Il caso Indesit Vicenza , 3 novembre 2005

Presentazione sul tema: "Il caso Indesit Vicenza , 3 novembre 2005"— Transcript della presentazione:

1 Approccio “lean” alla gestione dei progetti attraverso la metodologia “Visible Planning”
Il caso Indesit Vicenza , 3 novembre 2005 Spiegare il titolo: quali sono i principi del Lean Thinking che si traducono nell’approccio al Visible Planning: Comprensione del valore per i clienti: il VP mette a contatto più diretto il Marketing, i Designer esterni e lo Sviluppo Prodotto riducendo così la distanze con i desiderata dei “clienti” interni ed esterni (concetto della “squadra più corta” del calcio) Flusso delle attività a valore e lotta agli sprechi: nel processo di sviluppo gli sprechi sono le attese e le attività non a valore, ma anche i tempi inutili spesi in riunioni fiume inconcludenti, o i rischi non individuati che generano “rework”; il Visible Planning impatta su queste dimensioni Miglioramento continuo: alcuni meccanismi come quello delle “Lesson Learned” innestano un processo di ripensamento e miglioramento continuo del processo di sviluppo prodotto Logica “pull”: come vedremo, le logiche di Project Management che vengono introdotte consentono di concentrarsi sulle attività realmente prioritarie, “tirate” dalle milestones di progetto Appiattimento dei livelli gerarchici: nel caso Indesit non c’è stato un ripensamento organizzativo ma sicuramente l’aumento di importanza della dimensione progetto e quindi del ruolo dal Project Manager e del Project Leader impattano sugli equilibri organizzativi e vanno nella direzione dello snellimento dei processi decisionali

2 Indice Profilo del gruppo
Perchè ripensare il sistema di gestione dei progetti in ottica ”lean” Il Visible Planning in Indesit Commenterei velocemente l’agenda: 1) Un breve cenno ad Indesit Company, alle sue dimensioni principali ed ai suoi prodotti 2) Perché Indesit Company ha investito e sta investendo molte risorse sulla gestione dei progetti 3) L’esperienza del V.P. come è stata applicata e vissuta in Indesit Company

3 Indesit Company- Uno sguardo d’insieme
Presenza commerciale: in 22 paesi Vendite annuali: di unità Fatturato: M€ Margine Operativo Lordo (EBITDA): 405 M€ (12,7%) Margine Operativo (EBIT): 248 M€ (7,8%) Marchi principali: 2 Europei: Indesit, Ariston Regionali: Hotpoint, Scholtes, Stinol Linee di prodotto: cottura, refrigerazione, lavabiancheria, lavastoviglie, asciugatrici (incasso e libera installazione) Produzione: 19 stabilimenti (Cooking = 5) Addetti: Illustrare brevemente le cifre più significative che inquadrano la Indesit Company

4 Indesit Company - I prodotti
Fare una panoramica veloce sui prodotti Precisare che si tratta sia di prodotti da incasso sia da libera installazione - se si vuole, si può delineare il prodotto incasso come più proiettato verso mercati “maturi” (West Europe), mentre quello da libera installazione verso mercati “in sviluppo” (East Europe) Fatturato 2004 per area geografica: West Europe = 66% East Europe = 34% Dipendenti per area: West Europe = 66% East Europe = 30% Altro = 4%

5 Perché investiamo sulla gestione dei progetti
Importanza della “dimensione” progetto Incremento della complessità media dei progetti Dimensione Progetto come occasione per l’integrazione, interna ed esterna Progetti “globali” che coinvolgono risorse delocalizzate in diversi siti Necessità di aumentare la “portata” del processo di sviluppo prodotto In termini generali, la “dimensione” progetto per Indesit sta crescendo di importanza: alle attività di gestione quotidiana infatti sempre più spesso dobbiamo affiancare progetti di re-engineering dei processi e/o di miglioramento; oltre che aumentare di importanza, questa dimensione va “maturando” e richiede un’Azienda più “adulta” nell’approccio e nella gestione I progetti, sia interni che soprattutto di sviluppo di nuovi prodotti, stanno aumentando di complessità, in termini di contenuto innovativo, numero di soggetti coinvolti, livello di indefinizione, possibilità di subire cambiamenti in corso….; ciò è dovuto sia alla sempre maggiore necessità di differenziarci, che ci impone di ricercare soluzioni “nuove”, che alla variabilità del contesto in generale, che ci richiede grande flessibilità anche nella gestione dei progetti; questo è anche legato alle specificità del prodotto (penso soprattutto al built-in), che richiedono tempi di rinnovamento delle gamme sempre più veloci I progetti sono, per definizione, interfunzionali, e pertanto rappresentano una delle migliori occasioni per migliorare il livello di integrazione, tra diversi soggetti operanti nelle stessa funzione e tra funzioni differenti; riteniamo che la capacità di “essere” realmente squadra sia una delle caratteristiche sulle quali investire di più per garantirci il successo La nostra dimensione sempre più internazionale ci impone di valorizzare culture e approcci differenti; in questo senso, i progetti rappresentano un’occasione importante Aumentano i progetti “globali” che coinvolgono risorse delocalizzate in diversi siti Dobbiamo aumentare la “portata” del processo di sviluppo prodotto a parità di risorse dedicate, e quindi recuperare in termini di efficienza; per usare una metafora, dobbiamo aumentare il “rendimento” del motore: con lo stesso carburante fare più strada e “inquinare” di meno

6 Perché il “Visible Planning” come metodologia per la gestione dei progetti
Il Visible Planning è un metodo, come ne esistono altri, che contribuisce alla gestione efficace ed efficiente dei progetti; le caratteristiche del metodo che ne suggeriscono l’applicazione per la gestione dei progetti in Indesit sono: La semplicità, tipica delle metodologie di origine Giapponese L’enfasi posta sul lavoro, strutturato, di team L’attenzione posta dal metodo sulla visualizzazione di obiettivi, tempi, attività Inoltre l’applicazione del Visible Planning consente di: Lavorare direttamente sui meccanismi di comunicazione e relazionali tra i componenti del team, Facilitare l’individuazione anticipata dei rischi di progetto e dei problemi “veri”, Favorire la diffusione e la capitalizzazione della conoscenza, sia tra le diverse funzioni, che all’interno della stessa Sviluppare una cultura estesa di (auto-)pianificazione e gestione dei progetti. Gli impatti sull’organizzazione in termini di “cultura” sono tali che il Visible Planning può essere definito come un programma di sviluppo organizzativo - la gestione del progetto, così, è sia il fine sia il mezzo per lo sviluppo organizzativo Una delle principali innovazioni sta nel modo di lavorare nel team, che aumenta “vertiginosamente” (con l’immediatezza dello sguardo d’assieme che la metodologia consente) la consapevolezza dei singoli rispetto all’impatto delle proprie attività sui risultati complessivi del progetto; ciò instaura veramente la logica cliente – fornitore interno. Accennerei alle origini (Giappone – Toyota primi anni ’90) e alla diffusione: ora centinaia di imprese in Giappone e decine in Europa Il VP nasce in Giappone all’inizio degli anni ‘90, in Toyota, dopo che miglioramenti di processo e investimenti in IT non riuscivano più a garantire ulteriori aumenti delle peformance Ora centinaia di imprese in Giappone (del calibro di Asahi, Matsushita, NEC, Nissan, Mitsubishi, Olympus, Sony) e decine in Europa utilizzano il Visible Planning Direi qui che si è deciso di applicare il Visible Planning a tre progetti particolarmente innovativi e interfunzionali (= applicazione dedicatamente “trasversale” del V.P.) per la divisione cottura

7 Struttura del Visible Planning (esempio Indesit)
Aspetti quantitativi Aspetti qualitativi 1. Programma di lungo periodo BARASHI (esempio costi) Qui spiegherei la parte qualitativa (approfondimenti sulle specifiche di progetto, sui rischi, che in parte vengono identificati già in fase di kick off, sui costi) e la parte quantitativa, che essenzialmente sono dei programmi di lavoro con differenti livelli di dettaglio, specificando che questi sono solo alcuni dei “formati” utilizzabili. Possiamo richiamare e descrivere brevemente alcune aree di attività coperte: Barashi dei costi, Barashi di prodotto, Problem Issue Board, Management Issue Board, … Preciserei inoltre che bisogna fare attenzione a non confondere i tabelloni con il vero contenuto innovativo dell’approccio: i tabelloni sono importanti, così come le modalità di compilazione e di aggiornamento degli stessi, solo perché sono strumenti che consentono di fare lavorare le persone in modo diverso tra di loro; questa è la vera parte innovativa, anche se buona parte della loro efficacia è legata proprio allo loro semplicità; vale a dire che scegliere un “qualsiasi” altro strumento potrebbe in effetti NON portare gli stessi risultati…. Timeline del V.P. in Indesit Company: 1) Kick-off: 30-31/03/2005 2) Declaration: 30/06/2005 3) Lesson Learned: 11/10/2005 2. Programma di medio periodo

8 Kick off: il lavoro dei gruppi
Qui sottolinerei il lavoro dei gruppi, inizialmente divisi per anzianità aziendale*, che hanno ragionato sui problemi che caratterizzano i progetti in Indesit; questo ha consentito, quando hanno poi presentato i lavori, di confrontare le osservazioni rispetto ai problemi; l’obiettivo della prima giornata di kick off è stato quello di condividere, tra colleghi appartenenti a diverse funzioni, i problemi; tra gli altri, si lamentano problemi di comunicazione, di definizione di obiettivi, di cambi di specifiche, di ritardi nella segnalazione dei problemi e delle informazioni utili, di sovrassaturazioni e carichi di lavoro, di perturbazioni: tutte dimensioni sulle quali il visible planning impatta positivamente - tutte dimensioni, probabilmente, che è possibile ritrovare anche in realtà a diverso grado di strutturazione * Perché per “anzianità aziendale”? In primis, riduce i condizionamenti all’interno dei sottogruppi (da parte dei senior); in secondo luogo, consente di evidenziare come “giovani” ed “esperti” vedano molto spesso gli stessi problemi con “ottiche” diverse: per esempio sul tema del voler imparare e del volere insegnare Si tratta di un’applicazione trasversale del V.P. e quindi riveste notevole importanza la 1a parte del kick-off, mentre in applicazioni di tipo verticale tale peso andrebbe ribilanciato…

9 Kick off: i problemi Problemi raggruppati per tipologia
Utilizzo di post it (è una caratteristica del V.P.) Direi che nella segnalazione dei problemi i componenti hanno fatto prima un ragionamento individuale, e poi l’hanno condiviso all’interno del gruppo Il triangolino rosso sui post-it indica i bigliettini più rappresentativi della categoria

10 Kick off: concettualizzazione della situazione di partenza
Per sdrammatizzare e per abituare a concettualizzare (richiede uno sforzo di “vista dall’alto” dei problemi; teniamo presente che i gruppi erano tutti interfunzionali) è stata fatta una concettualizzazione (anche visual) della situazione di partenza Pur con una concettualizzazione anche molto spinta e comunque del tutto libera, si sono ritrovati degli elementi comuni (comunicazione, divergenza tra attese e risorse, …)

11 Kick off: Pianificazione dei progetti
Qui siamo nella seconda parte del kick off: i gruppi sono divisi per progetto, e hanno iniziato con una spiegazione dei perché del progetto (dal parte del PM e del PL), partendo da considerazioni di marketing; mettere al corrente i tecnici, gli industrializzatori, la qualità e le altre funzioni delle origini del progetto, è stato un esercizio molto utile perché tutti iniziano a capire anche le difficoltà per esempio del Marketing, e perché alcune decisioni non possono essere prese in tempi rapidi (richiamerei anche il rapporto con i Designer in generale), oltre all’utilità di conoscere e comprendere i criteri seguiti da persone di ambiti anche molto diversi (la “reason why” di un progetto lato Mktg. può essere assai diversa da quella lato tecnico) Abbiamo eliminato le altre foto del momento della pianificazione; i commenti, che possono comunque essere fatti sempre su questa slide, erano: da subito si invitano i componenti del team a pianificare le attività (prima a livello macro, poi con dettaglio settimanale per il mese seguente, partendo dalle milestone individuate; qui il ruolo del PL come facilitatore è fondamentale; attenzione: non significa che il Gantt tradizionale (in Project) non sia da fare: l’obiettivo è la condivisione allargata delle attività e delle responsabilità - affermiamo quindi chiaramente che il V.P. come unico metodo di gestione dei progetti può non bastare, soprattutto se le attività sono molto articolate (pensiamo ad un’impresa di costruzioni che lavora su grandi commesse)

12 Declaration A tre mesi di distanza dall’incontro di avvio di inizio aprile è importante ritornare a confrontarsi tutti insieme per condividere: obiettivi individuali obiettivi di gruppo stato di avanzamento del progetto Visible Planning La Declaration è un riunione fatta di brevi presentazioni individuali da parte di tutte le persone coinvolte nei gruppi di lavoro: ognuno fa una breve presentazione agli altri secondo la logica del “fatto – capito – farò”. L’obiettivo è quello di: comprendere i miglioramenti avvenuti dal kick off ad oggi migliorare il livello di motivazione del gruppo attraverso il processo stesso della Declaration. Fare qualche commento sull’output della Declaration in Indesit (collegamento in videoconferenza e buon esito dell’evento) Non erano emersi soltanto fatti positivi & buoni propositi Si può far notare la valenza “maieutica” della Declaration come momento nel quale emergono i vissuti del progetto, siano essi buoni o meno

13 Declaration: alcuni commenti
Questo è un esempio di Declaration fatta soprattutto per immagini Ce ne sono state altre più testuali, più scarne, più “criptiche”, ma tutte frutto di una reale elaborazione personale

14 Declaration: alcuni commenti
Questo è un esempio di Declaration fatta sia per immagini sia per testi Ce ne sono state altre più testuali, più scarne, più “criptiche”, ma tutte frutto di una reale elaborazione personale

15 Declaration: alcuni commenti
Questo è un esempio di Declaration fatta con testi ed immagini Ce ne sono state altre più testuali, più scarne, più “criptiche”, ma tutte frutto di una reale elaborazione personale

16 Lesson learned OBIETTIVI
Comprendere e condividere i principali problemi che hanno interessato i progetti, impattando negativamente sulle performance di Q, C, T; Tradurre i suddetti problemi in spunti per il miglioramento. ALCUNI SPUNTI EMERSI: Differenziare il processo di sviluppo per progetti innovativi Nuove fasi di controllo (ottica prevenzione) Nuove logiche di prototyping Sottogruppi di progetto (dedicati a tematiche specifiche) …… Punti di attenzione rispetto al metodo (il rispetto delle “regole“del VP è importante - vedi risposta alle tematiche aperte e issue board dei manager). Questo non per amore della metodologia ma perché si rischia di ritrovare dei problemi che non erano stati “pesati” nel modo o nei tempi corretti Spunti per ripensare in futuro l’organizzazione del team (cucinieri, maggiore coinvolgimento dei tecnici col designer…) nell’ottica di una interfunzionalità ancora più allargata Strumenti di prevenzione sui quali investire (per esempio FMEA), anche a livello delle procedura S.N.P. già esistente Processo di sviluppo prodotto più “snello” per alcuni tipi di progetti, e in generale gestione differenziata in funzione del tipo progetto (anche rispetto alla composizione del team e alle caratteristiche del capo progetto) … da migliorare la velocità di risposta … impressione di crescere più velocemente …importanza anche dello scontro …anche se non mi invitano, vado alle riunioni di avanzamento … non sempre le criticità evidenziate sono state risolte … troppa resistenza al cambiamento … non tutti hanno la stessa percezione del tempo

17 I risultati Rispetto delle milestone principali
Crescita dei P.L. / P.M. nelle dimensioni gestionali che all’inizio erano apparse più carenti Aumento tangibile del coinvolgimento e del flusso di informazioni sia durante riunioni di avanzamento sia nel resto della settimana Percezione immediata dell’impatto e del vincolo che l’attività di ciascuno rappresenta nei confronti di quelle degli altri (per qualcuno si è trattato di una vera e propria illuminazione) Problemi evidenziati in anticipo e con il giusto discrimine in termini di criticità Le 3 dimensioni sulle quali il V.P. impatta: 1) sistema di governo dei progetti > programmazione e schedulazione autonoma delle attività in modo “visual” > gestione anticipata dei rischi di progetto 2) comportamenti > abbattimento delle barriere tra funzioni > facilitazione della comunicazione “verticale” 3) capitalizzazione della conoscenza > velocità nella diffusione della conoscenza del prodotto, del processo e delle regole gestionali sono state tutte interessate e sviluppate dall’applicazione del V.P. nel caso Indesit Company