Struttura della catena del valore di Porter

Presentazione sul tema: "Struttura della catena del valore di Porter"— Transcript della presentazione:

1 Struttura della catena del valore di Porter
Metodologia di analisi del “vantaggio competitivo”

2 La catena del valore di Porter
La catena del valore è una metodologia introdotta da Michael E. Porter, professore dell’Harvard Business School, nella metà degli anni 80. Essa costituisce uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso. Tale strumento può essere utilizzato quindi anche per considerare in maniera efficace e formalizzata le opportunità offerte dalle tecnologie dell'informazione. La catena del valore permette, infatti, di considerare l'impresa come un sistema di attività generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri bisogni. Le tecnologie dell'informazione possono influenzare tali attività notevolmente, alcune volte migliorandone semplicemente l'efficacia, altre modificandole profondamente. Le attività aziendali, per poter valutare la capacità competitiva di un’azienda, sono suddivise in nove categorie generali: cinque sono denominate attività dirette o primarie, quattro attività di supporto.

3 A cosa serve il modello della catena del valore di Porter?
E’ un modello di analisi delle forze e delle debolezze dell’impresa rispetto alla concorrenza: per valutare la posizione competitiva dell’azienda. Può guidare le scelte di specializzazione e potenziamento delle risorse. Può guidare le scelte outsourcing e le strategie reticolari.

4 Attività Primarie Attività Primarie sono:
logistica in entrata (beni che “entrano” nell’azienda) attività operative (produzione di beni e servizi) logistica in uscita (beni che “escono” dall’azienda) marketing e vendite servizi post-vendita (assistenza tecnico-commerciale, etc.)

5 Attività di Supporto Le attività di supporto vengono dette ausiliarie in quanto sostengono le attività primarie e, come scrive Porter si sorreggono a vicenda fornendo input acquistati, tecnologie, risorse umane e varie funzioni estensibili a tutta l’azienda. Si dividono in quattro categorie: approvvigionamento (riguarda la problematica centrata sull’acquisto delle risorse fisiche impiegate nella catena del valore) sviluppo della tecnologia (si articola in una gamma di attività finalizzata al miglioramento del prodotto/processo) gestione delle risorse umane (ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione,sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, etc.) attività infrastrutturali (le altre attività quali: pianificazione, contabilità, finanza, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, etc.). Come quelle primarie, le attività di supporto sono scomponibili e disaggregabili in attività più specifiche ed elementari, proprie di ogni organizzazione. Nello sviluppo della tecnologia, per esempio, fra le attività specifiche possiamo elencare la progettazione dei particolari, il collaudo sul campo, l’ingegnerizzazione del processo e la scelta delle tecnologie. In modo analogo l’approvvigionamento può essere suddiviso in attività tra le quali: la certificazione dei nuovi fornitori, l’approvvigionamento distinto dei diversi gruppi di acquisto, il monitoraggio continuo delle prestazioni e del servizio reso dai fornitori. Il vantaggio competitivo dipende da un migliore svolgimento di attività ad alto potenziale in termini di valore rispetto ai concorrenti. Queste attività significative sul piano del contributo si chiamano attività “chiave”. Un’attività “chiave” è tale se ha e sviluppa un ampio potenziale per la riduzione dei costi e/o per la differenziazione. Diventano attività chiave e centrali alcune delle attività primarie e alcune delle attività ausiliarie in relazione al contesto interno e a quello ambientale.

6 Catena del valore di Porter (Metodologia di analisi del “vantaggio competitivo”)
Porter sostiene che un prodotto aumenta progressivamente il proprio valore secondo un processo a catena, da cui il nome del modello. La catena del valore parte dai fornitori, che conferiscono valore alle materie prime costruendo i componenti, prosegue nell’impresa che produce il prodotto, viene conclusa con le aziende distributrici che apportano il valore di consegnare il prodotto nelle mani dei clienti. Essa costituisce uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso. La catena del valore consente di disaggregare ad un elevato livello di dettaglio le attività dell’impresa ed è impiegata, ad esempio, nelle decisioni di decentramento delle attività verso terzi (scelte make or buy). L’azienda, a meno di considerazioni non legate all’efficienza, potrebbe disinvestire da tutti quegli stadi della catena del valore che possono essere garantiti in maniera più efficiente da altre imprese.

7 La struttura della catena del valore di Porter
All’interno di una unità di business è possibile, come già visto, individuare la sequenza delle attività che apportano valore al prodotto creando la catena del valore aziendale. Si può individuare un primo livello rappresentato dalle attività di supporto. Queste sovrintendono al processo di creazione del valore e, pertanto, forniscono un contributo di valore indipendente dalle altre attività; a questo livello appartengono l’infrastruttura aziendale, la gestione delle risorse umane, gli approvvigionamenti e lo sviluppo tecnologico. Il secondo livello è costituito dalle attività primarie. Ogni attività apporta in sequenza un contributo specifico all’incremento del valore; dalla catena a monte dei fornitori, seguendo il flusso dei materiali e delle informazioni, incontriamo la logistica interna, la trasformazione vera e propria del prodotto, la logistica esterna, il marketing e le vendite e i servizi al cliente.

8 Applicazione della catena del valore
L’utilità della catena del valore consiste nel fornire uno strumento per far corrispondere la capacità di differenziazione dell’impresa con la domanda potenziale di differenziazione da parte dei clienti. Passi per individuare le opportunità di differenziazione tramite la catena del valore: creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente identificare i determinanti dell’unicità di ogni attività selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa individuare i collegamenti tra catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente L’impiego della catena del valore è tanto più agevole quanto più essa è chiaramente individuabile per l’acquirente; ne consegue che la tecnica è più facilmente utilizzabile per i beni industriali rispetto ai beni di consumo.