11. Business Plan e gestione start-up

Presentazione sul tema: "11. Business Plan e gestione start-up"— Transcript della presentazione:

1 11. Business Plan e gestione start-up
MODULO 3: CREAZIONE DI IMPRESA 11. Business Plan e gestione start-up Corso di Laurea in Biotecnologie – Sede di Fano Insegnamento: Elementi di Economia Aziendale Prof. Del Baldo Mara Dipartimento di Economia, Società, Politica Facoltà Economia - Urbino

2 Cosa è il business plan? E’ un documento che esprime l’idea imprenditoriale, chiarendo scopo e struttura della nuova impresa. Formalizza l’insieme delle analisi e rappresenta la sintesi delle scelte che compongono il progetto di impresa Descrive il punto di partenza del progetto imprenditoriale prevedendo un possibile punto di arrivo a.a

3 Quali sono le funzioni del business plan?
Stimola i promotori dello spin-off a definire (concettualmente e su carta) tutti gli aspetti tecnici, economici, finanziari, legali, ecc. legati alla realizzazione di una nuova iniziativa imprenditoriale (supporto alla formalizzazione dell’idea): riduce l’incertezza (sguardo critico al progetto) e consente di gestire la complessità Permette di valutare la fattibilità dell’idea di business È una guida per l’imprenditore per affrontare, secondo una sequenza logica ed ordinata, i diversi aspetti legati alla definizione e valutazione della loro idea imprenditoriale a.a

4 per ottenere collaborazione di fornitori e clienti
Permette di comunicare all’Università, a interlocutori esterni ed ai dipendenti interni le linee guida della nuova impresa sì da ottenere risorse utili: per contattare potenziali investitori o finanziatori esterni, offrendo loro una dimostrazione della validità dell'iniziativa per comunicare ai collaboratori interni in che modo l'azienda intende muoversi in futuro e quali risultati pensa di conseguire per ottenere collaborazione di fornitori e clienti E’ utile anche per programmare operativamente l’attività ed effettuare periodici controlli sulla gestione aziendale (strumento di pianificazione e controllo interno): attività di pianificazione strategica iniziale a.a

5 Quali informazioni contiene il business plan?
la definizione degli obiettivi di medio e lungo periodo la descrizione del prodotto/servizio (punti di forza) l'analisi del mercato di riferimento e della concorrenza la descrizione della strategia di marketing; la descrizione del processo produttivo e l'organizzazione delle risorse umane coinvolte; il piano economico-finanziario (gli investimenti necessari, i costi, i ricavi da sostenere ed il flusso di cassa) a.a

6 ANALISI DELL’AMBIENTE E PIANIFICAZIONE INDIVIDUAZIONE OPERATIVA DELLE
OPPORTUNITA’ BUSINESS PLAN DEFINIZIONE DELL’ARCHITETTURA STRATEGICA PROIEZIONI ECONOMICO- FINANZIARIE a.a

7 Quale struttura? In realtà non esiste una struttura obbligatoria o predefinita, in ogni caso tutti i contenuti elencati dovrebbero essere presenti Si suggerisce che il BP debba contenere almeno tre punti: Analisi di mercato Definizione dell’organizzazione Descrizione dell’aspetto economico-finanziario Alcuni esempi di BP sono disponibili su Internet : a.a

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9 Il Business Plan SINTESI DEL PROGETTO
Descrivere sinteticamente l’idea di business, identificando l’origine dell’idea e lo stato di avanzamento del progetto Indicare le motivazioni che spingono ad avviare l’attività imprenditoriale (domanda inevasa, esperienze personali, ecc.) Specificare gli elementi di novità Riportare gli elementi economico-finanziari più importanti a.a

10 Il Business Plan Descrivere IL SISTEMA DI PRODOTTO
a quali bisogni si intende rispondere il tipo di prodotto che si intende offrire per soddisfare tali bisogni (descrizione fisica, tecnica, di prezzo, immagine, servizi accessori, ecc.) il ciclo di produzione (da approvvigionamenti a servizio post-vendita) a.a

11 Il Business Plan IL MERCATO Descrivere
L’ambiente in cui l’impresa andrà a collocarsi (macro-ambiente sociale, economico ed istituzionale) Il settore di riferimento (dinamico o stabile, dove le aziende fanno profitti alti o bassi, dove è facile o difficile entrare, ecc.) Il mercato di sbocco (specifico segmento) ed i fattori che influenzano le decisioni degli acquirenti (analisi della domanda) I concorrenti attuali e potenziali (analisi dell’offerta) Le fonti del vantaggio competitivo: vantaggio di costo; vantaggio di differenziazione a.a

12 Il Business Plan GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE Descrivere
Gli obiettivi di fondo (diventare leader tecnologico del mercato, entrare per operare in una nicchia del settore, ecc. Gli obiettivi di vendita (realizzare un certo fatturato, vendere Q di prodotti, ecc.) Il piano operativo (o di marketing) che contiene le scelte di Prodotto, Prezzo, Comunicazione e Distribuzione utili per conseguire gli obiettivi di vendita a.a

13 Il Business Plan LA STRUTTURA AZIENDALE Descrivere
La struttura produttiva (impianti, brevetti, …) e la struttura amministrativa (persone e strumenti per cercare clienti, reperire materiali, ecc.) La sede legale ed operativa (localizzazione) La struttura organizzativa (distribuzione del potere, delle mansioni, dei rapporti di influenza e di comunicazione tra persone; numero e profilo delle persone da coinvolgere e tipo di contratto) La forma giuridica (ditta individuale, società di persone, società di capitali, cooperativa, ecc.) I passi formali per avviare azienda (adempimenti amministrativi, contabili e fiscali) a.a

14 Il Business Plan IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
Elaborare tre documenti di sintesi: Stato Patrimoniale Conto economico Rendiconto finanziario Per elaborare questi tre documenti è necessario prima definire: Piano degli investimenti Costi di gestione (fissi, variabili) Calcolare il Break Even Point Analizzare il fabbisogno finanziario a.a

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19 La gestione dello start-up
Il finanziamento della nuova impresa e i rapporti con i finanziatori Per soddisfare il fabbisogno finanziario che si origina dagli investimenti in capitale Fisso e circolante l’impresa può ricorrere: -al capitale di rischio -al capitale di credito -all’autofinanziamento Deducendo dal fabbisogno finanziario lordo l’autofinanziamento previsto, si ottiene Il fabbisogno finanziario netto prospettico Scelte di struttura finanziaria Stima del proprio costo medio ponderato del capitale (CMPC) = costo associato a ciascuna forma di finanziamento ponderata per il peso della stessa sul totale del Capitale disponibile 2) Analisi degli stadi di sviluppo e dei fabbisogni finanziari a.a

20 Dinamiche economico-finanziarie della nuova impresa
Il fatturato derivante dalla vendita inizia a manifestarsi in un tempo anche molto Successivo al momento di realizzazione dei primi investimenti: periodo proof of concept = verifiche tecniche e sviluppo del nuovo prodotto/processo 2) Il cash flow generato dalla gestione caratteristica è negativo e crescente (alti investimenti, bassi margini operativi sulle vendite) 3) Il reddito generato nei singoli esercizi tende a seguire una curva ad U 1)Fase di avvio fabbisogni finanziari di tipo early stage financing 2) Fase di sviluppo fabbisogni finanziari di tipo expansion financing 3) Fase di crescita fabbisogni finanziari di tipo operazioni di private equity a.a

21 early stage financing Dal proof of concetp alla prima introduzione sul mercato PRIMA MACRO FASE Pre-seed financing Esigenze di finanziamento del potenziale imprenditore: predisposizione business plan; verifiche di fattibilità Capitali richiesti: contenuti; operazioni compiute in economia dal potenziale imprenditore Seed-financing Fasi di sperimentazione; test del prodotto/servizio; prime operazione per costituzione di impresa Capitali richiesti: contenuti Start-up financing Fabbisogno finanziario derivante dall’avvio dell’attività produttiva (acquisto impianti, investimenti commerciali) Capitali richiesti: cospicui First-stage financing Fabbisogno finanziario derivante dalla messa a regime dell’attività di impresa Capitali richiesti: elevati; si dilata il fabbisogno di capitale circolante SECONDA MACRO FASE Expansion financing Fase di sviluppo di mercato; sviluppo econsolidamento impresa Second/Third Financing Fabbisogno dovuto a espansione in nuovi segmenti Bridging financing Fabbisogno legato al consolidamento assetti di controllo dell’azienda: liquidazione di soci di minoranza non più interessati,… Operazioni di buy-out: finalizzate all’acquisizione della maggioranza /totalità azienda da parte di manager interni (management buy-out); o esterni (management buy-in); della famiglia del fondatore (family buy-out); o di investitori terzi (investor buy-out) Operazioni di cluster venture: accorpamento tramite fusioni/acquisizioni di più imprese (integrazione verticale/orizzontale) a.a

22 RISORSE APPORTATE DAL VENTURE CAPITALIST
VENTURE CAPITAL = settore formato da diversi operatori professionali e non, che attua investimenti a medio/lungo termine in capitale di partecipazione di PMI ad alta redditività potenziale (operanti in settori ad alta tecnologia, di recente costituzione, ma anche in fasi più avanzate di sviluppo dell’impresa) con lo scopo di conseguire capital gain tramite la liquidazione della partecipazione (Sandri, 1988). CARATTERISTICHE NEGLI INVESTIMENTI DEI VENTURE CAPITALIST: -rischio elevato -redditività potenziale interessante -orientamento al medio/lungo termine -possibilità di cedere la partecipazione o quotazione in borsa RISORSE APPORTATE DAL VENTURE CAPITALIST COSA CHIEDE IL VENTURE CAPITALIST Capitali (di rischio) Competenze (capacità gestionali; manageriali) Conoscenze (capacità relazionali) Un progetto valido con prospettive elevate di crescita Un progetto innovativo e sostenibile Imprenditori capaci Un rapporto di fiducia Possibilità di conoscere e orientare le scelte strategiche a.a

23 Tipologie di finanziatori della nuova impresa Natura formale/informale
FAMILY & FRIENDS (TEAM IMPRENDITORIALE, FAMIGLIA, AMICI) Investitori informali nel capitale di rischio VENTURE CAPITAL Investitori formali nel capitale di rischio Classifcazione Venture Economist: Società indipendenti, sussidiarie di imprese, banche, società di assicurazione. PRIVATE EQUITY Investitori formali che intervengono nelle fasi più avanzate del ciclo di vita dell’impresa BUSINESS ANGELS Investitori informali/formali Ex titolari di imprese, imprenditori. Intervengono nelle fasi di seed e start-up a.a

24 STRATEGIE ORGANIZZATIVE PER L’ACQUISIZIONE DI RISORSE E
COMPETENZE KNOWLEDGE-BASED RISORSE BASATE: SULLA CONOSCENZA SULLE COMPETENZE SULLE CAPACITA’ DELLE PERSONE RISORSE DI TIPO IMMATERIALE IN SENSO STRETTO: competenze tecniche IN SENSO LATO: reputazione, fiducia (commitment interno, immagine Come acquisire questo tipo di risorse? Con lo sviluppo della struttura organizzativa Con l’ampliamento del team imprenditoriale Con la stipulazione di accordi/alleanze con altre imprese (network) Punti di forza e di vulnerabilità Negoziazione delle risorse: Es: le aziende del settore bio-tech che hanno avviato rapporti di collaborazione con importanti e noti partner sono arrivate prima e a condizioni migliori alla quotazione in borsa a.a

25 STRATEGIE DI SVILUPPO E DIFESA DELL’INNOVAZIONE
L’innovazione, per la crescente complessità, è sempre più il risultato di molteplici contributi ed è solo in parte controllabile dalla singola impresa. Il cliente/utilizzatore è un soggetto con cui collaborare (System and Network Integration – nuovo approccio di marketing) Condivise con altri soggetti, le aree di conoscenza vanno distinte, difese e tutelate per: non esporsi al rischio di free riding da parte di terzi concorrenti; per on accontentarsi di una posizione di difesa La difesa Legale dell’innovazione Molte nuove imprese nascono da processi di innovazione tecnologica ed hanno per oggetto l’applicazione in campo industriale dei risultati di un’attività di ricerca e di sperimentazione Brevetti e Marchi a.a

26 Testi/Parti del Programma di riferimento
Parente R., Creazione e sviluppo dell’impresa innovativa, Giappichelli, To, 2004, Cap. Quinto, Sesto. a.a