Gestione progetto organizzazione d’impresa

Presentazione sul tema: "Gestione progetto organizzazione d’impresa"— Transcript della presentazione:

1 Gestione progetto organizzazione d’impresa

2 Il sistema impresa

3 Impresa L’impresa è uno degli strumenti espressi dalla collettività per far fronte alle proprie esigenze in termini di beni e servizi. L’impresa può essere interpretata come un sistema sociale, non spontaneo e aperto. Per sistema intendiamo un complesso di parti aggregate in modo non casuale e in relazione di interdipendenza, in cui le relazioni esistenti possono essere descritte. 3

4 Elementi di un’impresa
La dimensione di un’impresa è sempre formata da un insieme coordinato di elementi che si relazionano in modo interdipendente e complementare: • umano: che fornisce attività sotto forma di lavoro. • materiale: identificato dal capitale monetario che viene parzialmente tradotto in mezzi di produzione. 4

5 Impresa e l’ambiente L’impresa attinge energie dall’ambiente circostante, le risorse in entrata, gli input e li struttura per ottenere degli output (beni e servizi) che rimette allo stesso ambiente, a intervalli temporali predefiniti e per i quali persone esterne all’azienda sono disposte a cedere denaro che diventa nuova “energia” che consente di riattivare ancora il ciclo. Schematizzando in modo molto semplice otteniamo un sistema impresa: 5

6 Organizzazione d’impresa
L’organizzazione dell’impresa può essere paragonata a un ingranaggio in cui ognuno ha il suo ruolo preciso. L’organizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output. 6

7 Controllo d’impresa Implicito nel concetto di sistema organizzato secondo un determinato modello è l’idea del controllo che rappresenta una regola di funzionamento e che ne consente la correzione. Sono necessari dei sensori predisposti a controllare la corrispondenza degli output con gli obiettivi che si è prefissati. L’impresa per sopravvivere ha necessità di meccanismi di autoregolazione o feedback, che si traducono nell’adozione di sistemi di controllo che servono al sistema stesso per regolarsi attraverso un confronto continuo tra i risultati effettivamente ottenuti con i risultati attesi. 7

8 Controllo d’impresa e contabilità
Nell’impresa, uno degli strumenti utilizzati per il controllo è la contabilità. La contabilità generale ha come obiettivo finale la redazione annuale del bilancio. Spesso è necessario ricorrere a un controllo continuo, che la stesura di un bilancio annuale non può garantire, e con un livello di disaggregazione dei dati omogeneo all’organizzazione e finalizzato alla misura delle singole prestazioni. Per questo si ricorre allo strumento della contabilità industriale. 8

9 Classificazione impresa per obiettivi
Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri attraverso i quali esse si pongono i propri obiettivi. In particolare un’impresa può essere: product oriented, in cui è la produzione che fissa gli obiettivi: l’impresa decide ciò che deve produrre. market oriented, in cui si parte dalla domanda (demand pull) e in base a ciò che il cliente chiede, l’impresa orienta la sua produzione. 9

10 Contabilità industriale
Le imprese che producono diversi beni o servizi, ossia imprese multiprodotto, fanno ricorso alla tecnica della contabilità industriale o analitica. Questa tecnica divide i costi in due categorie: • Costi diretti: sono quei costi che è possibile attribuire a un determinato prodotto (bene o servizio). • Costi indiretti: sono quei costi comuni a più prodotti, e che quindi non sono attribuibili unicamente a una voce di profitto. Bisogna, inoltre, distinguere: • Centri di profitto: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte di profitto. • Centri di costo: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte dei costi. I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto sono diretti; quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con nessun centro di profitto sono indiretti. 10

11 Tecniche di contabilità industriale
Le tecniche classiche di contabilità industriale sono quelle del: full costing direct costing 11

12 Full costing Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto, procedendo alla ripartizione dei costi indiretti, in base a parametri precedentemente stabiliti. Il vantaggio di tale approccio è quello di poter attribuire un utile a ogni singolo prodotto. Lo svantaggio è che ciò passa attraverso una ripartizione dei costi indiretti che non ha alcuna corrispondenza reale. Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di NON permettere una valutazione sufficientemente accorta per la gestione della produzione. 12

13 Direct costing Nella tecnica del direct costing s’introduce invece la voce margine contributivo, ossia la differenza tra i ricavi d’ogni singolo prodotto e i rispettivi costi diretti. Il vantaggio della tecnica direct costing è nel permettere di valutare la convenienza della produzione del singolo prodotto, e quindi l’importanza che ciascuno di essi riveste ai fini della redditività aziendale. 13

14 Tecnica ABC Altra tecnica più evoluta di contabilità industriale: l’ABC (Activity Based Costing). Basata sul principio dell’attribuzione dei costi indiretti alle singole attività attraverso dei driver, cioè dei parametri di ripartizione della singola attività che tengano conto degli effettivi costi. Per esempio, posso usare il driver del tempo che ogni operatore del call center impiega parlando con il singolo cliente per ripartire lo stipendio dell’operatore e le spese telefoniche, e così via. 14

15 Obiettivi, costi e ricavi di impresa
Affinché un’azienda operi all’interno di un sistema economico deve porsi degli obiettivi. L’insieme di questi è detto mission. L’azienda ha lo scopo di soddisfare un bisogno attraverso la produzione di beni o servizi e questo obiettivo deve creare valore (guadagno, utili, benessere...) per garantire nel lungo periodo l’esistenza dell’azienda stessa, ossia la vision. All’interno di un’organizzazione aziendale gli strumenti amministrativi per il conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget. I budget possono essere redatti su due tipi d’approccio: - il top-down (dall’alto al basso) - il bottom-up (dal basso all’alto). 15

16 Top-down e bottom-up Nell’approccio top-down gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali e imposti alle diverse aree produttive. In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si incontrano difficoltà a fornire informazioni di dettaglio e a motivare i singoli operatori. La realtà, infatti, ci insegna che, nel fissare un obiettivo, è fondamentale il coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire. Nell’approccio bottom-up si chiede ai responsabili delle aree di porsi propri obiettivi; sarà cura dei vertici prenderne atto. Questo tipo d’approccio è fortemente motivante, ma ha lo svantaggio che i responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facile conseguimento. Vi è inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che sono gli obiettivi aziendali generali. Nella realtà si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i sistemi top-down e bottom-up, attraverso una contrattazione a più livelli gerarchici. 16

17 Budget Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi è dato dal budget, termine francese che significa bilancio, ma che nella notazione anglosassone ha assunto il significato prima di “bilancio preventivo” e poi di “sistema integrato di previsioni inerenti le differenti aree di attività dell’impresa”. 17

18 Norme per fissare il budget
Il budget può essere scritto seguendo criteri: quantitativi (per esempio quanti pezzi produr- re in un certo periodo) di tipo monetario (per esempio quanto fatturare), misti (quantità fisiche e monetarie). L’orizzonte temporale del budget varia, e per questo si parla di budget: a breve termine (se inferiore all’anno), a medio termine (da uno a tre anni), a lungo termine (oltre i tre anni). Quando si fissano budget a lungo termine, è necessario porre degli obiettivi intermedi che permettano controlli continui, Questa articolazione su diversi piani temporali, pone la necessità di dettagliare i programmi in modo più o meno preciso: PIÙ L’OBIETTIVO È VICINO, MAGGIORE DOVRÀ ESSERE IL LIVELLO DI DETTAGLIO. 18

19 Tipi di budget Ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi, sotto il controllo e il coordinamento dei vertici. Si capisce che i vari budget NON sono indipendenti l’uno dall’altro. Il primo budget che è redatto è il budget delle vendite: cerca di prevedere l’andamento del mercato. Funziona come dato d’input per il budget di produzione e dei costi di produzione. C’è poi il budget dei costi fissi, che è in qualche modo indipendente dai volumi di produzione. Vi è inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si stabilisce l’acquisto o la cessione di fattori produttivi. Tutti questi budget confluiscono nel budget patrimoniale generale, in cui vengono registrati gli effetti finanziari di tutti i budget precedenti. Il budget più importante, che deve essere controllato continuamente, è il budget dei flussi di cassa, primo strumento per controllare i conti dell’impresa. 19

20 Costi e ricavi d’impresa
Ogni impresa, nel suo operare all’interno di un contesto economico, da un lato sostiene delle spese, e dall’altro, attraverso la produzione di beni e servizi, ottiene dei ricavi. È importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene, la figura mostra come la produzione compensi i costi attraverso i ricavi. 20

21 Costi fissi e costi variabili
All’interno di un’impresa non tutti i costi sono dello stesso tipo, in particolare avremo: costi fissi, sono i costi che l’impresa sostiene per il solo fatto di esistere, indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza. costi variabili, sono quelli che cambiano al variare dei costi di produzione, delle materie prime e della componentistica, dell’energia elettrica consumata per i macchinari, delle provvigioni ecc. 21

22 Diagramma break even point
Volendo determinare le condizioni di redditività dell’impresa sapendo quali sono i suoi costi fissi CF, i suoi costi variabili CV e i suoi ricavi R è possibile affidarsi al diagramma break even point: 22

23 Struttura organizzativa d’impresa
Nella progettazione di un’impresa, come in qualunque struttura sociale, è di fondamentale importanza definire una struttura organizzativa. In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun elemento. 23

24 Principi struttura organizzativa d’impresa
La progettazione della struttura organizzativa dell’impresa deve rispettare dei principi, la cui utilità è data dall’esperienza, essi sono: • Principio dell’unità di comando, necessario perché in ogni organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza. Secondo tale principio, ogni deve avere uno e un solo superiore diretto. • Principio del numero ottimale di dipendenze dirette, scaturisce dall’esistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono essere controllate direttamente da un capo. Esiste anche un limite minimo perché il ruolo di un capo è quello di coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola persona. L’esperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da tre a quindici. 24

25 Organizzazione di tipo gerarchico
Il principio dell’unità di comando e del numero ottimale di dipendenza determinano quella che è detta organizzazione di tipo gerarchico od organizzazione line. La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di un’impresa è detto organigramma di cui vediamo un esempio: 25

26 Organizzazione Line-staff
All’interno di una struttura organizzativa gerarchica, spesso sono presenti anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: per esempio l’autista e la segretaria del direttore generale dipendono direttamente da quest’ultimo, ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del direttore generale. Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed è la più usata: essa è un’organizzazione line con posizioni di staff. 26

27 Organizzazioni funzionali e divisionali
Quando l’organizzazione è di tipo semplice, la line con qualche posizione di staff è ampiamente sufficiente, ma se l’organizzazione è più complessa e differenziata, bisogna decidere come ripartire i compiti all’interno dell’organigramma. Attraverso: Organizzazione funzionale, in cui la suddivisione primaria delle mansioni avviene per funzioni distinte Organizzazione divisionale, in cui la suddivisione primaria delle mansioni avviene secondo le esigenze di un prodotto o di un mercato. 27

28 Pro e contro organizzazioni funzionali e divisionali
Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e degli svantaggi. I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di scala, mentre gli svantaggi sono nella difficoltà di gestire strutture di grandi dimensioni, specie se con produzioni e/o mercati, molto diversificate. Quest’ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio dell’organizzazione divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse su uno specifico obiettivo. Lo svantaggio è nelle economie di scala. 28

29 Organizzazione matriciale
Esiste un terzo tipo di coordinamento, l’organizzazione matriciale. Consideriamo per esempio una società d’ingegneria che deve realizzare progetti complessi. Sono necessari la presenza e il coordinamento di un gran numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici ecc.). Per progetti di questo genere si usa un organigramma del tipo mostrato in figura: In questa struttura a matrice, nelle colonne s’indicano le funzioni, nelle righe i progetti. Vi è una netta differenziazione dei ruoli 29

30 Le funzioni aziendali La necessità di avere delle responsabilità ben distinte è data dal dover gestire una serie complessa di rapporti “specializzati”, economici e non, con l’ambiente in cui si opera. Per questo è necessario creare delle strutture specializzate nell’operare in ciascuno degli ambiti in cui l’azienda pone i suoi interessi. Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali (sovra o sottoordinate a quelle divisionali). 30

31 Risorse aziendali Una risorsa è tutto ciò che l’azienda utilizza, sia in forma materiale sia immateriale, per perseguire i suoi obiettivi e ne possiamo individuare due grandi gruppi: • le risorse esterne (indirette): – l’ambiente sociale e gli altri operatori economici; • le risorse interne (dirette): – di scambio: i prodotti o i servizi offerti da un’azienda; – di struttura: i materiali utilizzati, gli immobili, il denaro e le persone utilizzate per produrre; – di gestione: norme, deleghe, piani, informazioni. 31

32 Funzioni aziendali In ogni azienda è necessario creare delle sottostrutture specializzate collegate fra loro, ma con uno specifico ambito di competenza. Possiamo mappare quali sono le funzioni aziendali principali: Ricerca e sviluppo Approvvigionamenti e acquisti Produzione Logistica Marketing Vendite Risorse umane Amministrazione (credito/contabilità/bilancio) Finanza aziendale Sistema informativo Pianificazione aziendale Controllo di gestione 32

33 Sistema informativo Fondamentale per tutte le aziende è la gestione dell’informazione; oggi nessuna impresa può operare in un mercato globalizzato senza farne a meno. Le attività di trattamento (raccolta, archiviazione, elaborazione, distribuzione) della risorsa informazione costituiscono, nel loro complesso, il sistema informativo. Prima dell’introduzione degli elaboratori elettronici, le attività informative all’interno delle imprese venivano gestite con metodi manuali, cioè con lunghe procedure di registrazione dei dati su supporti cartacei, di archiviazione documenti, di ricerca su schedari. 33

34 Introduzione delle ICT
L’introduzione delle ICT ha permesso di rendere estremamente veloce la gestione dei dati e quindi delle informazioni. Il sistema informatico è quella parte del sistema informativo che consente di raccogliere, archiviare, elaborare e scambiare le informazioni mediante l’uso delle tecnologie. La corrispondenza tra processi e sistemi è mostrata in figura: 34

35 L’importanza dei dati in azienda
L’informatica assume in un’azienda un duplice ruolo: • da un lato continua a essere una tecnologia con le proprie evoluzioni; • dall’altro si trasforma in una disciplina organizzativa. L’evoluzione dei sistemi informatici affida un ruolo sempre più rilevante ai dati come fattore di integrazione fra le varie procedure aziendali. I dati sono un elemento di stabilità rispetto alle procedure aziendali che possono variare assai rapidamente. • i dati settoriali sono i dati che vengono generati e utilizzati unicamente all’interno di un settore; • i dati aziendali sono quelli condivisi da più settori. 35

36 Gli schedari elettronici
Attraverso il sistema informativo si acquisiscono e organizzano le informazioni creando schedari elettronici (anagrafi aziendali prodotti, clienti, distinta base ecc.) e si effettuano operazioni come: • elaborazione delle transazioni (sportello, ordini ecc.); • pianificazione delle operazioni (programmazione produzione, gestione scorte, ecc.); • gestione procedure amministrative (contabilità clienti, fornitori, ecc.); • supporto alle attività di controllo direzionale e pianificazione strategica (Management Information Systems, MIS, Decision Support Systems, DSS); • fornire informazioni a diversi livelli di sintesi e di tipo non predefinito, a seconda delle esigenze dell’utente (reporting direzionale); • consentire all’utente modifiche veloci del formato e del contenuto delle informazioni prodotte (rendiconti analitici diversificati). L’obiettivo è quello di definire le misure per l’organizzazione della raccolta delle informazioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi aziendali. 36

37 Pianificazione sistema informativo aziendale
La pianificazione del sistema informativo aziendale consiste in una serie di attività operative e decisionali relative alle linee di sviluppo applicativo e tecnologico dell’informatica aziendale. Deve definire i traguardi specifici per la funzione sistemi, favorire e incentivare lo sfruttamento delle risorse EDP da parte delle varie aree aziendali. L’altro compito fondamentale è quello di valutare le prestazioni del sistema informativo, determinare le linee guida per lo sviluppo di nuove applicazioni e pianificare l’introduzione di nuove infrastrutture tecnologiche. Fondamentale è la verifica costante dell’efficacia e dell’efficienza tecnico-economica dell’infrastruttura tecnologica aziendale. 37

38 Fondamenti della strategia EDP
Il livello di dipendenza di un’impresa dall’EDP è quantificabile in funzione delle procedure automatizzate che sono necessarie al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Le linee guida generali di una strategia EDP sono determinate in funzione della strategia globale dell’impresa. L’impresa sfrutta le opportunità tecnologiche per ridurre i costi di gestione e attraverso l’automazione vuole migliorare e conservare la propria posizione di mercato offrendo servizi e/o beni a valore aggiunto e differenziando i propri prodotti dalla concorrenza. L’azienda sfrutta le opportunità offerte dalla tecnologia per potersi adattare ai cambiamenti di mercato (vedi internet e i social network quali veicoli di pubblicità). 38

39 Schematizzazione strategia EDP
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40 Compiti di una rete aziendale
Una rete aziendale deve distribuire e aggiornare le informazioni a tutta l’impresa per supportare tutte le attività dell’impresa. La rete aziendale consente di migliorare la posizione dell’azienda nella trattativa con il cliente e una procedura automatizzata influenza la posizione dell’impresa nella trattativa con i fornitori. Facilita il processo di differenziazione e personalizzazione dei prodotti e crea barriere all’entrata dei concorrenti. 40

41 Organizzazione del sistema informativo
L’organizzazione dell’elaborazione aziendale dell’informazione dipende dalle dimensioni dell’azienda, dal ruolo strategico della tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, dalla tipologia delle tecnologie e delle applicazioni gestite, dalla struttura informativa dell’azienda, dal numero e dalla tipologia degli utenti e dagli assetti dell’impresa sul territorio. Il posizionamento nella macrostruttura organizzativa è mostrato in figura 41

42 Attività del sistema informativo
Le principali attività del sistema informativo sono: pianificazione e controllo hardware, software e infrastrutture di comunicazione; sviluppo e manutenzione del software; gestione del centro elaborazione dati (CED) e assistenza agli utenti finali come mostrato in figura: 42

43 Centro assistenza utenti finali
Ormai quasi tutte le aziende di medie e grandi dimensioni hanno istituito presso la funzione SI dei centri di assistenza per l’utente finale o Help desk con lo scopo di assistere l’utente finale non informatico nella risoluzione dei problemi. 43