-down Difficoltà di individuazione di misure non finanziarie Difficoltà a limitare n. obiettivi e indicatori Resistenze del management perchè è richiesto loro di impegare tempo nel produrre le informazioni necessarie non disponibili e perchè ci sono informazioni che, se trasmesse al top mangement, possono far diminuire il loro potere.

31 La diffusione La diffusione della BSC in Italia % % % % Bubbio, 2004
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