(Università di Ferrara)

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1 (Università di Ferrara)
Dalla strategia alla sua attuazione: limiti e potenzialità della Balanced Scorecard Emidia Vagnoni (Università di Ferrara) Roma, 21 Maggio 2007

2 Struttura Controllo strategico e funzione manageriale
Strategia e pianificazione strategica Mappe strategiche Balanced Scorecard (BSC) Benefici dell’introduzione della BSC nelle Pubbliche Amministrazioni

3 Il sistema dei controlli
Il T.U.E.L., e ancor prima il d.lgs. n. 286/99, ha normato i seguenti quattro tipi di controllo: controllo di regolarità amministrativa e contabile: garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa; controllo di gestione: verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto fra costi e risultati; valutazione della dirigenza: valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale; valutazione e controllo strategico: valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione di piani, programmi e altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico in termini di congruenza fra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti.

4 Controllo economico come affermazione della funzione manageriale
La funzione manageriale si esplicita nella capacità professionale di applicare principi criteri di razionalità nell’utilizzo di risorse limitate al fine di ottenere il massimo dei risultati Nelle PP.AA. individuiamo tre funzioni: Politico-istituzionale. Finalizzata alla definizione dei fini generali e astratti. Dirigente. Riferita alla capacità di governare i complessi processi di impiego delle risorse per l’ottenimento di risultati Tecnico-operativa. Riferita alla capacità di compiere atti tecnici formalizzati

5 Funzioni Aziendali: gerarchia
P R&S Manag. V Gov. Base Operativa Strategia Operazioni Direzione Controllo Operativo Controllo Direzionale Pianificazione Strategica Anthony, (1965)

6 La strategia….. La strategia di una organizzazione è
la declinazione puntuale di come questa intende CREARE VALORE per i propri utenti e per la comunità di riferimento

7 Fare strategia quindi…
Implica l’individuazione di quelle POCHE misure fondamentali che rappresentano la strategia finalizzata alla creazione di valore nel lungo termine

8 Le fasi della pianificazione strategica
Esame dei punti di debolezza e di forza dell’amministrazione Esame dell’evoluzione ambientale Determinazione degli obiettivi generali dell’amministrazione Definizione delle politiche dell’amministrazione (riducono la discrezionalità delle scelte) Analisi delle aree di interazione con l’ambiente Formulazione del piano strategico

9 Aspetti della programmazione strategica
Coerenza degli obiettivi di medio e lungo periodo con quelli di breve periodo Convergenza tra gli strumenti di programmazione e pianificazione operativa e gli strumenti di pianificazione strategica Collegamento con un sistema informativo adeguato Efficacia del sistema di controllo di gestione Flessibilità dei programmi e dei piani strategici in relazione ai cambiamenti delle condizioni ambientali

10 Il controllo strategico: vincoli da rimuovere!
la diffusa presunzione tra gli operatori della coincidenza tra sistema di controllo e strumentazione tecnico-contabile la scarsa consapevolezza della rilevanza di disporre di informazioni utili per la conoscenza degli esiti gestionali e delle cause di impedimento nel raggiungimento degli obiettivi preventivati una consolidata carenza dell’attitudine negli operatori alla corretta misurazione degli obiettivi in fase preventiva la sottovalutazione, da parte degli organi politici, dell’estrema utilità di disporre di una serie di informazioni variamente rappresentative delle dinamiche economico- finanziarie e qualitative generate dalla gestione la frammentarietà del sistema delle informazioni

11 Obiettivi individuali Cittadini soddisfatti efficienti ed efficaci
La BSC ed il processo strategico Missione Valori Visione Strategia Mappa strategica Balanced scorecard Target ed iniziative Obiettivi individuali Risultati strategici Cittadini soddisfatti Equilibrio eco-fin Processi efficienti ed efficaci Forza lavoro motivata

12 L’uso delle mappe strategiche
Definizione: schema che descrive la strategia e rende esplicite le ipotesi strategiche. Rappresenta uno strumento a supporto dei processi decisionali che impiega le relazioni logico-causali sistemiche. Finalità: visualizzare come una serie di attività potenzialmente diverse si collegano tra loro in modo da permettere ad un’organizzazione il raggiungimento della propria mission. Strumenti: analisi delle determinanti di risultato (driver di valore) e individuazione delle relazioni logiche tra le stesse determinanti.

13 Le mappe strategiche La mappe strategiche sono state sviluppate dal modello delle quattro prospettive della scheda bilanciata esplicitando i collegamenti dinamici che ne migliorano la chiarezza e la focalizzazione. La mappa strategica è basata sul concetto di strategia di Kaplan e Norton: Strategia come processo continuo Strategia come processo condiviso Strategia come leadership strategica Strategia per bilanciare le forze contrastanti Strategia come proposta di valore da creare

14 BSC La BSC assume le seguenti funzioni
Esplicitare e comunicare la strategia Collegare gli obiettivi con i driver di risultato BSC Potenziare e integrare il sistema informativo Strumento di valutazione della strategia

15 I fattori critici organizzati in Balanced Scorecard
Per avere un successo economico, come dobbiamo apparire ai cittadini? Economico-finanziaria obiettivi misure target iniziative Utenti Strategia e Visione Processi interni obiettivi misure target iniziative obiettivi misure target iniziative Per conseguire gli obiettivi di fondo, come dobbiamo apparire agli utenti e alla collettività? In quali processi dobbiamo eccellere per soddisfare utenti e cittadini? Apprendimento e crescita obiettivi misure target iniziative Come conseguire il cambiamento e l’attuazione dei processi critici? Ns adattamento da Anthony, Hawkyns (2001)

16 I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard
PROSPETTIVA ECONOMICO – FINANZIARIA Pareggio di bilancio Soddisfazione e fedeltà del cittadino/cliente PROSPETTIVA DELLA COMUNITA’/UTENTE Puntualità nell’erogazione del servizio Qualità/Efficienza del processo PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI Competenze e capacità del PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E CRESCITA personale

17 Dalla mappa strategica alla BSC: esempio
Migliorare l’istruzione dei minori di 5 anni Creazione di una rete di asili nido Prospettiva Comunità Migliorare la le informazioni agli utenti Garantire servizi di supporto flessibili a genitori e figli Prospettiva Utente Garantire elevati Standard di qualità Coinvolgere i genitori Nelle fasi di progettazione Del servizio Prospettiva Processi Aumentare le qualifiche degli operatori Attenzione verso i temi della diversità ed equità Prospettiva Apprendimento Prospettiva Finanziaria Assicurare la sostenibilità degli asilo nido Utilizzo efficace di finanziamenti esterni e/o di partnership

18 Benefici attesi dalla BSC nelle PP.AA.
rendere chiara la visione e la strategia proposta dal vertice politico evidenziare i fattori critici e le performance dell’amministrazione allineare, comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure strategiche potenziare il feedback rispetto ai risultati e l'apprendimento strategico dell‘amministrazione cambiamento dei processi di controllo interni da “verifica” ad una dimensione di comunicazione e di interazione creare valore aggiunto nell’amministrazione, attraverso un più efficace uso delle risorse, abilità e conoscenze presenti e il loro orientamento verso risultati strategici di medio e lungo periodo.

19 I limiti dell’applicazione della BSC
Eventuale miopia del vertice politico La mancanza di collegamento tra processo strategico e sistema incentivante L’approccio diffuso all’amministrazione del personale e non alla gestione La sedimentazione di sistemi informativi frammentati e la carenza di informazioni economico-gestionali

20 In conclusione Fare strategia significa definire e comunicare dove si intende giungere, con quali azioni e con quali risorse. La strategia deve trovare concretezza nella programmazione annuale. La strategia deve essere misurabile e controllabile, così come le azioni ed attività annuali. La Balanced Scorecard rappresenta una metodologia di pensiero e di azione per la definizione, l’attuazione ed il controllo della strategia aziendale e della gestione.