1 Il progetto Good Practice. 2 3 Il Progetto fu proposto dal CNVSU nel 2001 successivamente fu affidato ad un gruppo di ricerca del Dipartimento di Ingegneria.

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1 1 Il progetto Good Practice

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3 3 Il Progetto fu proposto dal CNVSU nel 2001 successivamente fu affidato ad un gruppo di ricerca del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano a tutt’oggi sono 26 gli Atenei che aderiscono al progetto e di questi 15 hanno partecipato a più edizioni

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5 5 OBIETTIVO GENERALE  Individuare sistemi di misura delle prestazioni delle attività amministrative nelle università italiane  Analizzare le attività al fine di valutarne l’efficienza e l’efficacia  Identificare buone pratiche (good practice) e diffonderle tra tutti gli Atenei partecipanti

6 6 SCOPO della RILEVAZIONE  E’ una base di riferimento dalla quale ciascun Ateneo potrà partire per la propria autovalutazione  E’ uno strumento manageriale che viene dato ai responsabili amministrativi degli atenei per migliorare la qualità dei servizi erogati: il cosiddetto cruscotto gestionale  NON E’ UN VOTO  NON E’ UN VOTO assegnato agli uffici, bensì uno strumento per la rilevazione e la successiva eliminazione delle criticità

7 7 Il Modello Sviluppare un modello condiviso per la valutazione delle attività amministrative delle università, basato su indicatori di efficacia ed efficienza e su una logica di calcolo dei costi basati sulle attività di ciascun processo “Activity Based”

8 8 Benchmarking La metodologia utilizzata per il confronto è quella del Benchmarking. La tecnica si basa sull’analisi delle attività comuni di tutti gli Atenei protagonisti, cui si imputa il relativo consumo di risorse così da individuarne:. il costo dei servizi,. le migliori performance,. le più appropriate tecniche e strategie di gestione.

9 9 Gli scostamenti dal benchmarking  Le anomalie sono situazioni in cui un Ateneo ha effettuato scelte molto diverse dagli altri; a priori possono essere sia positive che negative  Rappresentano fattori che è opportuno analizzare in modo puntuale, per comprenderne le motivazioni e per verificarne l’applicabilità in altre situazioni  Possono essere soluzioni “anticipative”; eventuali errori commessi possono essere utili a chi le adotterà successivamente

10 10 EFFICIENZA ed EFFICACIA EFFICACIA Si è efficaci quando si raggiungono gli obiettivi prefissati EFFICIENZA Si è efficienti quando si realizzano interventi con il massimo beneficio ed il minimo utilizzo di risorse economiche, organizzative, professionali Fare le cose bene Fare le cose giuste

11 11 Per determinare l’EFFICIENZA I costi totali sono determinati attraverso le percentuali di tempo che ciascuna risorsa umana dedica alle attività individuate, ed associando a tale persona i costi di stipendio, formazione, postazione e spazi I costi unitari sono calcolati andando a rapportare il costo totale delle singole attività, per un driver opportunamente individuato e che spieghi l’utilizzo delle risorse (es: per la didattica – il nr. degli studenti; per il personale – il nr. dei dipendenti gestiti; per gli approvvigionamenti l’ammontare degli acquisti ecc..)

12 12 Per misurare l’EFFICACIA OGGETTIVA Misurabile e verificabile mediante standard prestabiliti. Ha come oggetto fenomeni rilevabili oggettivamente (es. orari di apertura sportelli, presenza di call center, ecc) OGGETTIVA Misurabile e verificabile mediante standard prestabiliti. Ha come oggetto fenomeni rilevabili oggettivamente (es. orari di apertura sportelli, presenza di call center, ecc) PERCEPITA Misurabile in base a giudizi espressi dagli utenti (es. questionari di customer satisfaction) PERCEPITA Misurabile in base a giudizi espressi dagli utenti (es. questionari di customer satisfaction) QUALITA ’

13 13 Oggetto dell’analisi dell’anno 2005 L’edizione 2005 ha analizzato per la prima volta le attività di tutto l’Ateneo (comprese quelle svolte dalle strutture decentrate) Le cinque macroattività valutate nel 2005 sono state:  STUDENTI  PERSONALE  RICERCA  APPROVVIGIONAMENTI  CONTABILITA’