IL PROCESSO BUDGETING NELLE AZIENDE SANITARIE:UN CASO ECCELLENTE

Presentazione sul tema: "IL PROCESSO BUDGETING NELLE AZIENDE SANITARIE:UN CASO ECCELLENTE"— Transcript della presentazione:

1 IL PROCESSO BUDGETING NELLE AZIENDE SANITARIE:UN CASO ECCELLENTE
SEMINARIO IL PROCESSO BUDGETING NELLE AZIENDE SANITARIE:UN CASO ECCELLENTE Dott.Roberto Spaccini, Socio Partner Teikos Solutions srl Società di Consulenza di Direzione Aziendale

2 Processo Budgeting 2003 Incontro con i CdR
Azienda Ospedaliera Melegnano Processo Budgeting 2003 Incontro con i CdR

3 Gli obiettivi regionali 2003 Il percorso Budget 2003 : le novità
Agenda Gli obiettivi regionali 2003 Il percorso Budget 2003 : le novità Le Schede Budget 2003

4 Macro Obiettivi Regionali
Obiettivi Economici Obiettivi contrattati con la Asl

5 Obiettivi Economici Razionalizzazione della spesa del personale con riduzione dell’1,8% dei costi 2002 Razionalizzazione con contenimento della spesa beni e servizi

6 Le azioni per la razionalizzazione delle risorse umane (strutturate e collaborazioni)
Razionalizzazione e riorganizzazione dell’offerta dei servizi (Ambulatoriali e/o di unità operative ospedaliere) Filtro ai ricoveri impropri Definizione dei percorsi diagnostico terapeutici

7 Le azioni per la razionalizzazione dei beni e servizi sanitari
Tendenziale contenimento degli acquisti esternalizzati Tendenziale contenimento dei beni sanitari (presidi, farmaceutica, …) Tendenziale contenimento delle prestazioni intermedie (Laboratorio , Radiologia)

8 Contenuto Contratto (punto 12 Delibera 12287 4 Marzo 2003)
La contrattazione attiene alla produzione erogata dalle strutture ubicate nel territorio della Asl Le prestazioni erogate a pazienti extra regione e stranieri non regolarizzati sono remunerati a produzione effettiva Casistica rappresentata in sei classi : Medici Alto Peso (>= Euro 1.751) Medici Basso Peso Chirurgici Alto Peso (>= Euro 2.160) Chirurgici Basso Peso DH Medico DH Chirurgico Punto DRG Regione Lombardia = Euro 2.618,44

9 Segue… Budget Prestazioni di ricovero contrattato con la Asl è pari a mln di Euro per residenti Regione Lombardia Specificazione delle modalità di controllo e di verifica dell’appropriatezza generica e specifica delle prestazioni rese Budget Prestazioni ambulatoriali contrattato con la Asl è pari al 95% dell’erogato 2002 (escluso Dialisi-Radioterapia-Neuropsichiatria Infantile-Prestazioni 46/SAN) Rispetto dei tempi di attesa sentinella per prestazioni concordate e definizione della penalizzazione economiche in caso di sforamento

10 Appropriatezza generica
Valutazione dei ricoveri in regime ordinario applicando lo strumento RL-PVA (LEA , Eventi sentinella, controlli casuali) Appropriatezza specifica Applicazione Piani diagnostico terapeutici già definiti (6 DRG specifici) In via di definizione Piani diagnostico terapeutici per altri 6 DRG ad alta remunerazione

11 Il sistema di programmazione e controllo
Budget Programmazione strategica Svolgimento e misurazione dell’attività Reporting e Valutazione Aspetti organizzativi Quale supporto del Controllo di Gestione? Strumenti operativi

12 Le novità del Processo Budget
Misurazione e valutazione a 3 livelli: Azienda,Dipartimenti, CdR Un sistema più orientato alla guida dell’organizzazione Tale metodologia però presentava diversi limiti : Difficile allineamento e correlazione tra Strategie aziendali e obiettivi operativi. Il piano obiettivi strategici e azioni risultava essere una “traccia” non misurata rispetto agli obiettivi dei livelli inferiori. Non veniva esplicitamente misurata la performance del livello aziendale e delle Macrostrutture ma solo la performance dei vari CdR Vi era un monitoraggio della strategia fortemente orientato agli aspetti economici della gestione misurando solo in modo estemporaneo altre prospettive altrettanto importanti quali la qualità erogata, i tempi di attesa,….. Una attività di programmazione troppo ancorata al passato troppo orientata al passato e scarsamente dedotta da una corretta attività di analisi/programmazione/simulazione (analisi what if) Un sistema di misurazione che partiva dai dati storici (Riduzione del o aumento del) e non dai risultati attesi

13 Le novità del Processo Budget
Programmazione Economica integrata al Processo Budgeting Creazione di un Feed Back periodico (mensile o trimestrale) sui risultati conseguiti rispetto agli attesi Tale metodologia però presentava diversi limiti : Difficile allineamento e correlazione tra Strategie aziendali e obiettivi operativi. Il piano obiettivi strategici e azioni risultava essere una “traccia” non misurata rispetto agli obiettivi dei livelli inferiori. Non veniva esplicitamente misurata la performance del livello aziendale e delle Macrostrutture ma solo la performance dei vari CdR Vi era un monitoraggio della strategia fortemente orientato agli aspetti economici della gestione misurando solo in modo estemporaneo altre prospettive altrettanto importanti quali la qualità erogata, i tempi di attesa,….. Una attività di programmazione troppo ancorata al passato troppo orientata al passato e scarsamente dedotta da una corretta attività di analisi/programmazione/simulazione (analisi what if) Un sistema di misurazione che partiva dai dati storici (Riduzione del o aumento del) e non dai risultati attesi

14 La struttura degli obiettivi per il 2003
Livelli Obiettivi Azioni Indicatori DG Obiettivi Strategici Azioni Strategiche Misure Strategiche Dipto Obiettivi di Dipto Azioni di Dipto Misure di Dipto La nuova metodologia in corso di adozione cerca di superare questi limiti attraverso Una chiara definizione di quelli che sono a livello strategico le gli obiettivi le azioni e soprattutto gli indicatori che mi misurano il raggiungimento o meno dei miei obiettivi aziendali Una forte correlazione tra Obiettivi Azioni e Indicatori ai vari livelli dal vertice al singolo individuo) che mi garantisce un allineamento strategico e quindi uno sforzo comune verso obiettivi comuni nonché un facile feed back tra i vari livelli in quanto obiettivi azioni e indicatori sono strettamente connessi Questa nuova metodologia crea una forte comunicazione e comprensione di come la Macrostruttura , il CdR e lo stesso individuo concorre al raggiungimento degli Obiettivi Strategici Aziendali CdR Obiettivi CdR Azioni CdR Misure CdR

15 Questo ci cosente periodicamente di capire “dove stiamo andando”?
Cruscotto Strategico Azioni/Indicatori Strategici Direzione Generale Cruscotto DIpartimento Dipartimento X Dipartimento Y Dipartimento Z Dipartimento Azioni/Indicatori CDR CdR... CdR ….. CdR... ….. Cruscotto CdR Azioni/Indicatori CdR

16 L’allineamento e la correlazione degli obiettivi
Obiettivi Aziendale/Dipartimento Obiettivo CdR 1 Obiettivo CdR3 Obiettivo CdR 2

17 L’allineamento e la correlazione delle azioni e degli indicatori
Azioni/Indicatori Aziendale/Dipartimento Azioni/Indicatori CdR 1 Azioni/Indicatori CdR 3 Azioni/Indicatori CdR 2

18 Il precedente processo budgeting DEFINIZIONE OBIETTIVI AZIENDALI
PROGRAMMAZIONE ECONOMICA BPE

19 Bilancio Economico Preventivo
Il Processo Budgeting Strategie Bilancio Economico Preventivo Obiettivi CdR/Livelli di Management Obiettivi Obiettivi In Nettuno esiste la possibilità di legare ad ogni obiettivo le risorse utilizzate per il suo raggiungimento ; per quest’anno per semplificare le cose si è scelto di non legare le risorse a ciascun obiettivo ma di creare un’obiettivo fittizio dove inserire le varie tipologie di risorse del CDR Risorse e Attività Azioni Azioni Bdg Personale Bdg Beni Sanitari Bdg Investimenti Bdg Centrali Bdg Attività Bdg Altri ricavi Bdg Personale Bdg Beni Sanitari Bdg Investimenti Bdg Centrali Bdg Attività Bdg Altri ricavi Consolidamento Risorse e Attività Sistema Premiante Indicatori Indicatori Verifiche Verifiche Bdg Centrali

20 La negoziazione Budget 2003 : Gli Attori
Direzione Generale Gestori di Risorsa Supporto Responsabili di Dipartimento Provveditorato Controllo di Gestione Farmacia Personale Qualità,MkT,Formazione CdR 1 CdR 3 CdR 2

21 Tale metodologia però presentava diversi limiti :
Difficile allineamento e correlazione tra Strategie aziendali e obiettivi operativi. Il piano obiettivi strategici e azioni risultava essere una “traccia” non misurata rispetto agli obiettivi dei livelli inferiori. Non veniva esplicitamente misurata la performance del livello aziendale e delle Macrostrutture ma solo la performance dei vari CdR Vi era un monitoraggio della strategia fortemente orientato agli aspetti economici della gestione misurando solo in modo estemporaneo altre prospettive altrettanto importanti quali la qualità erogata, i tempi di attesa,….. Una attività di programmazione troppo ancorata al passato troppo orientata al passato e scarsamente dedotta da una corretta attività di analisi/programmazione/simulazione (analisi what if) Un sistema di misurazione che partiva dai dati storici (Riduzione del o aumento del) e non dai risultati attesi

22 La compilazione delle schede Bdg 2003
Le schede budget 2003 Guida alle schede Le Note alle schede

23 La Programmazione delle Risorse e Attività
Negoziati con ogni singolo Dipto e CdR Costi e Ricavi Controllabili Si è diviso le risorse in controllabili e non controllabili : le risorse controllabili inserite sono le risorse considerate sulle quali il responsabile riesce in qualche modo ad incidere. Per quest’anno le risorse non controllabili non sono state inserite in Nettuno. La definizione della struttura delle risorse è piuttosto importante sostanzialmente per due prdini di motivi 1) devono scaturire le informazioni che permettono ai gestori di risorsa (Farmacia, Personale, Provveditorato, …) di dar corso alle procedure di acquisto in corso d’anno e di controllare in corso d’anno i Bdg Negoziati 2) Devono scaturire le informazioni per la definizione del Bilancio Economico Preventivo (BPE) Sulla definizione degli articoli (disaggregazione delle risorse) si è pensato anche a strutturare l’informazione in modo da poter agevolare il più possibile a) il successivo controllo economico delle risorse negoziate sia da parte dei gestori di risorse (personale, provveditorato, …) sia da parte dei reali controllati (CdR ,Macrostrutture,..) sia b) la redazione del Bilancio Economico Preventivo Negoziati con ogni singolo Gestore di Risorsa/Uffici Acquisti Costi e Ricavi Non Controllabili

24 Le schede Budget di CdR – Le risorse
Personale Strutturato Personale Strutturato Si negozia a livello di Dipto - CDR di Line Beni Sanitari Beni Sanitari Prestazioni Intermedie Prestazioni Acquistate all’esterno Prestazioni Acquistate all’esterno

25 Σ Le schede Budget – Le risorse Si negozia direttamente con il CdR
Personale Strutturato Si negozia direttamente con il CdR Beni Sanitari Prestazioni Intermedie Prestazioni Acquistate all’esterno Σ Si negozia direttamente con il Dipto Collaborazioni Formazione Investimenti

26 Σ Le schede Budget – Le risorse Si negozia direttamente con il CdR
Personale Strutturato Beni Sanitari Σ Si negozia direttamente con il Dipto Collaborazioni Formazione Investimenti

27 Le schede Budget – Le Attività
Indicatori di ricovero Si negozia a livello di Dipto - CDR di Line Primi 30 DRG Provenienza Pazienti Prestazioni Erogate

28 Le schede Budget di CdR – Le Attività
Si negozia a livello di Dipto - CDR di Line Prestazioni Erogate

29 CONSOLIDAMENTO RISORSE E ATTIVITA’ DAI CDR AL DIPARTIMENTO
PERSONALE BENI SANITARI CDR 1 DIP.TO x CDR 2 Σ PERSONALE BENI SANITARI CDR 3 PERSONALE BENI SANITARI

30 Le schede Bdg 2003 – Gli Obiettivi
Azione 1 Indicatore 1 Valore Atteso 1 Obiettivo Azione 2 Indicatore 2 Valore Atteso 2 Azione 3 Indicatore 3 Valore Atteso 3 PESATURA OBIETTIVO

31 Le schede Bdg 2003 – Esempio Obiettivi Miglioramento Appropriatezza
Azione Indicatore Valore Atteso Definizione di una regolamento per l’accesso al Day Surgery Presentazione regolamento Entro il 30 Maggio 2003 Obiettivo Miglioramento Appropriatezza Incremento indice di day surgery Indice di day surgery = 90% PESATURA OBIETTIVO