Il gruppo come strumento di formazione complessa Il farsi e il disfarsi delle idee.

Presentazione sul tema: "Il gruppo come strumento di formazione complessa Il farsi e il disfarsi delle idee."— Transcript della presentazione:

1 Il gruppo come strumento di formazione complessa Il farsi e il disfarsi delle idee

2 IL GRUPPO (AUTORI DI RIFERIMENTO) K. Lewin di formazione gestaltista (I conflitti sociali, 1948, trad. it., Franco Angeli, 1972) W.R. Bion di formazione psicoanalitica (Esperienze nei gruppi, 1961, trad.it., Armando, 1971)

3 K. LEWIN Per Lewin il gruppo è una totalità dinamica i cui membri sono interdipendenti tra loro

4 K. LEWIN Il concetto di tutto: il gruppo non come sommatoria di membri, ma come totalità. Il concetto di dinamica: il gruppo non tanto come realtà statica ma dinamica. Centro di forze, tensioni, conflitti che determinano trasformazioni e mutamenti. Il concetto di interdipendenza: in un gruppo non è importante la similarità ma la consapevolezza dell’interdipendenza, cioè della reciproca dipendenza dei membri tra di loro; da qui il mutamento in una parte determina un mutamento, e quindi un riequilibrio, nel resto del gruppo (ad esempio l’entrata e l’uscita). Il concetto di equilibrio: ogni gruppo pur caratterizzato dalla sua dinamicità tende all’equilibrio; esiste un continuo contrasto tra forze tendenti alla coesione e forze che spingono alla disgregazione.

5 W.R. BION Per Bion nel gruppo agiscono contemporaneamente due dimensioni 1. La dimensione razionale / lavorativa del gruppo come gruppo di lavoro con obbiettivi, ruoli, regole ed estensione temporale 1. La dimensione razionale / lavorativa del gruppo come gruppo di lavoro con obbiettivi, ruoli, regole ed estensione temporale 2. La dimensione inconscia / affettiva del gruppo come gruppo degli assunti di base (dipendenza, accoppiamento, attacco – fuga) 2. La dimensione inconscia / affettiva del gruppo come gruppo degli assunti di base (dipendenza, accoppiamento, attacco – fuga)

6 IL GRUPPO DI LAVORO (AUTORI DI RIFERIMENTO) G. Lai considera il gruppo di lavoro 1 come una totalità 2 di rapporti circolari 3 con alla base un contratto di lavoro 3 con alla base un contratto di lavoro 4 con un conduttore che si fa garante del suo funzionamento senza esserne l’elemento strutturante 4 con un conduttore che si fa garante del suo funzionamento senza esserne l’elemento strutturante

7 IL GRUPPO DI LAVORO (AUTORI DI RIFERIMENTO) G. Trentini insieme ad altri studiosi costituisce la tavola di Acireale, un gruppo sui gruppi, che si sofferma sulla tematica dei ruoli e sulla circolarità dei rapporti dei membri la tavola di Acireale, un gruppo sui gruppi, che si sofferma sulla tematica dei ruoli e sulla circolarità dei rapporti dei membri

8 IL GRUPPO DI LAVORO (AUTORI DI RIFERIMENTO) GRUPPO INTERAZIONE INTERDIPENDENZA INTEGRAZIONE GRUPPO DI LAVORO Coesione Uniformità Differenze Negoziazione MODELLO A 4 DIMENSIONI 1.Dimensione Reale 2.Dimensione Sociale 3.Dimensione Rappresentata 4.Dimensione Interna PASSAGGIO DAL GRUPPO AL GRUPPO DI LAVORO (G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano)

9 MODELLO A 4 DIMENSIONI Dimensione Reale = emergente e manifesta, descrivibile attraverso dati e documenti che il gruppo produce Dimensione Sociale = complesso sistema di relazioni attraverso cui il gruppo si ancora al sociale. Pluriappartenenza storica e spaziale dei membri che lo compongono. Dimensione Rappresentata = un insieme di immagini, più o meno complesso ed articolato che il gruppo costruisce attraverso la sua attività >>

10 Le immagini rappresentano il gruppo, esprimono la sua identità e le sue caratteristiche Dimensione Interna = è il sistema di significati inconsci del gruppo. L’attività del gruppo può essere ostacolata o favorita dalle fantasie che si fondano sulle emozioni e sui sentimenti Le 4 dimensioni possono essere sinergiche o allergiche

11 Team building Sette variabili fondamentali L’obiettivo Il metodo I ruoli La leadership La comunicazione Il clima Lo sviluppo

12 LA LEADERSHIP Per Lewin (1939) la leadership può essere: 1.autoritaria (forte dipendenza dal leader,aggressività fra i membri, scarsa capacità propositiva del gruppo, insoddisfazione per le attività di gruppo, alto rendimento quantitativo 2.permissiva (scarsa dipendenza dal leader, aggressività fra i membri, ricca capacità propositiva, insoddisfazione per le attività di gruppo, scarso rendimento) 3.democratica (scarsa dipendenza dal leader, scarsa aggressività tra i membri, buona capacità propositiva del gruppo, elevata soddisfazione per le attività di gruppo, rendimento di tipo qualitativo)

13 LA LEADERSHIP R. F. Bales e P. E. Slater(1955) cosiderarono l’azione della leadership bilanciata tra due funzioni fondamentali: task specialist (orientata al compito) task specialist (orientata al compito) socio-emotional specialist (orientata alle relazioni socio-emotional specialist (orientata alle relazioni

14 LA LEADERSHIP G. Trentin raggruppa 3 orientamenti teoretici personologico: leader = grande uomo interattivo: leader = caratteristiche funzionali ai bisogni del gruppo funzionalista: leader = legato al raggiungimento dell’obbiettivo del gruppo.

15 LA LEADERSHIP DI SERVIZIO (Quaglino, Casagrande, Castellano) Situazionale: coerente con gli obbiettivi del gruppo, con le caratteristiche dei membri, con la storia e la cultura del gruppo. Trasparente: i ruoli vengono chiariti e definiti alla costituzione del gruppo. Flessibili: orientata a coordinare le capacità e i contributi dei membri del gruppo più che a riprodurre quelli del leader

16 LA LEADERSHIP DI SERVIZIO (Quaglino, Casagrande, Castellano) Pragmatica: ancorata ai fatti e ai dati provenienti dalla realtà e dall’ambiente. Orientata al compito: indirizzata all’obbiettivo che definisce e chiarisce. Orientata alle relazioni: garantisce il riconoscimento dei bisogni individuali e delle capacità utili a sviluppare cultura e valori, assicura un’alta qualità di rapporti interpersonali.

17 LA LEADERSHIP Leader istituzionale: responsabilità e autorità di ruolo responsabilità e autorità di ruolo Leader spontanei: funzionali a bisogni specifici del gruppo

18 LA LEADERSHIP APPROPRIATA (McGill, Slocum, 1999) Una leadership è appropriata perché conosce il luogo in cui viene esercitata e chi sono le persone su cui viene esercitata: un leader efficace modella gestisce monitora

19 QUATTRO ELEMENTI CHIAVE Il contratto di lavoro che chiarisce gli ambiti di lavoro, specifica il metodo e i tempi, offre garanzie relativamente alle proprie aspettative. L’ascolto attivo che permette di non valutare immediatamente con i propri strumenti interpretativi. La valorizzazione delle competenze professionali, relazionali o personali e delle differenze. La circolarità del processo di apprendimento / insegnamento del leader (leadership appresa).