Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata

Presentazione sul tema: "Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata"— Transcript della presentazione:

1 Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata
Il conflitto interpersonale e lavorativo Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata

2 Le 3 metafore legate al conflitto
Il conflitto come guerra (si tenta di annientare a tutti i costi il nemico) Il conflitto come opportunità (si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo) Il conflitto come viaggio (si cerca un punto di incontro)

3 K.Cloke,J.Goldsmith, Resolving conflicts at work: A complete guide for everyone on the job,Jossey Bass, St.Francisco, 2000, pp. 25,27,29 il conflitto vi dà l’opportunità di approfondire il vostro grado di empatia e intimità nei confronti dei vostri avversari. La vostra rabbia trasforma “l’altro” in un demone o un furfante stereotipato. Un atteggiamento difensivo,parimenti,vi impedirà di comunicare apertamente con il vostro oppositore o di ascoltare attentamente ciò che dice.D’altro canto, una volta che comincerete a dialogare con quella persona, farete rinascere il lato umano della sua personalità e riuscirete, di rimando, a esprimere il vostro.Inoltre, se gestirete i conflitti con integrità essi vi porteranno ad una crescita della consapevolezza ed a un miglioramento di voi stessi.La rabbia incontrollata, un atteggiamento difensivo e la vergogna vanno a minare tali possibilità.Tutti si sentono meglio una volta risolti i problemi e trovata una soluzione e si sentono peggio quando soccombono o falliscono nel risolverli ……….

4 L’amara verità è che le vittorie rabbiose portano ad una
sconfitta a lungo termine. Gli sconfitti si ritirano, si sento- no traditi e perduti, e conserveranno tale sentimento per il conflitto successivo. Il conflitto può essere visto semplice- mente come un modo per imparare qualcosa di più in me- rito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema. L’utilità della soluzione dipende da quanto profonda sia la vostra comprensione del problema. Questo è legato alla vostra capacità di ascoltare, che dipende, a sua volta, dal- l’arresto del ciclo di escalation e dalla ricerca di opportuni- tà e di miglioramenti.”

5 Le fasi del conflitto Quiete = non si percepisce
Latenza = non è visibile ma è nell’aria (nervosismo – incapacità di lavorare lavorare male – restare in silenzio prendere tempo …) Escalation= si ha quando avviene un aumento parallelo di intensità e violenza Quando si innesca questo processo c’è una moltiplicazione del numero delle questioni di disaccordo

6 Interventi che prevengono il conflitto
Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel gruppo rafforzando lo stile cooperativo Favorire la diversificazione delle esperienze Favorire il processo empatico

7 CONFLITTI DISTRUTTIVI
prevale una logica competitiva win-lose o nei casi peggiore lose-lose. Il conflitto cresce e assume vita propria, anche se le sue cause originarie sono state perse di vista 3 processi legati alla distruttività del conflitto ° la competizione insita nel meccanismo vincita-perdita ° distorsione percettiva dovuta ad incomprensioni e attribuzioni errate ° pressioni cognitive e sociali

8 Conflitti costruttivi
prevale una logica di tipo win-win. Implica un processo di ristrutturazione cognitiva e di cooperazione. Dalla competizione alla cooperazione. Il conflitto costruttivo stimola l’efficacia del work-group.

9 La gestione costruttiva del conflitto
uscire dalla logica “di chi è la colpa” e utilizzare quella del “perché è successo” sviluppare la logica della negoziazione e non del baratto ragionare sui fatti e parlare con i dati, non farsi guidare da opinioni personali lasciare che il conflitto si manifesti e gestirlo subito mettere in luce le differenze, non appiattirle creare punti di contatto tra le proposte espresse - non mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in relazione agli obiettivi e al compito

10 Analisi del conflitto Storia del conflitto Contesto del conflitto
Altre parti coinvolte Motivi del conflitto Dinamiche del conflitto

11 BRAINSTORMING Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra.  Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti.