CICLO DI CONVERSAZIONI SUL TRANSFER PRICING ASPETTI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E GESTIONALI Materiale a cura di GUIDO CERRATO – BROWN & Co S.r.l. Ordine.

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1 CICLO DI CONVERSAZIONI SUL TRANSFER PRICING ASPETTI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E GESTIONALI Materiale a cura di GUIDO CERRATO – BROWN & Co S.r.l. Ordine Dottori Commercialisti – Torino, 13 maggio 2005

2 Esistenza, in un’Impresa/Gruppo, di cessioni “interne” di beni/servizi Misurare tali cessioni Valutare tali cessioni e l’impatto (economico) sull’entità organizzativa (Divisione, Società) cedente e su quella “ricevente” Valutare le perfomance del management Ecc… Transfer Price (TP) come “strumento” di allocazione delle risorse

3 La correlazione tra TP e STRATEGIA dipende da 2 variabili Esistenza di obiettivi di integrazione verticale e/o di processo tra Centri di Profitto/Società? Autonomia decisionale SìNo Connotazione di autonomia del business del CdP/Società cedente rispetto a quello degli altri CdP/Società? TP “Market Based” TP “Cost Based” TP “Market Based” Dual Pricing Alternativa Sì No

4 Dalla combinazione delle suddette variabili scaturiscono le seguenti principali configurazioni di TP: Trasferimenti “al costo” (full cost) Standard Full Cost Full Cost Effettivo Trasferimenti “al valore di mercato” Prezzo di Mercato “puro” Prezzo di Mercato “rettificato” (es: listino – x%; prezzo al distributore; ecc…) Costo + Margine Dual Pricing Poco applicati e comunque solo per trasferimenti tra Divisioni/Società all’interno del territorio nazionale

5 TIPOLOGIA DELLE CONFIGURAZIONI DI COSTO TIPOLOGIA DELLE VOCI DI COSTO COSTO PRIMO COSTO INDUST. COSTO COMPL. COSTO PIENO MATERIALE DIRETTO LAVORO DIRETTO SPESE GENERALI DI PRODUZIONE SPESE GENERALI DI AMMINISTRAZIONE ONERI FIGURATIVI LE CONFIGURAZIONI DI COSTO Il costo è un graduale addensamento di oneri diretti ed indiretti riferibili ad un determinato “oggetto” di calcolo.

6 Trasferimenti al “Valore di Mercato” L’obiettivo è definire un “fair price”, cioè il prezzo che verrebbe pagato da un cliente esterno per quel bene/servizio, in quello stadio del processo produttivo e/o di commercializzazione.

7 Prezzo di Mercato “puro” (es: CUP) Utilizzabile in caso di “autonomia decisionale” dei CdP/Società in merito alle transazioni interne In caso di difficoltà nell’identificazione di un “Prezzo di Mercato” applicabile, questo viene determinato con la libera negoziazione tra i manager dei CdP/Società coinvolti

8 Prezzo di Mercato “rettificato” Il prezzo di riferimento viene rettificato per tener conto dei diversi (minori) costi correlabili alle transazioni interne (es: distribuzione, marketing, rischi su crediti, …) La rettifica consiste in uno “sconto” applicato al prezzo di riferimento (es: prezzo di listino, prezzo ai distributori, prezzo ad una speciale categoria di clienti, …) La quantificazione della “rettifica” non può prescindere da una corretta analisi funzionale e “lettura” dei processi aziendali. Stante il riferimento “esterno” di prezzo, la politica di TP deve monitorarne l’andamento apportando, se e quando necessario, gli opportuni adeguamenti (idem per prezzo di mercato “puro”)

9 Costo + Margine Alternativamente all’utilizzo di prezzi di riferimento “esterni”, si prende come base il costo di produzione di un bene/servizio e si aggiunge un “mark-up” a copertura delle spese generali e di una % di profitto. Spesso usato per beni proprietari/unici, o ceduti esclusivamente internamente, per i quali non esiste un prezzo di mercato. Utilizzato in caso di forte difformità tra le caratteristiche (fisiche, di processo, di volume, …) dei beni/servizi venduti internamente e quelli venduti sul mercato. Il mark-up viene di solito così quantificato: Consente di perseguire un margine lordo/ROI pari a quello di prodotti simili venduti esternamente Consente di perseguire un margine lordo/ROI pari a quello medio dell’azienda/Gruppo Può essere una configurazione transitoria

10 Dual Pricing Consiste nel valorizzare le cessioni a “valore di mercato” per il CdP/Società cedente e a “costo” per il CdP/Società acquirente Di complicata gestione (es: necessità di eliminare duplicazioni di margini), ma consente di valorizzare la performance del “cedente” senza penalizzare l’ “acquirente” Non è mai una soluzione di lungo periodo, ma limitata nel tempo e a particolari beni/servizi scambiati internamente

11 La stretta correlazione con le strategie impone una visione dinamica della politica di TP aziendale “Allineamento” all’evoluzione del ciclo di vita del prodotto/servizio “Allineamento” ai mutamenti organizzativi dell’azienda Ecc…

12 Se la Strategia aziendale condiziona fortemente la configurazione di TP, il Processo Amministrativo è lo strumento con cui la politica di TP viene implementata all’interno dell’azienda stessa. Il Processo Amministrativo si sostanzia in 5 aspetti: Modalità di definizione del TP (es: definito “negozialmente”, oppure mediante regole e/o formule predefinite) Definizione degli attori coinvolti (es: solo managers del CdP/Società “cedente”, solo top management di Gruppo, managers di tutti i CdP/Società interessate dai trasferimenti, …) Quantità e qualità delle informazioni utilizzate (es: prezzi dei concorrenti, data base “pubblici”, dati settoriali, …) Tempistiche (es: definizione annuale in sede di budget; revisioni sistematiche periodiche, revisioni occasionali, …) Modalità di risoluzione degli eventuali conflitti (es: coinvolgimento del top management – di Gruppo; coinvolgimento di organi deputati; …)

13 A prescindere dalla politica di TP e dalla specifica configurazione adottata, solo una chiara e formalizzata analisi della “catena del valore” aziendale, consente una corretta e sostenibile allocazione delle risorse alle singole transazioni aziendali (“interne” ed “esterne”). Spesso i “tradizionali” criteri di ripartizione dei costi indiretti (es: % fatturato, % acquisti, …) non sono rappresentativi dell’effettivo assorbimento di attività da parte dei vari prodotti (Activity Based Costing). Una lettura “di processo” dell’azienda (specie per i processi di “supporto”) consente una più coerente allocazione delle risorse, là dove sono consumate, ed un’opportunità per far emergere inefficienze operative il cui monitoraggio e la cui eliminazione potrebbero essere la chiave per il mantenimento del vantaggio competitivo dell’azienda nel tempo. CONCLUSIONI

14 OGGETTO IMPUTAZIONE COSTI INDIRETTI METODO TRADIZIONALE A B C CENTRI DI COSTOATTIVITÀ

15 FASI ABC l Imputazione COSTI DIRETTI ai PRODOTTI l Imputazione COSTI INDIRETTI alle ATTIVITÀ che ne determinano il sostenimento l Individuazione GENERATORI DI COSTO per ciascuna ATTIVITÀ’ (es: numero fatture) l Quantificazione VOLUME DI ATTIVITÀ del periodo (es: 1000 fatture/anno) l Calcolo COSTO per UNITA’ DI ATTIVITÀ (es: L./fattura) l Imputazione costi delle Attività ai PRODOTTI, in base all’assorbimento di attività da parte di ciascun prodotto

16 N. Modifiche per Singolo Prodotto N. Set-Up per Singolo Prodotto N.Ispezioni per Singolo Prodotto Lire/ModificaLire/Set-up Lire/Ispezione Numero Totale Modifiche Numero Totale Set-up Numero Totale Ispezioni ProgettazioneSet-up Ispezione Costo della Complessità Attività Generatore Lire per Generatore Unità di Generatore per Prodotto ::: === XXX COSTO DI PRODOTTO COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI