Cap. 9 - Aree strategiche di affari e portafoglio-prodotti

Presentazione sul tema: "Cap. 9 - Aree strategiche di affari e portafoglio-prodotti"— Transcript della presentazione:

1 Cap. 9 - Aree strategiche di affari e portafoglio-prodotti
Corso di Statistica e Gestione delle Imprese Insegnamento: MARKETING Docente: Roberto Grandinetti Università di Padova Cap. 9 - Aree strategiche di affari e portafoglio-prodotti Testo: Grandinetti R., Marketing. Mercati, prodotti e relazioni, Roma, Carocci, 2008

2 Portafoglio di attività: la matrice BCG
Sostegno o no (disinvestimento, mietitura) ?

3 Portafoglio di attività: la matrice GE
C = m vj pj m pj = 1 A = n vi pi n pi = 1

4 Le dimensioni del portafoglio-prodotti

5 Modelli organizzativi della funzione di marketing: struttura combinata per prodotti e funzioni

6 Una soluzione diversa: struttura funzionale con product manager di coordinamento

7 Il controllo della gamma e delle linee di prodotto
Concentrazione del fatturato, a livello di gamma o di linea Rapporto di concentrazione Rc = m qi Indice di entropia E = n qi log qi n qi = 1

8 Il controllo della gamma e delle linee di prodotto
Concentrazione del margine di contribuzione, a livello di gamma o di linea Redditività dei prodotti, delle linee o della gamma (rapporto tra margine di contribuzione e volume di produzione, rapporto tra margine di contribuzione e fatturato - ROS, rapporto tra margine di contribuzione e capitale investito - ROI) R - Cv = p q - Cv = Cf + P

9 Il controllo della gamma e delle linee di prodotto
Età del fatturato, a livello di linea o di gamma (età media dei prodotti che compongono la linea o l’intera gamma) Turnover della linea o della gamma (rapporto tra il numero di nuovi prodotti inseriti nella linea o gamma in un certo periodo e numero totale dei prodotti della linea o gamma)

10 Strategie di diversificazione produttiva
Il confronto è tra la nuova ASA e le ASA in cui l’impresa già opera Economie di scopo C (x1, x2) < C (x1, 0) + C (0, x2)

11 Allungamento delle linee di prodotto: trading-down
la conquista di una quota maggiore del mercato complessivo; il tasso di crescita e più in generale l’attrattività superiore che possono caratterizzare i segmenti più bassi; la presenza di un vero e proprio vuoto di offerta; la necessità di contrattaccare sul loro terreno le imprese della fascia inferiore che hanno avviato una politica di allungamento verso l’alto; l’impresa persegue l’obiettivo di venire percepita come il produttore con la linea completa, in grado di soddisfare la varietà di esigenze degli acquirenti potenziali; la possibilità di saturare la capacità produttiva e altre risorse eccedenti; il fatto di intravedere prospettive positive di vendita nel segmento inferiore grazie all’immagine conquistata nel segmento superiore.

12 Allungamento delle linee di prodotto: trading-up
la conquista di una quota maggiore del mercato complessivo; il tasso di crescita e più in generale l’attrattività superiore che possono caratterizzare i segmenti più alti; la presenza di un vero e proprio vuoto di offerta; la necessità di contrattaccare sul loro terreno le imprese della fascia superiore che hanno avviato una politica di allungamento verso il basso; l’impresa persegue l’obiettivo di venire percepita come il produttore con la linea completa, in grado di soddisfare la varietà di esigenze degli acquirenti potenziali; la possibilità di saturare la capacità produttiva e altre risorse eccedenti; il fatto di intravedere prospettive positive di vendita nel proprio segmento (inferiore) grazie all’immagine da conquistare nel segmento superiore.

13 La strategia in due tempi della Texas Instruments nel mercato delle calcolatrici tascabili

14 Forma canonica del ciclo di vita del prodotto

15 Forme non canoniche del ciclo di vita del prodotto: lo schema ciclo-riciclo
Il restyling lo introduce una determinata impresa a dimostrazione che il ciclo di vita del prodotto è una variabile dipendente

16 Le strategie di diversificazione o di trading down (up) vengono spesso realizzate attraverso acquisizioni. Due esempi Calligaris è una delle imprese leader del distretto friulano della sedia. Attualmente opera con un’ampia gamma di prodotti nel mercato dell’arredamento, fascia media. Nel 2003 acquisisce Olivo & Godeassi, altra impresa distrettuale con prodotti di fascia medio-bassa. Tipica operazione di trading-down. Dopo la creazione del segmento dei gioielli easy to wear, nel 2006 Morellato acquisisce Sector (orologi). Si tratta di una diversificazione omogenea, caratterizzata da divergenza tecnico-produttiva, ma anche da una forte convergenza commerciale.