INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Presentazione sul tema: "INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Lezione 6 La gestione dei rischi: significato ed aspetti essenziali Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

2 Definizioni Probabilità di accadimento Impatto dell’accadimento
RISCHIO Evento o condizione probabile che, se succede, ha un effetto negativo sull’obiettivo del progetto RISCHIO “Una misura dell’incapacità di raggiungere la totalità degli obiettivi di un progetto in termini di costo, tempo e prestazioni.” Generalmente legato all’incertezza sulle valutazioni di natura tecnica, logistica, finanziaria, economica, ecc. Le componenti del rischio (parametri di valutazione): Probabilità di accadimento Impatto dell’accadimento Attenzione a non confondere un rischio con una difficoltà o un problema. La caratteristica del rischio è la probabilità, un problema è qualcosa di difficile, eventualmente, ma che fa parte delle certezze. Tutte le persone che operano in campi professionali hanno esperienza della quasi certezza che “non tutto andrà come previsto”. C’è spesso anche una buona conoscenza (esperienza) di quali siano I fatti che, con maggior probabilità, potrebbero non andare come previsto/atteso. E spesso si ha anche una qualche consapevolezza del quando possano accadere “i malanni” e di quali danni siano potenzialmente forieri. Nonostante tutto ciò si trascura spesso la gestione sistematica di queste incertezze e dei loro effetti. Per gestione sistematica s’intende quella qui descritta; è certo che le persone “di esperienza” tengono conto in qualche maniera dei rischi, ma spesso in maniera del tutto controproducente e, quasi sempre, in maniera reattiva invece che preventiva. In maniera reattiva significa che, se succede qualcosa di inatteso o indesiderato o dannoso, allora si cerca di correre ai ripari, di neutralizzare il danno accaduto. L’atteggiamento preventivo è invece quando, sulla base della consapevolezza dei potenziali rischi, si prendono provvedimenti prima che i malanni accadano, cercando di fare il possibile affinché non accadano o, quanto meno, far sì che ne siano minimizzati i danni, gl’inconvenienti prodotti. Altra caratteristica del Risk Management, oltre all’atteggiamento preventivo, è l’approccio sistematico ed analitico: non generiche precauzioni, ma specifiche azioni per individuare possibili inconvenienti ed attivare specifici provvedimenti. Probabilità ed impatto sono i due parametri che caratterizzano il rischio. La probabilità potrà essere ottenuta dall’analisi di precedenti esperienze simili, dalle quali sia ricavabile una percentuale di ricorrenza di un evento a rischio che può essere assunta come probabilità; oppure può essere il risultato di una stima rilasciata da uno o più esperti dell’attività oggetto di analisi. IL PROJECT RISK MANAGEMENT “l’arte e la scienza di identificare, valutare e reagire ai rischi di progetto lungo la vita del progetto stesso nel miglior interesse dei suoi obiettivi.” Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

3 Definizioni Accanto ai rischi è opportuno affiancare il concetto di “opportunità”, intese come: “Cumulativo effetto delle occasioni originate da eventi incerti che influenzino positivamente gli obiettivi del progetto. Opportunità è l’opposto del rischio”. Perseguire opportunità nello spettro delle incertezze significa aggiungere qualcosa di nuovo al progetto per conseguirne un vantaggio. Con la stessa strumentazione procedurale si possono analizzare e gestire contemporaneamente rischi ed opportunità Rischi ed opportunità hanno la comune caratteristica di essere eventi probabili. Se la probabilità di un evento è altissima, sarà probabilmente conveniente trattarlo come una certezza. Questi eventi probabili inoltre non sono di per sé essenziali per la realizzazione del progetto: fanno però parte degli aspetti di ambiente nei quali il progetto vive e vanno perciò considerati in quanto capaci di influenzare, nel male o nel bene, il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

4 Lo scopo La Gestione dei Rischi è un processo continuo che attraversa tutto il ciclo di vita del progetto e permette di: evitare le situazioni di Crisis Management - più dispendiose e gravose della gestione del rischio; ottimizzare i costi previsti correlati a costi target - per rendere i progetti più competitivi e remunerativi; gestire i progetti nel rispetto dei tempi e dei costi previsti - evitando le penali, ad esempio, e/o deviazioni negative registrate durante l’avanzamento che comportano l’aumentare di costi interni non previsti; aumentare la probabilità di successo dei progetti; promuovere le opportunità per migliorare il margine e aumentare i ricavi di progetto. La Gestione dei rischi è un processo continuo: non basta un’analisi iniziale; periodicamente il ciclo di analisi e definizione di piani d’azione va ripetuto. Si noti che: Le reazioni “all’ultimo momento” potranno anche in qualche caso essere efficaci, ma è del tutto improbabile che siano efficienti (del tipo bisogna intervenire “costi quel che costi”, appunto!) Un approccio sistematico alla prevenzione può aumentare di molto la confidenza nel raggiungimento degli obiettivi di progetto Dal punto di vista economico ciò può significare maggior confidenza nella redditività del progetto e perciò maggior competitività dell’azienda Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

5 L’approccio alla gestione dei rischi
…tradizionale A fronte delle incertezze di un progetto si introduce una riserva economica sotto la dizione “imprevisti” con un valore che può oscillare tra il 5% ed il 15%. Spesso nella pianificazione delle commesse si includono margini di gestione o tecnici, non dichiarati, “controllati” esclusivamente dai responsabili della commessa. Le penali pagate, maturate o di previsione, sono un “segreto” del progetto e vengono “scoperte” solo alla chiusura del contratto. Non sono pianificati interventi di contenimento/ eliminazione e pertanto i rischi si scoprono e si “subiscono” solo al momento del loro verificarsi con gravi conseguenze sul risultato del progetto. È esperienza consolidata che ogni riserva non esplicitamente applicata a specifici rischi, ma genericamente accantonata, sarà sempre inesorabilmente spesa senza alcun controllo e senza garanzia di avere protezione verso eventuali ulteriori rischi. Inoltre con accantonamenti generici non c’è occasione di attivare puntuali iniziative preventive. Si innesca un circolo vizioso tra precauzione dettata da esperienza e mancanza di chiarezza: l’esperto che preventiva introduce qualche quota di prudenza (non si sa mai) perché glielo suggerisce l’esperienza e …. non vuol fare brutta figura. Chi esamina o approva il preventivo a sua volta vorrà introdurre le sue precauzioni, modificando secondo criteri propri le valutazioni del collaboratore o del fornitore. Questi, a loro volta, ben sapendo che saranno soggetti a valutazioni del tipo descritto, provvedono anticipatamente ad adeguare la propria preventivazione o pianificazione alle possibili successive critiche o modificazioni. In questa maniera alla fine non è chiaro a nessuno quali siano i veri valori affidabili delle valutazioni preventive e quale sia il grado di rischio assunto Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

6 L’approccio alla gestione dei rischi
Orientamento più efficace: stabilire una metodologia comune a livello aziendale al fine di: Garantire che fin dalla fase di offerta vengano considerate tutte le incertezze nelle diverse aree del progetto e venga effettuata una sistematica valutazione dei rischi che ne scaturiscono Focalizzare l’attenzione sulla gestione delle criticità potenziali in ottica di prevenzione, valutandone l’impatto sul piano economico Impostare piani di intervento per eliminarne o almeno contenerne le conseguenze Valutare una riserva economica (contingency) da inserire nei costi complessivi di progetto, con l’obiettivo di destinarne a margine quanto più possibile Diffondere e coinvolgere tutte le risorse aziendali impegnate nel progetto ad una corretta gestione in tutte le sue fasi di sviluppo Perché valutare i rischi già in fase di offerta? Perché sia la prevenzione che la compensazione dei rischi hanno dei costi, che devono essere considerati già quando si prepara l’offerta. Avere già preparato prima piani d’intervento garantisce di non dover improvvisare in condizioni di emergenza; avere già un piano d’azione, preparato con calma, garantisce maggior efficienza e minori sprechi. La situazione di emergenza crea adrenalina, ma non è detto che sia la miglior medicina per superare situazioni difficili. In momenti critici, quelli che sanno esattamente cosa fare ed operano con calma hanno sempre, certamente, i migliori risultati Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

7 I vantaggi attesi Veicolo per incorporare “incertezze” direttamente nel processo di gestione dei progetti. Stimolo alla definizione degli obiettivi globali del progetto, alla identificazione del suo “scopo” e fattibilità. Supporto ad una realistica valutazione dei rischi, per decidere a quali attribuire maggior attenzione in funzione del loro impatto sul progetto. Base comune e razionale per quantificare variabilità/incertezza delle stime e valutare/gestire la “contingency” associata. Integrazione con la pianificazione e il controllo del progetto. Sistema di allarme sulle deviazioni di progetto. Creazione di un “data base” che consenta di supportare decisioni e scelte (costi-prestazioni, differenti opzioni) ed effettuare analisi a diversi livelli. Strumento che facilita la comunicazione (emissione dei rapporti e metriche) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

8 L’approccio PREVENZIONE
evitare che il rischio e le sue conseguenze si manifestino 2. MITIGAZIONE individuare le azioni opportune che riducano le conseguenze dei rischi: evitandoli o trasferendoli affrontandoli riparandone il danno 3. GESTIONE DELLE CONSEGUENZE stabilire in anticipo i provvedimenti necessari in caso di accadimento dell’evento a rischio La prevenzione: adottare provvedimenti precedenti l’eventuale accadimento dell’evento a rischio per tentare di ridurre o annullare le probabilità e/o di minimizzare l’impatto dell’evento a rischio La mitigazione: predisporre o adottare provvedimenti per la riduzione degli effetti indesiderati. Evitare i rischi: ad esempio trasferendoli su un altro soggetto (tipico esempio fare un’assicurazione) oppure cambiando qualcuna delle attività o delle modalità di esecuzione delle attività stesse Affrontare i rischi: metterli nel conto nel processo di pianificazione, fare tutto come se… In generale la scelta dell’approccio dipenderà da una valutazione costi/benefici Va in ogni caso evitata l’impreparazione: le conseguenze di un rischio non “gestito” potrebbero divenire catastrofiche per un progetto. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

9 Il processo tipico Registro dei Rischi e opportunità
Requisiti Cliente Ipotesi Tecnico-Economica-Finanziaria Definizione Classe Commessa Report Classe Commessa Rischi Opportunità IDENTIFICAZIONE RISCHI Registro dei Rischi e opportunità RIESAME DEI RISCHI VALUTAZIONE RISCHI DEFINIZIONE PIANI Questo modello di procedura illustra l’approccio ricorsivo alla gestione dei rischi. Si vede bene che il procedimento è ricorsivo, cioè il ciclo va ripetuto continuamente (cioè con una definita periodicità) PIANO DI RECUPERO Rapporti periodici ATTUAZIONE PIANI Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

10 Processo di gestione dei rischi di commessa
Questo schema è analogo al precedente. Però, a differenza del precedente, mette in evidenza il fatto che, dopo aver definito le azioni di prevenzione e mitigazione, i rischi non sono eliminati: rimangono rischi residui che vanno a loro volta mantenuti in evidenza e monitorati. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

11 Uso della gestione dei rischi
La metodologia di risk mangement è certamente onerosa, per cui non è detto che sia conveniente applicarla sempre ed a qualsiasi progetto Anche per questa vale il principio generale che va fatta una valutazione costi/benefici per decidere se e con quale approfondimento vada utilizzato questo strumento Il criterio generale di convenienza può essere quello che si utilizzi il risk management solo per i progetti di dimensione, importanza e durata, per i quali eventuali contrattempi inciderebbero in maniera significativa sul business aziendale Le logiche generali del risk management dovrebbero essere in ogni caso far parte del bagaglio culturale di tutti coloro che operano nei progetti Molte procedure aziendali di risk management prevedono la loro applicazione piena solo ai progetti più importanti, mentre per i progetti di minore dimensione o importanza si prevedono approcci semplificati o addirittura la non applicazione della procedura stessa. La logica sottostante è: se un progetto è di importanza, soprattutto economico, talmente piccola che, anche se andasse tutto male, l’impatto sui risultati dell’azienda sarebbe trascurabile, allora per questo non ha senso accollarsi il maggior onere della gestione dei rischi. Vale cioè sempre il principio generale (nel mondo del business) che le cose si fanno non per principio o perché “è bene far così” (o, peggio ancora “perché si è sempre fatto così”), ma perché si è razionalmente valutato che è più conveniente (decidere sulla base dei fatti e non delle opinioni) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

12 Identificazione dei rischi
I rischi vanno identificati e descritti in maniera analitica nome e descrizione del rischio, prevedendo, se utile, anche una lista di dettaglio per rendere omogenei i nomi dei principali rischi WP/ attività di riferimento: riferimento all’elemento/i di WBS al quale il rischio è associato responsabile del rischio, inteso come colui che ha in gestione il rischio stesso. In genere sarà lo stesso responsabile del WP periodo di validità del rischio: date di inizio e data attesa di chiusura del rischio,che dovrebbe coincidere o essere correlata con la durata del WP fattore di rischio: prodotto tra impatto dell’evento rischioso e probabilità del verificarsi dello stesso (qualitativo) contingency allocate a fronte del rischio elenco di potenziali cause che possono generare il rischio, al fine di permettere ai responsabili di agire su di esse per i necessari interventi descrizione delle azioni di prevenzione e mitigazione individuate per limitare probabilità ed impatto del rischio (costi, tempi e impatti previsti, beneficio netto) stato del rischio: aperto se il rischio è ancora attivo, chiuso se non è più possibile, alla data di analisi, il verificarsi dell’evento rischioso Particolarmente importante è il fatto che il rischio non è applicato al progetto in termini generici, ma alla singola attività, al WP. In questa maniera si possono identificare facilmente valutazioni ed azioni specifiche e l’attribuzione di responsabilità per la loro conduzione (dare un “padrone” al rischio). Contingency: è un accantonamento posto a compensazione dell’eventuale effetto economico del richio; ha perciò la natura di un costo probabile, con lo stesso grado di probabilità che è attribuito al rischio. Altro punto essenziale è il monitoraggio periodico dello stato del rischio: se al rischio è associata una contingecy, si possono avere due situazioni: rischio ancora aperto a fronte del quale rimane appostata la contingency; rischio chiuso, cioè il WP a cui è associato il rischio è stato completato; si è perciò in grado di sapere se il rischio si è manifestato o no. Se sì la contingency è stata spesa effettivamente ed è diventata un costo certo consuntivato; se invece il rischio non si è manifestato la contingency non spesa non è più necessaria e perciò può essere aggiunta al margine di commessa. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

13 Confronto tra RM ed approccio tradizionale
I rischi devono essere esplicitati e distinti dalle attività ad essi soggette Sono attribuiti a specifici WP, non genericamente al progetto Devono essere chiaramente definite le responsabilità e modalità di gestione, di monitoraggio e di chiusura I rischi sono “misurati” (probabilità ed impatto) singolarmente, con una metodologia definita e standardizzata È eliminato il concetto (e la prassi) degl’imprevisti e dei relativi accantonamenti generici (che finiscono sempre per essere spesi) La gestione dei rischi richiede trasparenza ed onestà intellettuale, perché va a toccare spesso le responsabilità delle persone in maniera esplicita e visibile. L’introduzione del Risk Management nelle aziende trova spesso notevoli resistenze, soprattutto per il fatto che richiede il superamento di molte inveterate abitudini e coperture di responsabilità. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

14 Valutazione del rischio
È un procedimento di analisi qualitativa quantitativa Ha lo scopo di definire priorità d’intervento, in relazione a probabilità ed impatto L’analisi qualitativa si applica a tutti i rischi individuati, per stabilire le priorità d’intervento. Ai rischi più importanti si applicano piani d’azione, gli altri vanno solamente monitorati. L’elaborazione dell’analisi quantitativa è necessaria nella elaborazione dei piani di azione Ha lo scopo di quantificare l’impatto economico, benefici delle azioni, costi ed accantonamenti Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

15 Analisi qualitativa La valutazione del rischio tiene conto di Costo
Come costo aggiuntivo che l’azienda deve sostenere per coprire i problemi insorgenti dall’avverarsi del rischio Priorità Come definizione del livello di attenzione da assegnare a ciascun rischio rispetto agli altri, calcolato in base alla probabilità di accadimento ed al livello di impatto sugli obiettivi di progetto (tempi, costi e prestazioni) Gestire i rischi implica sempre l’assunzione di costi: sia gli sforzi di prevenzione che quelli di mitigazione implicano necessariamente dei costi. Spesso allora qualcuno (il classico tradizionalista) obbietta che il risk management produce un aumento dei costi del progetto. Non è così, ovvero: a patto che il RM sia correttamente applicato esperienza insegna che i maggiori costi di una efficace gestione dei rischi sono assai inferiori ai costi di interventi d’urgenza a seguito di accadimenti per i quali non ci sia sia preparati (Crisis management) e dei loro effetti residui ineliminabili. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

16 Il Fattore di Rischio per definire la priorità
Fr = Indice di probabilità x Indice di impatto Dove: L’Indice di probabilità rappresenta la probabilità di accadimento di un evento suddivisa per esempio in: Bassa P < 20% Indice di probabilità = 1 Media 20% ≤ P ≤ 50% Indice di probabilità = 2 Alta P > 50% Indice di probabilità = 3 L’Indice di impatto è calcolato per le tre variabili di controllo del progetto: Tempi: Influenza del rischio sulla data di consegna contrattuale  1= Basso, 2=Medio, 3=Alto Costi: Incremento dei costi relativi al valore del contratto  Prestazioni: Non rispetto dei requisiti di prestazione della fornitura valutato in termini di affidabilità o riduzione delle prestazioni  1= Basso, 2=Medio, 3=Alto Evidentemente, a ben guardare, rischi ne esistono dappertutto; tuttavia non si possono prendere in considerazione tutti, occorre stabilire delle priorità di attenzione e d’intervento. Per questo si cerca di individuare un fattore di rischio, misurabile in qualche maniera, e si definisce al di sopra di quale soglia intervenire. Le valutazioni di probabilità e d’impatto raramente possono essere fatte in termini numerici accurati. Ma piuttosto che rinunciare ad una valutazione possono essere del tutto accettabili valutazioni grossolane del tipo alto, medi, basso. L’esempio qui fornito è uno dei metodi più semplici: è opportuno che chi non abbia esperienza nella valutazione dei rischi adotti metodi semplici (si fa più presto e si sbaglia meno). Sulla base di esperienza consolidata si potrà successivamente passare a tecniche di valutazione più raffinate. Naturalmente, visto che la gestione dei rischi ha lo scopo di migliorare il controllo sul progetto, anche l’analisi dei rischi dovrà esaminare separatamente gl’impatti sui tre fattori di controllo del progetto: tempi, costi e qualità. Un rischio potrà agire diversamente sui tre aspetti: nella valutazione si terrà ovviamente conto del caso peggiore (attenzione a non farsi venire in mente la scellerata idea di fare una media!) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

17 Criteri di definizione dei rischi (esempio)
È utile predisporre criteri di valutazione standardizzati per la valutazione delle probabilità e dell’indice di probabilità Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

18 Criteri di definizione dei rischi (esempio)
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19 Analisi qualitativa: supporto alla decisione
Fr = Indice di probabilità x Indice di impatto Fattore di rischio ALTO 3 6 9 Il fattore di rischio può essere: BASSO se 1 o 2 MEDIO se 3 o 4 ALTO se 6 o 9 Probabilità 2 MEDIO 4 6 BASSO 1 2 3 BASSO MEDIO ALTO Il fattore di rischio fa sintesi dell’aspetto probabilità e dell’aspetto impatto. Se il fattore di rischio è medio-alto è d’obbligo predisporre un piano d’intervento. Questo a sua volta potrà essere diversamente orientato in relazione agl’indici. Se la probabilità è alta, probabilmente potrà essere più conveniente lavorare sulla minimizzazione dell’impatto. Se è alto l’impatto, potrà essere preferibile cercare di minimizzare la probabilità di accadimento Nel caso che siano entrambi alti, potrà essere necessario pianificare azioni che agiscano sia sulla probabilità che sull’impatto. In caso che la probabilità sia considerata alta o molto alta, si sconsiglia spesso di non trattare l’evento come un rischio, bensì come una certezza, con tutto quel che ne consegue nella pianificazione e nella definizione dei costi e dei tempi. Se il fattore di rischio è basso non si predispone un piano, ma il rischio non va trascurato; è opportuno monitorarlo sistematicamente per il fatto che non è assolutamente detto che la valutazione fatta inizialmente rimanga sempre invariata. Anzi, siccome anche qua agisce Murphy, un rischio piccolo, se dovrà cambiare è quasi certo che tenderà a diventare più importante. Impatto Per Fr ≥ 3 va predisposto un piano d’intervento Per Fr < 3 i rischi vanno monitorati Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

20 Piani d’azione e riduzione dei rischi
Definita la strategia d’intervento (analisi qualitativa), a fronte di ogni rischio da gestire va definito un piano (risk plan) Sarà da definire se privilegiare la prevenzione o la mitigazione, in relazione a probabilità ed impatto ed alle opportunità operative disponibili Qualunque azione, di prevenzione o di mitigazione, avrà un costo: l’effetto dell’azione deve portare un beneficio al progetto che compensi adeguatamente il costo dell’azione stessa I piani di azione devono descrivere cosa fare, entro quando, chi deve fare e chi deve controllare, il costo ed il risultato atteso La definizione dei piani di azione non ha regole o procedure automatiche: esperienza ed analisi suggeriranno di volta in volta il miglior approccio. Normalmente l’elaborazione dei piani è un lavoro interdisciplinare che utilizza i contributi del responsabile del WP, di responsabili funzionale e di esperti di gestione dei rischi. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

21 Gestione di rischi associati ai fornitori
I Requisiti Contrattuali Una corretta definizione dei requisiti contrattuali è un elemento essenziale per la riduzione dei rischi. Il coinvolgimento dei fornitori nella preparazione dei requisiti e nell’approvazione delle attività contribuisce alla riduzione dei rischi. Un documento standard predisposto dall’Azienda, ”Requisiti di Risk Management per i Fornitori”, opportunamente integrato dalle particolari esigenze di progetto, andrebbe allegato alla documentazione di richiesta di offerta rivolta al fornitore. Molte imprese costruiscono la loro offerta al cliente finale utilizzando il contributo delle supply chains. E’ normale che la maggior parte del valore venduto sia fornito da subfornitori. Ne consegue che almeno alcuni dei sufornitori possono essere causa di rischi per il fornitore finale, che, in ogni caso, ne porta le maggiori conseguenze. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

22 Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)
Elementi essenziali per la riduzione dei rischi nelle forniture esterne:  corretta definizione dei requisiti; offerte tecnico/commerciali ricevute in tempo, complete e possibilmente “chiavi in mano”, corretta definizione della WBS di fornitura e della pianificazione delle attività; ordini di acquisto emessi in tempo utile; norme di collaudo concordate e verificate; collaudi esaustivi; responsabilità del fornitore fino all’accettazione finale; piani di supporto e garanzia chiari. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

23 Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)
Le modalità di controllo vanno descritte nel Piano di Gestione dei Rischi. Ad ogni fornitore esterno a cui siano associati potenziali rischi di rilievo, deve essere richiesto di definire almeno: un responsabile interno che agisca come interfaccia per gli aspetti di gestione del rischio; una adeguata organizzazione per la gestione del rischio; metodi da utilizzare per ridurre il rischio associato alla fornitura; l’emissione di rapporti periodici relativi all’andamento dei lavori di fornitura e dei relativi rischi; l’evidenza dell’attuazione dei metodi di riduzione dei rischi messi in atto all’interno della propria organizzazione. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

24 There are risks and costs to a programme of action, but they are far less than the long range risks and costs of comfortable inaction John. F. Kennedy Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

25 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Fine Lezione 8 Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi