Le tecniche del project management

Presentazione sul tema: "Le tecniche del project management"— Transcript della presentazione:

1 Le tecniche del project management
Università degli Studi di Verona Facoltà di Giurisprudenza MASTER IN GESTIONE E INNOVAZIONE NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE Modulo: Sociologia dell’organizzazione Le tecniche del project management Dott. S. Scarcella Prandstraller 17 maggio 2008

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4 IL PROJECT MANAGEMENT È un sistema gestionale che ha lo scopo di ridurre un’impresa complessa, caratterizzata da un elevato numero di variabili, in una pluralità di imprese semplici attraverso l’impiego di alcune tecniche

5 IL PROJECT MANAGEMENT è un sistema gestionale: orientato ai risultati
basato su tecniche organizzative articolate e flessibili adottato in situazioni contraddistinte da: (Archibald 1993)

6 IL PROJECT MANAGEMENT particolare complessità dei problemi da affrontare straordinarietà delle dimensioni o degli scopi dell’intervento carattere innovativo o sperimentale dell’approccio o delle tecnologie elevata o crescente instabilità dell’ambiente (Archibald 1993)

7 IL PROGETTO è un’impresa unica, complessa, e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito, mediante: l’impiego di risorse differenziate un processo continuo di pianificazione e controllo con vincoli interdipendenti di tempi, costi e qualità (Archibald 1993)

8 Lo scopo del Project Management
fornire in ogni fase del lavoro le informazioni e gli strumenti necessari per disporre di una visione realistica e schematica dello stato del progetto, sia in via previsionale, che in corso di realizzazione, che a consuntivo, consentendo di affrontare problemi gestionali complessi in maniera globale

9 I concetti fondamentali del Project Management
L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto L’adozione di adeguati sistemi di pianificazione e controllo La centralità del team di progetto come luogo di integrazione di tutti gli apporti

10 Il team di progetto La realizzazione di un progetto richiede risorse e competenze specialistiche differenziate che devono essere continuamente coordinate e integrate Il project manager deve essere l’unico punto di integrazione di tutte le responsabilità Lo staff di progetto comprende i diretti collaboratori del project manager; esso si occupa del sistema di pianificazione e controllo e dell’integrazione dei vari apporti Il team di progetto include tutte le persone, anche esterne all’organizzazione, alle quali sono state assegnati compiti specifici nell’ambito del progetto

11 Le fasi del Project Management
Definizione delle attività Assegnazione delle risorse e stima delle durate Scheduling Ottimizzazione dei tempi e delle risorse Avanzamento e controllo

12 1. Definizione delle attività
Per la gestione del progetto quale impresa complessa è necessario stabilire un procedimento ordinato e sistematico che assicuri la definizione e l’interrelazione di tutti gli elementi richiesti. A tale scopo si utilizzano le seguenti tecniche: A) Work Structure (W.S.) B) Activity Breakdown Structure (A.B.S.) C) Product Breakdown Structure (P.B.S.) D) Work Breakdown Structure (W.B.S.)

13 A) Work Structure (W.S.) È una rappresentazione grafica e descrittiva del quadro completo del progetto, dotata di omogeneità, sistematicità e ordine logico Parte dal risultato finale atteso (scope) e scende di livello definendo man mano tutti gli elementi che concorrono al risultato finale e le principali attività a livello macro che devono essere svolte per analizzare, progettare, realizzare ed assemblare i vari elementi

14 Work Structure fonte: sito internet www.uv.es/elopez

15 B) Activity Breakdown Structure (A.B.S.)
È una scomposizione delle macroattività individuate con la W.S. in attività elementari che giunge sino all’individuazione: a) dei singoli compiti che devono essere eseguiti b) dei livelli organizzativi cui devono essere assegnati i relativi budgets economici e sui quali devono essere effettuati i controlli sui risultati attesi.

16 C) Product Breakdown Structure (P.B.S.)
È uno schema che permette l’individuazione dei prodotti, ovvero degli output, sia materiali che immateriali, attesi da ciascuna delle attività elementari individuate attraverso l’A.B.S.

17 A.B.S. e P.B.S. fonte: sito internet odl.casaccia.enea.it/

18 D) Work Breakdown Structure (W.B.S.)
È una matrice che, attraverso l’incrocio di A.B.S. e P.B.S., mette in relazione i prodotti definiti dalla P.B.S. con le singole unità organizzative o le persone responsabili della loro realizzazione

19 2. Assegnazione delle risorse e stima delle durate
Una volta individuate le attività elementari che devono essere svolte e le unità organizzative o le persone responsabili, si procede alla definizione: A) di quante e quali risorse umane, finanziarie, materiali e tecnologiche debbano essere loro assegnate; B) i tempi di tali assegnazioni e di realizzazione dei diversi output

20 3. Scheduling Serve a correlare tutte le attività, i prodotti e i compiti del progetto in un’unica scala temporale, che viene definita all’inizio e viene poi continuamente rivista durante il suo avanzamento in base agli effettivi andamenti della realizzazione. Si basa sulla W.B.S. e deve rispettare gli impegni contrattuali ed i vincoli tecnici e logici accertati nelle fasi precedenti

21 A) il diagramma di Gantt
È la più semplice, consolidata e tradizionale tra le tecniche di scheduling Consiste in un diagramma cartesiano con: in ascissa le unità di tempo, in genere espresse in mesi in ordinata le attività previste per le varie fasi del progetto, come individuate sulla base della A.B.S., P.B.S. e W.B.S.

22 Il diagramma di Gantt fonte: sito internet www.filebuzz.com/

23 Il diagramma di Gantt in un progetto di cambiamento organizzativo nella P.A.

24 Il diagramma di Gantt in un progetto di pianificazione di emergenza nella P.A.

25 B) le tecniche reticolari
Si utilizzano per rappresentare le attività di progetto secondo una logica sequenziale basata sul tempo Servono a evidenziare le attività in termini di: risorse e tempo necessario alla loro realizzazione vincoli, vale a dire condizioni per poterle iniziare e terminare Permettono di eseguire una programmazione logica delle attività, individuando per tempo i condizionamenti reciproci e quelli esterni

26 Program Evaluation and Review Technique (P. E. R. T
Program Evaluation and Review Technique (P.E.R.T.) fonte: sito whatis.techtarget.com

27 Critical Path Method (C.P.M.) fonte: sito internet www.gamedev.net

28 Project Dealing Method (P.D.M.) fonte: sito internet www.uprforum.com

29 4. Ottimizzazione dei tempi e delle risorse
In questa fase si effettua un’analisi sul carico delle risorse per valutare se nel corso dell’esecuzione si verificano sovra o sotto utilizzazioni delle persone, dei locali o delle strumentazioni Lo scopo è quello di procedere all’eventuale redistribuzione dei carichi di lavoro, ovvero per ridefinire in tutto o in parte lo Scheduling

30 5. Avanzamento e controllo
Durante tutte le fasi del progetto il controllo tecnico e contabile viene esercitato: a livello di A.B.S.: dal responsabile di ciascuna attività a livello complessivo e integrato: dal project manager Per tenere sotto controllo l’avanzamento e i costi e identificare e rendere conto di eventuali scostamenti significativi rispetto agli obiettivi di tempo e di costo, vengono redatti: Report intermedi (Stati di avanzamento) Report finale del progetto

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32 BIBLIOGRAFIA AA.VV. della Università "Bocconi", Competenze per il project management, Etas Libri, collana Direzione, 1999 Archibald R.D., Project Management, Franco Angeli, Milano 1993 Forte F., D'Eugenio S., Il bilancio e il project management nell’economia pubblica, Giuffrè, 2005 Graham R.J., Project Management. Cultura e tecnica per la gestione efficace, Guerini & Associati, Milano, 1990 Yu Chuen-Tao, Applicazioni pratiche del P.E.R.T. e del CPM, Franco Angeli, Milano, 1994