Modalità di realizzazione delle strategie di corporate Capitolo 16.

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1 Modalità di realizzazione delle strategie di corporate Capitolo 16

2 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 2 1)Crescita per via interna 2)Crescita per via esterna – accordi 3)Corporate restructuring

3 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 3 Crescita per via interna Perché si fa - uso risorse e competenze in eccesso e non utilizzate - risposta al mercato ed alla concorrenza - ripartizione rischio di mercato Come si fa: - l’espansione di attività/unità già presenti (nuovo impianto, nuove filiali, nuove divisioni) - La costituzione di nuove unità (spin-off)

4 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 4 Limiti: interni:  mancanza di capacità manageriali per la gestione di nuove attività: occorre “produrne internamente o acquisirne dall’esterno; l’acquisizione dall’esterno richiede un tempo di adattamento e l’integrazione delle capacità acquisite con quelle già esistenti esterni  forti barriere all’entrata in “nuovi” settori (per acquisizione capitali, know-how)  barriere strutturali (scala, immagine di marca)

5 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 5 Crescita per via esterna - accordi Perché si fa  flessibilità  mancanza di competenze o difficoltà a gestire competenze diverse  impossibilità di controllare specifiche competenze direttamente  rapidità  non provoca violente reazioni della concorrenza Come si fa  acquisizioni e fusioni  accordi: tecnologici, produttivi, di marketing

6 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 6 condizioni importanti:  complementarità  chiarezza  trasparenza Forme possibili di coalizioni  equity (acquisizioni, partecipazioni, joint venture, consorzi)  non equity (scambi licenze, altre collaborazioni)  orizzontali, ossa intersettoriali tra imprese che operano negli stessi mercati  verticali, tra imprese dello stesso settore  tecnologiche, produttive, di marketing

7 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 7 Corporate restructuring Interventi sulla struttura organizzativa (downsizing) per recuperare efficienza perché la struttura: - è eccessivamente burocratica e pesante - è troppo distante dal mercato - realizza uno spreco di risorse Si realizza con: - tagli all’occupazione - eliminazione di attività che non creano valore e di attività non core - riduzione di livelli gerarchici

8 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 8 Spin-off Gemmazioni o filiazioni  creazione da parte di un’impresa esistente di una nuova identità cui vengono affidati, perlomeno inizialmente, compiti specifici;  trasferimento alla nuova entità di risorse (finanziarie, tecniche e umane) in precedenza residenti nell’impresa di origine;  mantenimento da parte dell’impresa di origine di una quota rilevante del pacchetto azionario della società filiata

9 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 9 Spin-off da ricerca (accademici) Iniziative imprenditoriali promosse da professori e ricercatori che abbandonano l’ente di appartenenza per dedicarsi alla creazione di una nuova impresa Spin off da impresa/industriali Atto creativo che scaturisce da un’impresa  per singolo impulso imprenditoriale  per impulso societario e in modo deliberato (Xerox)

10 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 10 Spin-off a freddo (strategico-offensivi) Fatti per rendere più flessibile la struttura e a promuovere innovazione o accesso a nuovi mercati Spin off a caldo (difensivi) Sono una risposta a problemi generati dal mercato (es. il decentramento produttivo)

11 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 11 Spin off ottimizzanti ed innovativi Spin off ottimizzanti Servono a rendere più efficiente ed efficace l’attività d’impresa:  per la rifocalizzazione sul core business  per la riduzione dei costi aziendali  per accrescere l’efficienza e la flessibilità manageriale  per ragioni fiscali (autonomia di tassazione dello spin-off)  attirare persone qualificate che vengono valorizzate e trattenere personale aziendale Spin off innovativi Servono a focalizzarsi meglio sull’innovazione

12 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 12 Il contributo della casa madre  l’assetto proprietario (livello di partecipazione azionaria o di controllo)  la “direzione” del processo di filiazione (attività complementare o nuova)  la scelta del management della nuova impresa  l’entità dei trasferimenti a supporto della nuova unità

13 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 13 Supporti erogati dalla casa madre  servizi consulenziali, assistenza nel business plan, tutoring, training e formazione  servizi di networking, ovvero l’inserimento dell’unità nei contatti che “contano”  contributi finanziari e accesso a finanziamenti

14 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 14 Cause di fallimento degli spin off  Pianificazione inefficace  Errore di valutazione dei tempi  Incapacità a gestire la fase di transizione  Barriere organizzative, resistenze al cambiamento dei processi che appaiono inadeguati  resistenze umane (dentro e soprattutto nella casa madre)  incapacità a svolgere compiti direttivi

15 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 15 Perché occorre prestare attenzione alle acquisizioni? 1)Perché sono fenomeni rilevanti sia dimensionalmente (anche se recentemente si è sottolineata una riduzione) sia nell’ambito della strategia d’impresa: spesso falliscono o creano grossi problemi. 2)Perché (in Italia soprattutto) spesso interessano le piccole e medie imprese che crescono e questo è un tema fondamentale per la competitività di un sistema- Paese

16 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 16 1)Molte acquisizioni falliscono 2)“Le principali differenze che determinano il successo o il fallimento delle acquisizioni consistono nella comprensione e in una migliore gestione dei processi attraverso i quali si formano le decisioni di realizzarle e dei modi di integrarle” (Haspeslagh-Jemison, pag.9) Processi decisionali Processi di integrazione

17 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 17 I processi decisionali e quelli di integrazione vengono nella prassi gestiti da manager differenti. Il processo decisionale relativo alle acquisizioni viene visto come un processo sequenziale e segmentato, i cui elementi chiave sono la valutazione finanziaria e l’analisi della compatibilità strategica. Si ritiene che il valore di un’acquisizione possa essere compreso e previsto al momento dell’accordo. In realtà i processi decisionali ed integrativi sono fortemente in interazione: non si può separare la verifica a priori di compatibilità strategica e organizzativa dalla implementazione dell’integrazione Il processo di integrazione è la chiave per il buon funzionamento delle acquisizioni

18 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 18 Integrazione strategica Il fulcro dell’integrazione è il trasferimento e l’applicazione di capacità strategiche, che possono distinguersi in: - risorse e capacità operative - skill e competenze funzionali (gli “skills” sono difficili da trasferire) - le competenze di direzione generale (può trovare resistenza se viene salvaguardato il gruppo dirigenziale: possono essere integrate con imposizione di regole o il coinvolgimento e il convincimento) Le competenze di cui sopra possono essere trasferite in diversi modi: date da una all’altra impresa; essere messe in comune per essere usate da entrambe; insegnate da un personale all’altro.

19 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 19 L’integrazione può riguardare diverse dimensioni: - l’integrazione strategica - l’integrazione tecnologica - l’integrazione organizzativa - l’integrazione culturale I modelli di integrazione possono variare a seconda di: - esigenza di interdipendenza strategica tra le due imprese - esigenza di autonomia dell’organizzazione

20 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 20 Haspeslagh e Jemison distinguono tre modelli di integrazione a seconda della necessità di autonomia organizzativa e di interdipendenza strategica tra acquirente ed acquisita: Conservazione (alta autonomia, bassa interdipendenza) Simbiosi (alta autonomia, elevata interdipendenza) Assorbimento (bassa autonomia, elevata interdipendenza) dimostrando che non c’è un’unica via di integrazione

21 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 21 L’integrazione delle relazioni di mercato Un evento traumatico come un processo di acquisizione ha un effetto dirompente sulle relazioni di mercato delle imprese –acquirente e acquisita - e ciò viene spesso trascurato Nell’analisi dei processi di integrazione occorre concentrarsi sia sull’integrazione di capacità interne alle imprese sia di capacità riconducibili a risorse e processi relazionali

22 Prof.A.Tunisini - a.a. 2008/2009 22 Joint ventures paritetiche Non paritetiche Complementarità tecnologica Complementarità di mercato Complementarità tecnologica e di mercato