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1  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 1 ELEMENTI PER IL PIANO COME DESCRIVERE OB IETTIVI E RISULTATI COME DESCRIVERE OB IETTIVI E RISULTATI VARIABILI GENERALI E INDICATORI DI PRESTAZIONE VARIABILI GENERALI E INDICATORI DI PRESTAZIONE Luigi Campagna Adriana Laudani

2  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 2 2 Elementi per il piano Problema più “Risultati” e Obiettivi” DIVERSI MODI DI DESCRIVERE Obiettivi (Prima) Risultati (Dopo) Ambienti protetti e stabili ( es. Pubblica amministrazione Tradizionale) InputProcessiOutputOutcome Richieste Oggetti o atti Amm. da fare Risorse date “Pianta Organica” Numero postazioni/sporte lli Esempi: Certificazioni, Bandi, Adempimenti, Applicazioni di Delibere Risorse utilizzate per Unità di I/O Tempo di attraversamento Esempi: N° controlli per Bando, N° Adempimenti per Addetti, Tempi di Attraversamento Qualità del P/S per il cliente cittadino Quantità servizi erogati Tempi di servizio Costo per l’utente Esempi: soddisfazione del cittadino per scuole, per servizi sociali, sviluppo imprese e Ambiente/ Territorio Effetti sul Territorio/Mercato Conseguenze socio economiche Esempi: salute dei cittadini, qualità ambienti, sviluppo economico, disponibilità risorse qualificate etc. Ambienti instabili e poco protetti (es. Aziende flessibili e Pubblica Amm. Per obiettivi) Solo inputSolo Outcome/Output MIX

3  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 3 Chi controlla/cosa SFORZO REGOLARITA? NORME OPERATIVE OUTPUTOUTCOME TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT Ruoli di integrazione SPECIALISTI OPERATIVI INPUT ( sforzo) RISORSE ( Competenze) RISULTATO (a breve) INPUT PROCESSO OUTPUT CLIENTE RISORSE UMANE RISORSE TECNOLOGICHE DOVE CONTROLLO/COSA PROCESSO (norme/standard) RISULTATO (a medio ) OUTOCME

4  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 4 Indicatori generali Volumi input Volumi Output Livelli Risorse Prestazioni Process Owner Cliente CostiTempi Qualit à Tempi Costi (prezzo ) Flessi- bilità La misurazione delle performance di processo– L’albero delle prestazioni Misurano le caratteristiche dell’output del processo o le modalità operative del suo svolgimento Sono il risultato del contributo di più unità organizzative al processo Tre categorie di indicatori: –Indicatori generali: finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento e dimensionamento del processo Non misurano un risultato ma una condizione operativa –Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo Focus sul processo Non visibile al cliente –Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output Focus sul cliente e sull’output del processo Visibile al cliente o all’esterno del processo

5  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 5 Indicatori generali Volumi input –Ordini e richieste del cliente –Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente –Input fisici Volumi output –Conferme ed informazioni al cliente del processo –Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo Livelli risorse –Scorte –Dotazioni/ postazioni di lavoro –Tecnologie/Conoscenze –MdO ed organici Indicatori ed informazioni ad hoc tipici del contesto e del caso esaminato

6  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 6 I costi Costo dell’output del processo: Costi ed efficienza = prestazione interna –Produttività: output/input –Utilizzo/saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale –Costo del prodotto: costo unitario; costo attività Costo per il cliente = prestazione sterna –Costo monetario al cliente –Costi di accesso e di informazione del cliente –Costo d’uso per il cliente Tecniche di allocazione dei costi: –Tradizionali: Job costing, operations costing, process costing –Evolute: Activity Based Costing (ABC)

7  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 7 I tempi Quattro concetti di tempo: –Tempo di risposta (o consegna): misura di servizio –Puntualità: misura di servizio –Tempo di utilizzo delle risorse: misura di efficienza Throughput efficiency: tempo attività a valore aggiunto/lead time –Tempo di attraversamento (lead time): da disponibilità degli input del processo a consegna dell’output al cliente La riduzione del lead time può portare a: –miglioramenti di qualità (rilavorazioni, scarti, informazioni mancanti, ecc.) –riduzione di costi (capitale circolante minore, overhead minori) –miglioramenti del livello di servizio (tempi di consegna)

8  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 8 La qualità Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite Le dimensioni della qualità: –QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto, misurata su parametri funzionali –QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo prodotto/processo alle specifiche IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, … IN FIELD: resi, interventi in garanzia, … –DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’) –SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione –QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il clienti

9  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 9 Misure di flessibilità Flessibilità –capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) –Cambiamenti nella quantità o nella qualità dei prodotti/servizi richiesti –Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili

10  2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 10 17 Scelte organizzative e impatti sulle performance del processo Focalizza l’attenzione sulla gestione più che sull’esecuzione: migliorare la qualità del servizio’esterno e interno in quanto una sola persona è responsabile degli errori: ha un costo La parallelizzazione delle attività migliora i tempi ma fa aumentare i costi: e la gestione del processo diventa più complessa, con possibilità di errori e di riduzione delle a flessibilità Tempo Un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica;il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità Tempo Responsabile cliente Qualità Costi Flessibilità Qualità Costi Flessibilità Parallelizzazione attività Flusso