Percorso di ricerca-azione “Manuale della Qualità”

Presentazione sul tema: "Percorso di ricerca-azione “Manuale della Qualità”"— Transcript della presentazione:

1 Percorso di ricerca-azione “Manuale della Qualità”
UNI EN ISO 9004:2009 Cap. 7 “GESTIONE DEI PROCESSI” Cap. 8 “MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME” Cap. 9 “MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 1

2 "Trovarsi insieme è un inizio, restare insieme un progresso…
lavorare insieme un successo.” Henry Ford 2

3 Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senza alcuna modifica
Cap. 1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE Cap. 2 RIFERIMENTI NORMATIVI Cap. 3 TERMINI E DEFINIZIONI Cap. 4 GESTIRE UN’ ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE Cap. 5 STRATEGIA E POLITICA Cap. 6 GESTIONE DELLE RISORSE Cap. 7 GESTIONE DEI PROCESSI Cap. 8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME Cap. 9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO

4 Analisi del servizio Comunicazione dei risultati
Individuazione principali problemi Identificazione delle cause Comunicazione dei risultati Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento

5 Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento
Qualità Dei processi Individuazione Nodi Problematici ANALISI DELLE CAUSE Analisi micro (dei problemi) Analisi macro del servizio Risultati efficacia/ efficienza Soddisfaz. dei Clienti e delle parti interessate COMUNICAZIONE Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento

6 dei clienti e delle parti interessate
Il sistema di valutazione interna Analisi micro Analisi macro Qualità dei processi Individuazione Nodi Problematici Classificazione dei problemi in ordine di priorità Risultati (efficacia/ efficienza) Soddisfazione dei clienti e delle parti interessate Identificazione delle cause Comunicazione dei risultati Analisi delle cause Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento

7 ecco COMETA...

8 L’analisi dei processi, dei risultati, della soddisfazione
L’analisi dei processi che consente di valutare come la scuola progetta, eroga e controlla il servizio formativo e gli altri servizi; L ’analisi dei risultati che evidenzia il grado di efficacia e di efficienza con i quali l’organizzazione scolastica persegue i propri obiettivi; l’analisi della soddisfazione che permette di valutare quanto l’utilità fornita è apprezzata dagli utilizzatori e dagli stessi erogatori. 8

9 Le informazioni reperite in ciascuna area costituiscono un riferimento importante per lo sviluppo delle altre. Ogni area offre una lettura da un punto di vista diverso del Servizio formativo erogato, e fornisce informazioni essenziali per la valutazione ed il miglioramento di aspetti importanti del servizio stesso.

10 EFFICACIA - EFFICIENZA
L’efficacia: Il rapporto tra output (prodotti/esiti) e finalità (obiettivi) dell’organizzazione; misura se e in quale misura le finalità (obiettivi) sono stati raggiunti. L’efficienza: il rapporto tra output e input; misura come un obiettivo è stato raggiunto, con quale rapporto costi/benefici 10

11 Il sistema permette di:
a) rilevare gli aspetti più significativi del processo di erogazione del servizio scolastico; b) integrare le informazioni del questionario con una raccolta di dati (contesto socio economico,caratteristiche degli studenti , risorse umane, strutturali ed economico finanziarie); c) misurare i risultati di efficacia relativi alla didattica e ai servizi; b) valutare il rapporto tra le risorse impegnate e i risultati raggiunti ( efficienza); elaborare informazioni per consentire decisioni a vari livelli. 11

12 STRUMENTI Analisi dei processi : questionario di 50 domande
Analisi di efficacia e di efficienza : schede di rilevazione dati da valutare con un sistema di indicatori Rilevazione della soddisfazione degli utenti e degli operatori : questionari rivolti a diverse categorie 12

13 COMETA riesce a bilanciare le analisi descrittive e di percezione con analisi quantitative basate su indicatori di prestazione. .

14 Il ciclo del servizio scolastico è la struttura di riferimento che consente una lettura integrata delle tre aree, garantisce un quadro completo dei fenomeni sottoposti ad esame e permette la individuazione dei problemi. L’attività complessiva di una scuola si realizza in un percorso che ripropone ciclicamente una sequenza di cinque fasi, il cui contenuto non dovrebbe rimanere costante nel tempo ma evolversi verso una crescente capacità di soddisfare le esigenze della propria utenza.

15 IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO
ANALISI DEI PROCESSI : IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO valutazione e riprogettazione (esiti formativi, risultati servizi) controllo dell’erogazione (didattica e servizi) definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo) pianificazione dell’organizzazione (didattica, servizi, risorse) progettazione dell’offerta (attività didattica, servizi) 15 15

16 La definizione dell’offerta formativa che caratterizza l’istituto:
la conoscenza del contesto nel quale la scuola opera; la definizione delle finalità della scuola; la scelta dei bisogni di formazione che si intende soddisfare in base alle proprie risorse; la pubblicizzazione e diffusione dell’offerta formativa elaborata; La progettazione dell’offerta: l’identificazione e progettazione dei percorsi formativi e delle attività ed esperienze che si ritengono più efficaci per far acquisire le competenze previste dal profilo di uscita, l’identificazione e la progettazione dei servizi necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni; la progettazione dei criteri di valutazione La progettazione dell’organizzazione per realizzare l’offerta: la progettazione dell’organizzazione complessiva del servizio scolastico per utilizzare le risorse personali e strumentali nel modo più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti; Il controllo dell’erogazione del servizio: la programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; l’attuazione delle attività programmate; il controllo delle stesse e l’attuazione degli interventi necessari ad eliminare le non conformità e i difetti riscontrati; La valutazione dei risultati prodotti e la riprogettazione dell’offerta:l’analisi dei risultati prodotti, la rilevazione degli scostamenti dai risultati previsti; l’analisi delle cause dei problemi riscontrati; la progettazione dei miglioramenti e la riprogettazione dell’offerta.

17 DEFINIZIONE DELL’ OFFERTA
FASI Rilevazione dati del contesto territoriale Rilevazione dati bisogni di formazione studenti , famiglie e territorio Rilevazione dati di risorse umane, strutture e servizi interni ed esterni Coinvolgimento e integrazione delle parti interessate nella definizione della politica formativa Presentazione dell’offerta formativa 17 17

18 PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA
FASI Progettazione condivisa dell’offerta formativa Progettazione condivisa dei servizi Progettazione comune dei criteri per la valutazione dei risultati Documentazione della progettazione 18

19 PIANIFICAZIONE DELL’ ORGANIZZAZIONE
FASI Pianificazione della didattica e dei servizi Pianificazione e sviluppo delle risorse interne ed esterne Pianificazione delle risorse strutturali Pianificazione delle risorse finanziarie e amministrative Predisposizione delle condizioni organizzative per la partecipazione delle parti interessate Documentazione della pianificazione 19 19

20 CONTROLLO DELL’EROGAZIONE Documentazione delle attività
FASI Monitoraggio delle delibere degli OO.CC. in merito alla didattica e ai servizi Monitoraggio dell’applicazione dei criteri di valutazione degli apprendimenti Controllo di conformità dell’erogazione dell’attività didattica e dei servizi Documentazione delle attività e procedure 20

21 VALUTAZIONE e RIPROGETTAZIONE
FASI La valutazione dei risultati Analisi di efficacia ed efficienza del servizio scolastico Rilevazione della soddisfazione degli utenti e del personale Piano di priorità di interventi di miglioramento Riesame e riprogettazione del POF Documentazione della valutazione 21

22 COMETA è strutturato in modo da condurre l’analisi ripercorrendo le attività che una scuola compie per realizzare il servizio scolastico. Si procede per livelli successivi di approfondimento: dalle fasi del servizio (offerta, progettazione, ecc) alle attività che individuano gli aspetti più operativi Per rispondere ad ogni domanda è necessario riscontrare la presenza di alcuni elementi di riferimento che dimostrano la realizzazione dell’attività. Gli elementi di riferimento possono essere costituiti da: evidenze, cioè il riscontro di un fatto, la presenza di un documento, la realizzazione di un evento o altro fatto significativo; dati e informazioni presenti e utilizzati dalla scuola per valutare, prendere decisioni, comunicare i risultati ottenuti; statistiche, cioè la presenza di informazioni strutturate utilizzate nel processo decisionale della scuola.

23 COMETA elabora automaticamente i dati raccolti e restituisce informazioni su:
le singole attività (ovvero ciò che viene realizzato dalla scuola); le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di forza e di debolezza della scuola). Inoltre i dati possono essere elaborati secondo diverse prospettive in modo da fornire informazioni in relazione a diverse esigenze.

24 CAPITOLO 7 GESTIONE DEI PROCESSI
7.1 Generalità 7.2 Pianificazione e controllo dei processi 7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi

25 7.1 GENERALITÀ Nel presente capitolo sono descritte le modalità con le quali l'Istituto ……. gestisce i processi specifici funzionali al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi individuati. Finalità delle azioni descritte è quella di garantire e di migliorare l’efficacia e l’efficienza delle prestazioni dell’Istituto: nell’ambito di esse l’Istituto….. identifica come area prioritaria ed orientante quella riguardante le azioni didattiche e formative. Per garantire una gestione proattiva, orientata all’efficacia ed all’efficienza ed al miglioramento continuo, l’Istituto ……. adotta un approccio per processi in ottica sistemica.

26 Esempio di descrizione dell’approccio per processi.
L’approccio per processi prevede le seguenti azioni: vengono individuate delle sequenze di attività (processi) finalizzate a realizzare specifici servizi (output), attraverso la trasformazione di elementi in ingresso (input); in particolare, vengono identificati i processi di realizzazione dei servizi finali rivolti agli utenti della scuola ed i processi ausiliari o trasversali, tipicamente rivolti al personale interno, comunque necessari per garantire la qualità progettata dei servizi finali e soddisfazione di tutte le PI; vengono identificati i collegamenti tra i processi identificati;

27 Esempio di descrizione dell’approccio per processi.
tali processi vengono descritti e regolati (quando occorre, attraverso apposite procedure o istruzioni), per garantirne un’adeguata efficacia, efficienza ; Viene attribuita una specifica responsabilità dell’efficacia e efficienza di ciascun passo del processo, ma anche dell’intero processo, a persone adeguatamente formate e qualificate; a tal fine, viene garantito, a cura del responsabile della qualità, un adeguato insieme di azioni programmate di verifica e di monitoraggio, anche tramite la misurazione di specifici “indicatori statistici”, e la comunicazione dei risultati a coloro che operano lungo il processo;

28 Esempio di descrizione dell’approccio per processi.
vengono effettuate prontamente azioni di trattamento delle non conformità e di prevenzione eventualmente emerse da reclami, verifiche e monitoraggi “interni” e da verifiche ispettive “esterne” al processo, al fine di correggere gli errori e conseguire al meglio possibile gli obiettivi di qualità del processo; vengono attivate azioni di miglioramento - in particolare, ove reclami e/o monitoraggi “interni” ed “esterni” rivelino carenze significative di qualità o di efficienza ed al fine di evitare il ripetersi o l’insorgenza di non conformità - attraverso processi di “problem solving”, effettuati competentemente e con il coinvolgimento di coloro che operano lungo il processo.

29 Esempio di descrizione dell’approccio sistemico
Nell’approccio sistemico alla gestione: I processi individuati sono messi in relazione fra di loro, analizzandone la sequenzialità, l’interdipendenza e l’interazione. La rete di rapporti tra i processi è rappresentata da una mappa che ne evidenzia le relative interfacce.

30 Esempio di descrizione dell’approccio sistemico
Finalità principale della gestione sistemica è per l’Istituto..quella di aumentare la capacità di concentrare gli sforzi sul processo chiave, quello di apprendimento/insegnamento. L’approccio di gestione sistemica viene applicato a tutti i processi gestionali, sia principali e di supporto proprio nell’ottica di focalizzazione sul processo chiave.

31 Punti da trattare secondo le specificità dell’IS
Individuazione delle modalità e delle responsabilità e ruoli nella fase di identificazione dei processi Individuazione delle modalità di verifica e validazione dei risultati Individuazione delle informazioni e dei dati relativi ai processi.

32 7.2 PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DEI PROCESSI
In questo paragrafo vanno elencate le attività intraprese dall’IS

33 Elenco delle azioni da compiere
Analisi del contesto Analisi del trend delle iscrizioni, della frequenza e delle valutazioni finali Analisi delle esigenze e delle aspettative delle parti interessate Identificazione ed esplicitazione delle finalità e degli obiettivi da conseguire in relazione alla legislazione italiana ed europea (requisiti cogenti) Analisi delle risorse umane, strumentali e finanziarie Analisi delle opportunità di sviluppo e dei rischi correlati Individuazione delle modalità di analisi, misurazione e monitoraggio Analisi delle non conformità effettive e potenziali Individuazione delle azioni correttive e preventive Individuazione delle aree e delle azioni di miglioramento Individuazione delle modalità di registrazione e di conservazione e fruibilità delle informazioni relative ad ogni processo .

34 Macroprocesso processo PROCESSI PRINCIPALI PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL SERVIZIO FORMATIVO INDIVIDUAZIONE DEI BISOGNI DELLE PARTI INTERESSATE DECLINAZIONE DEGLI INPUT DELLA NORMATIVA ITALIANE ED EUROPEA STESURA DEL POF PIANIFICAZIONE DEL SERVIZIO EROGAZIONE DEL SERVIZIO FORMATIVO ALLOCAZIONE DELLE RISORSE IMPLEMENTAZIONE DELLE ATTIVITA’DI DIDATTICA CURRICOLARE, EXTRACURRICOLARE, ORIENTAMENTO MONITORAGGIO, MISURAZIONE E RIESAME DEGLI ESITI PROCESSI DI SUPPORTO GOVERNANCE DEL SISTEMA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE AUTOVALUTAZIONE E VALUTAZIONE D’ISTITUTO RIESAME E MIGLIORAMENTO RICERCA E SVILUPPO ATTIVITA’ AMMINISTRATIVA E FINANZIARIA REPERIMENTO ED ACQUISIZIONE DELLE RISORSE GESTIONE STUDENTI, PERSONALE E FORNITORI GESTIONE DELLA DOCUMENTAZIONE AMMINISTRATIVA E FINANZIARIA COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE INTERNA COMUNICAZIONE ESTERNA COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE GESTIONE RAPPORTI CON L’UTENZA

35 Punti da trattare secondo le specificità dell’IS.
PROGETTAZIONE E SVILUPPO DELL’OFFERTA FORMATIVA: OBIETTIVI E FINALITÀ PROGETTAZIONE E SVILUPPO DELL’OFFERTA FORMATIVA: RESPONSABILITÀ PROGETTAZIONE E SVILUPPO DELL'OFFERTA FORMATIVA: IMPLEMENTAZIONE PROGETTAZIONE E SVILUPPO DELL'OFFERTA FORMATIVA: VALIDAZIONE PROGETTAZIONE E SVILUPPO DELL'OFFERTA FORMATIVA: MODIFICHE

36 PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: OBIETTIVI E FINALITÀ 
PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: RESPONSABILITÀ PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: PIANIFICAZIONE DELL'ATTIVITÀ DIDATTICA PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: REALIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ DIDATTICA PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI PROCESSI E DEI RELATIVI OUTPUT PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: CONTROLLO DEGLI STRUMENTI DI VERIFICA E VALIDAZIONE DEI PROCESSI PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: IDENTIFICAZIONE E RINTRACCIABILITÀ PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: PROPRIETA’ DELLE PARTI INTERESSATE PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: VALIDAZIONE PIANIFICAZIONE, REALIZZAZIONE ED EROGAZIONE DEI SERVIZI: GESTIONE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

37 7.3 RESPONSABILITA’ ED AUTORITA’ RELATIVE AI PROCESSI
In questo paragrafo si mette in evidenza come l’Istituto si sia dotato di una organizzazione che tenga conto della propria dinamicità e che sia strutturata anche prevedendo future esigenze. Le varie attività svolte nell’Istituto vengono suddivise tra i vari collaboratori attraverso l’assegnazione di precisi compiti.

38 7.3 RESPONSABILITA’ ED AUTORITA’ RELATIVE AI PROCESSI
L’organizzazione dell’Istituto è descritta mediante un Organigramma funzionale dove vanno definite le varie competenze e responsabilità di chi opera nella struttura e che in modo diretto o indiretto hanno influenza sulla “Qualità”, precisando i reciproci rapporti di dipendenza.

39 7.3 RESPONSABILITA’ ED AUTORITA’ RELATIVE AI PROCESSI
Funzioni da esaminare Direttiva Docente Non docente Organi Collegiali con cui interagiscono Consiglio d’Istituto Giunta Collegio docenti Consiglio di classe Dipartimento Commissioni

40 7.3 RESPONSABILITA’ ED AUTORITA’ RELATIVE AI PROCESSI
Nell’ambito di ogni funzione vanno predisposti dei Mansionari Importanti sono le Lettere d’incarico, assegnate dalla Direzione con la relativa Responsabilità e Autorità. Annualmente la Direzione verifica l’attualità di tutti i Mansionari. Questi documenti sono gestiti direttamente dalla Direzione.

41 7.3 RESPONSABILITA’ ED AUTORITA’ RELATIVE AI PROCESSI
Il controllo della qualità garantisce l’esecuzione di una serie di attività e quindi è necessario regolare all’interno della struttura organizzativa dell’Istituto: I doveri e le autorità assegnati ad ogni collaboratore Le autorizzazioni a prendere decisioni relative ad azioni correttive

42 7.3 RESPONSABILITA’ ED AUTORITA’ RELATIVE AI PROCESSI
I rapporti e le responsabilità fra differenti persone La comunicazione tra i vari collaboratori Il modo come viene assicurato l’addestramento e la formazione del personale La documentazione delle misure di controllo della qualità Gli indicatori di qualità.

43 CAPITOLO 5 STRATEGIA E POLITICA
5.1 GENERALITÀ 5.2 FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA E DELLA POLITICA 5.3 ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA E DELLA POLITICA 5.3.1 GENERALITÀ 5.3.2 PROCESSI E PRASSI 5.3.3 ATTUAZIONE 5.4 COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA POLITICA

44 CARATTERISTICHE DEL CAP V
È questo il capitolo dove va indicata la mission dell’Istituzione Scolastica e gli obiettivi da perseguire per realizzarla. Va inoltre formulata la strategia e la politica nel documento «Politica della Qualità» e i processi di cui l’organizzazione dispone per adottare e sostenere una strategia ed una politica efficaci (es. monitoraggio e analisi del contesto, identificazione e determinazione delle esigenze e delle aspettative delle PI, … ).

45 L’importanza del paragrafo 5.3
ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA E DELLA POLITICA

46 5.3.1 GENERALITA’ L’I.S. individua il successo durevole ed il miglioramento continuo come obiettivi che orientano la strategia e la politica. A tale scopo si impegna a individuare obiettivi misurabili relativi agli scopi e alle finalità dell’I.S. (indicare scopi e finalità coerenti e congruenti con la mission esplicitata nella Politica della Qualità d’istituto).

47 5.3.1 GENERALITA’ GLI OBIETTIVI, SPECIFICI E MISURABILI, VANNO TRADOTTI IN INDICATORI DA RENDERE EVIDENTI E TRASPARENTI A TUTTE LE PI. GLI OBIETTIVI STRATEGICI PER LA QUALITÀ VENGONO FISSATI DURANTE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE DELLA DIREZIONE. TUTTI GLI OBIETTIVI CHE VENGONO DEFINITI SONO COERENTI CON LA POLITICA PER LA QUALITÀ DELL’ISTITUTO E IN PARTICOLARE SONO QUANTIFICABILI IN MODO DA AVERE UNA VALUTAZIONE SENZA POSSIBILITÀ DI INTERPRETAZIONE.

48 5.3.1 GENERALITA’ NELLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI, LA DIREZIONE PRENDE IN ESAME LE ESIGENZE PRESENTI E VALUTA ATTENTAMENTE LE POSSIBILI ESIGENZE FUTURE IN RELAZIONE AI CAMBIAMENTI CHE AVVENGONO NELLA SOCIETÀ E RISPETTO AL QUADRO ISTITUZIONALE DI RIFERIMENTO, STRATEGIA INDISPENSABILE AL MIGLIORAMENTO CONTINUO PER IL PERSEGUIMENTO DEL SUCCESSO DUREVOLE.

49 5.3.1 GENERALITA’ LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA INDIVIDUA OBIETTIVI CHE RIGUARDANO L’INTERA STRUTTURA E PER OGNUNO DI ESSI VENGONO ATTRIBUITE LE RESPONSABILITÀ PER LA LORO REALIZZAZIONE. ESSI VENGONO COMUNICATI A TUTTO IL PERSONALE AL FINE CHE OGNUNO POSSA CONTRIBUIRE ATTRAVERSO L’ATTIVITÀ INDIVIDUALE AL LORO RAGGIUNGIMENTO. È qui che c’è un forte rimando ed una forte correlazione con il capitolo VII.3.

50 5.3.2 PROCESSI E PRASSI In questo paragrafo l’I.S. descrive come, per assicurare l’efficacia e l’efficienza delle proprie azioni: prevede potenziali conflitti fra le aspettative e le esigenze di diverse parti interessate attraverso…(Esempio: azioni di ascolto delle parti interessate, gerarchizzazione in prospettiva strategica dei bisogni e delle azioni di risposta: indicare azioni, tempistica e responsabilità);

51 5.3.2 PROCESSI E PRASSI valuta le prestazioni dell’I.S. attuali e passate per individuare cause di problemi e opportunità di miglioramento attraverso… (Esempio:, analisi dei risultati delle prove INVALSI e OCSE PISA; indicare tempistica e/o responsabilità); coinvolge in modo continuo e attivo le parti interessate nei processi, per ottenere informazioni di ritorno attraverso…(Esempio: azioni che promuovano la partecipazione delle parti interessate interne ed esterne: indicare tempistica e/o responsabilità);

52 5.3.2 PROCESSI E PRASSI riesamina ed aggiorna il sistema di gestione ed i suoi processi attraverso…(Esempio: elaborazione di uno standard d’istituto, autovalutazione d’istituto – COMETA; indicare tempistica e/o responsabilità) esegue azioni di monitoraggio, misurazione, analisi, riesame e rendicontazione attraverso …(Esempio azioni di analisi e di costruzione di batterie di indicatori di processo e di performance; azioni di monitoraggio della Customer satisfaction;

53 5.3.2 PROCESSI E PRASSI sviluppa ed attua i propri obiettivi in tempi determinati attraverso…(Esempio: approccio di gestione sistemica, elaborazione di piani di fattibilità; indicare tempistica e/o responsabilità). verifica che i risultati e gli esiti dei processi siano coerenti con la strategia e che realizzino la mission e la vision della I.S. attraverso…(Esempio: riesame della politica; indicare tempistica e/o responsabilità)

54 5.3.3 ATTUAZIONE identificare i potenziali problemi che si possono verificare nel rapporto di interdipendenza. A tale fine l’I.S… (descrivere le azioni previste) individuare le priorità e gerarchizzare i bisogni delle parti interessate nella prospettiva del governo e del miglioramento dell’I.S…(descrivere le azioni previste) stabilire, allineare e declinare gli obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione dell’I.S…(descrivere le azioni previste)

55 5.3.3 ATTUAZIONE L’I.S. individua ed identifica i propri processi allo scopo di stabilire le relazioni fra di essi, così da gestire tutte le proprie azioni in una prospettiva sistemica. La sequenza e l’interazione fra i processi è descritta nel Capitolo 7 – “Gestione dei processi” La descrizione delle sequenza e dell’interazione dei processi è funzionale all’attività di riesame per: mostrare chiaramente le relazioni fra strutture, sistemi e processi (nello specifico: Un esempio è quello dell’interazione fra il processo di progettazione e pianificazione dell’offerta formativa e quello di gestione delle attività finanziarie……)

56 5.3.3 ATTUAZIONE Lo schema generale di attuazione di tutti i processi prevede le seguenti fasi: progettazione pianificazione implementazione controllo validazione. Ogni fase di ogni processo è considerata nella sua interdipendenza ed interazione continua con le altre e nella prospettiva sistemica dell’interazione dei processi fra di loro.

57 5.3.3 ATTUAZIONE Allo scopo di assicurare, attraverso una chiara, condivisa e trasparente gestione dei processi, la loro efficacia ed efficienza, e nell’ambito di una condivisione effettiva e partecipata della mission d’istituto, l’I.S. individua i compiti ed i ruoli funzionali alla gestione dei processi ed assegna responsabilità ed autorità ai relativi responsabili, indicati come gestori di processo, attraverso la stesura di un organigramma e di un funzionigramma e di matrici di responsabilità. (vedi Capitolo 7 – “Gestione dei processi”)

58 MONITORAGGIO,MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME
CAPITOLO 8 MONITORAGGIO,MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 8.1 Generalità 8.2 Monitoraggio 8.3 Misurazione 8.4 Analisi 8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi

59 8.1 Generalità Per conseguire il successo durevole, in un contesto incerto e in continuo mutamento, è necessario che l'organizzazione monitori, misuri, analizzi e riesamini, con regolarità, le proprie prestazioni.

60 8.2 Monitoraggio L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per monitorare il contesto dell'organizzazione, e per raccogliere e gestire le informazioni che sono necessarie al fine di: -identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e future di tutte le pertinenti parti interessate; -valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce; -determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti; -valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti; -anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti; -comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle persone all'organizzazione; -comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli aspetti culturali locali pertinenti alle attività dell'organizzazione; -determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro salvaguardia nel lungo periodo; -valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo.

61 8.3 Misurazione 8.3.1 Generalità
L'alta direzione dovrebbe valutare i progressi verso il raggiungimento dei risultati pianificati, a fronte della mission, della vision, delle politiche, delle strategie e degli obiettivi, a tutti i livelli e nell'ambito di tutti i pertinenti processi e funzioni dell'organizzazione. Dovrebbe essere applicato un processo di misurazione e di analisi per monitorare tali progressi, allo scopo di raccogliere e fornire le informazioni necessarie per le valutazioni delle prestazioni e per l'efficacia del processo decisionale. La scelta di appropriati indicatori chiave di prestazione e di una metodologia di monitoraggio è essenziale per il buon esito del processo di misurazione e di analisi. I metodi utilizzati per raccogliere informazioni riguardo agli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere praticabili ed adatti all'organizzazione. Esempi tipici di tali metodi sono: -valutazioni del rischio e controlli del rischio; -interviste, questionari ed inchieste sulla soddisfazione del cliente e delle altre parti interessate; -benchmarking; -riesami delle prestazioni, comprese quelle di fornitori e partner; -monitoraggio e registrazione delle variabili di processo e delle caratteristiche di prodotto.

62 8.3.2 Indicatori chiave di prestazione
I fattori che rientrano nell'ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai fini del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di prestazione ed identificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance lndicators). I KPI dovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere, quando necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzione dovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, a loro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori di prestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo da sostenere il conseguimento degli obiettivi di livello più elevato. I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoi prodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia e con le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenere in considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità. Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscano informazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttive quando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare l'efficienza e l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali: - le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate; - l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro; - l'efficacia ed efficienza dei processi; - l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse; - la redditività e le prestazioni finanziarie; - i requisiti cogenti, ove applicabili.

63 Audit interno Gli audit interni sono uno strumento efficace per determinare i livelli di conformità del sistema di gestione dell'organizzazione, rispetto a criteri stabiliti, e forniscono preziose informazioni per interpretare, analizzare e migliorare in continuo le prestazioni dell'organizzazione. Gli audit dovrebbero essere condotti da persone non coinvolte nell'attività che viene esaminata, allo scopo di ottenere un'opinione indipendente su ciò che è in atto. Per essere efficaci, gli audit interni dovrebbero essere condotti in modo coerente, da parte di personale competente, in accordo con un piano di audit. L'attività di audit interno è uno strumento efficace per identificare problemi, rischi e non conformità, così come per monitorare lo stato di avanzamento della chiusura di non conformità identificate in precedenza (che dovrebbero essere state affrontate attraverso l'analisi della causa originaria e l'elaborazione ed attuazione di piani di azioni correttive e preventive). La verifica che le azioni intraprese siano state efficaci può consistere in una valutazione del miglioramento della capacità dell'organizzazione di conseguire i propri obiettivi. L'attività di audit interno può inoltre essere finalizzata all'identificazione di buone prassi (di cui potrebbe essere considerato l'utilizzo in altre aree dell'organizzazione) così come ad opportunità di miglioramento. Gli elementi in uscita degli audit interni costituiscono un'utile fonte di informazioni per: -affrontare problemi e non conformità; -effettuare benchmarking; -promuovere buone prassi all'interno dell'organizzazione; -migliorare la comprensione delle interazioni tra i processi. I risultati degli audit interni sono solitamente presentati sotto forma di rapporti contenenti informazioni relative alla conformità rispetto ai criteri stabiliti, alle non conformità ed alle opportunità di miglioramento. I rapporti di audit costituiscono inoltre un elemento in ingresso essenziale per i riesami di direzione. L'alta direzione dovrebbe stabilire un processo per riesaminare tutti i rapporti di audit interno, allo scopo di identificare tendenze che possono richiedere azioni correttive o preventive tali da riguardare l'intera organizzazione. L'organizzazione dovrebbe inoltre assumere i risultati di altri audit, quali gli audit di seconda e terza parte, come informazioni di ritorno per le azioni correttive e preventive.

64 Autovalutazione L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione e delle sue prestazioni in relazione al suo grado dí maturità. L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le debolezze dell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori prassi, sia complessivamente sia al livello dei suoi singoli processi. L'autovalutazione può aiutare l'organizzazione a stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/o innovazioni, ove necessario. I risultati delle autovalutazioni favoriscono: - il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione; - l'avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo durevole per l'organizzazione; - l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura dell'organizzazione, quando appropriato; - il riconoscimento delle migliori prassi; - l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle pertinenti persone dell'organizzazione. Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la comprensione dell'organizzazione e del suo orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentare elementi in ingresso al riesame di direzione.

65 8.3.5 Benchmarking II benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un’ organizzazione può utilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essere applicato a strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative. a)Esistono vari tipi di benchmarking, quali: -il benchmarking interno, relativo ad attività nell'ambito dell'organizzazione; -il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti di concorrenti; -il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto ad organizzazioni con le quali non esistono legami. b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali: -il sostegno da parte dell'alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio di conoscenze tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking); -la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking; -la stima dei benefici rispetto ai costi; -la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, per permettere un corretto confronto rispetto alla situazione attuale nell'organizzazione. c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per il benchmarking che definisca regole per aspetti quali: - la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking; - il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventuali comunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza; - la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e la metodologia di raccolta dati da utilizzare; - la raccolta e l'analisi dei dati; - l‘ identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree di miglioramento; - la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento; - l'inclusione dell'esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e nei processi di apprendimento dell'organizzazione (vedere il punto 6.7).

66 8.4 Analisi L'alta direzione dovrebbe analizzare le informazioni raccolte dal monitoraggio del contesto dell'organizzazione, identificare rischi ed opportunità, e stabilire piani per la loro gestione. L'organizzazione dovrebbe monitorare e mantenere le informazioni pertinenti, ed analizzare i potenziali impatti sulla propria strategia e sulle proprie politiche. L'analisi delle informazioni raccolte dovrebbe permettere di assumere decisioni basate su dati di fatto, relativamente ad aspetti di strategia e di politica quali: le modifiche potenziali nelle esigenze e nelle aspettative delle parti interessate, nel lungo periodo; i prodotti e le attività esistenti che al momento forniscono il massimo valore per le sue parti interessate i nuovi prodotti e processi necessari a soddisfare le mutevoli esigenze ed aspettative delle sue parti interessate; l'evoluzione della domanda per i prodotti dell'organizzazione, nel lungo periodo; l'influenza delle tecnologie emergenti sull'organizzazione; le nuove competenze che potrebbero essere necessarie; le modifiche che si possono prevedere nei requisiti cogenti, o nei mercati del lavoro e nelle altre risorse, che potrebbero influire sull'organizzazione.

67 8.5 riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi
L’ alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per riesaminare le informazioni disponibili e per assicurare che le informazioni siano utilizzate per il processo decisionale (vedere il punto 4.2). Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali: il monitoraggio del contesto dell'organizzazione; le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli indicatori chiave di prestazione; le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di misurazione; i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di benchmarking; la valutazione del rischio; le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate. I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi applicabili. I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici, per permettere di determinare le tendenze, e di valutare il progresso dell'organizzazione verso il conseguimento dei propri obiettivi. Essi dovrebbero inoltre essere utilizzati per identificare opportunità per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento. I riesami dovrebbero affrontare la valutazione e l'esame delle attività di miglioramento eseguite precedentemente, compresi gli aspetti di adattabilità, flessibilità e reattività, in riferimento alla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione. Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento dei risultati pianificati. Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per il benchmarking interno, tra attività e processi, e per evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltre utilizzati esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre organizzazioni, nello stesso o in altri settori. Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare l'adeguatezza delle risorse messe a disposizione, e quanto efficacemente le risorse siano state utilizzate per il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione. Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere presentati in una forma tale da facilitare l'effettuazione delle attività di miglioramento del processo.

68 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 9.1 Generalità
Cap. 9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 9.1 Generalità A seconda del contesto dell'organizzazione, il miglioramento (dei suoi attuali prodotti, processi, ecc.) e l'innovazione (per sviluppare nuovi prodotti, processi, ecc.) potrebbero essere necessari per il successo durevole. L'apprendimento costituisce la base per il miglioramento e per l'innovazione efficaci ed efficienti. Il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento possono essere applicati a: -prodotti; -processi e relative interfacce; -strutture organizzative; -sistemi di gestione; -aspetti umani e cultura; -infrastrutture, ambiente di lavoro e tecnologia; -relazioni con le pertinenti parti interessate. La capacità e la possibilità delle persone dell'organizzazione di formulare giudizi informati, sulla base dell'analisi di dati e dell'acquisizione delle lezioni apprese, sono fondamentali per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento efficaci ed efficienti.

69 9.2 Miglioramento Le attività di miglioramento possono variare da miglioramenti continui a piccoli passi sul posto di lavoro a miglioramenti importanti dell'intera organizzazione. L'organizzazione dovrebbe definire gli obiettivi per il miglioramento dei propri prodotti, processi, strutture organizzative e del proprio sistema di gestione attraverso l'analisi di dati. I processi di miglioramento dovrebbero seguire un approccio strutturato, come quello rappresentato dalla metodologia "Plan-Do-Check-Act" (PDCA). La metodologia dovrebbe essere applicata, coerentemente con l'approccio per processi, a tutti i processi. L'organizzazione dovrebbe assicurare che il miglioramento continuo si affermi come parte della cultura dell'organizzazione stessa: fornendo alle persone dell'organizzazione, attraverso l'ampliamento del loro potere decisionale (empowerment), l'opportunità di partecipare alle attività di miglioramento; -mettendo a disposizione le risorse necessarie; - stabilendo sistemi di riconoscimento e premio per il miglioramento; -migliorando in continuo l'efficacia e l'efficienza del processo stesso di miglioramento.

70 ALLEGATI AL CAPITOLO VII
Organigramma – Funzionigramma Mappatura dei processi Procedure «Erogazione del servizio» Lettere d’incarico Matrici di responsabilità Patto di corresponsabilità Contratto formativo Carta dei servizi

71 Allegati al capitolo VIII
DOCUMENTO DI PROCEDURA : «GESTIONE E ORGANIZZAZIONE DEL RIESAME DEL SISTEMA GESTIONE QUALITÀ» «GESTIONE E ORGANIZZAZIONE DELLE VERIFICHE ISPETTIVE INTERNE» «TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE NON CONFORMITÀ E DELLE AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE»

72 Allegati al capitolo IX
Procedura piano di miglioramento Piano di miglioramento

73 ORGANIGRAMMA TUTTE LE PARTI A SINISTRA DELLA SLIDE SONO LE COMPONENTI DEL TERRITORIO, CHE COSTITUISCONO I PORTATORI D’INTERESSE DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA, LA QUALE SI ORGANIZZA PER REALIZZARE LA PROPRIA MISSION.

74 IL PERCORSO DI COMETA

75 DATI GENERALI I DATI ANAGRAFICI DELL’ISTITUZIONE SCOLASTICA
NOME E COGNOME DEL DIRIGENTE SCLASTICO NOME E COGNOME DEL REFERENTE

76 ANALISI DEI PROCESSI Questa sezione consente di realizzare la diagnosi dell’I.S. e di ottenere informazioni necessarie per: definire i punti di forza e di debolezza della scuola; individuare, nei processi chiave del servizio scolastico, gli ambiti dove apportare miglioramenti; scegliere gli obiettivi più appropriati in funzione delle caratteristiche della scuola, per pianificare e programmare azioni e progetti.

77 ANALISI DEI PROCESSI L’ANALISI DEI PROCESSI è BASATA SUL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO visto come un percorso che ripropone ciclicamente una sequenza di cinque fasi. Esse sono: la definizione dell’offerta formativa che caratterizza l’istituto: la conoscenza del contesto nel quale la scuola opera; la definizione delle finalità della scuola; la scelta dei bisogni di formazione che si intende soddisfare in base alle proprie risorse; la pubblicizzazione e diffusione dell’offerta formativa elaborata;

78 ANALISI DEI PROCESSI la progettazione dell’offerta: l’identificazione e progettazione dei percorsi formativi e delle attività ed esperienze che si ritengono più efficaci per far acquisire le competenze previste dal profilo di uscita, l’identificazione e la progettazione dei servizi necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni; la progettazione dei criteri di valutazione; la progettazione dell’organizzazione per realizzare l’offerta: la progettazione dell’organizzazione complessiva del servizio scolastico per utilizzare le risorse personali e strumentali nel modo più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti;

79 ANALISI DEI PROCESSI il controllo dell’erogazione del servizio: la programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; l’attuazione delle attività programmate; il controllo delle stesse e l’attuazione degli interventi necessari ad eliminare le non conformità e i difetti riscontrati; la valutazione dei risultati prodotti e la riprogettazione dell’offerta: l’analisi dei risultati prodotti, la rilevazione degli scostamenti dai risultati previsti; l’analisi delle cause dei problemi riscontrati; la progettazione dei miglioramenti e la riprogettazione dell’offerta.

80 COMETA : L’ANALISI DEI PROCESSI
La metodologia prevede l’uso di un approfondito esame di come la scuola opera per realizzare i processi chiave usando come riferimento un idealtipo basato sul ciclo del servizio formativo caratterizzato da cinque fasi (o processi): definizione dell’offerta formativa, progettazione dell’offerta formativa, progettazione dell’organizzazione, erogazione e controllo, valutazione e riprogettazione. Compiuta l’autodiagnosi la scuola può visualizzarne l’esito e individuare le criticità delle varie fasi del servizio oltre ad avere informazioni significative su alcune funzioni trasversali (apprendimenti, sistema delle responsabilità, informazione, ecc.).

81 COMETA : L’ANALISI DEI RISULTATI E DELLA SODDISFAZIONE
Analisi risultati COMETA estende l’analisi anche ai risultati ottenuti dalla scuola mediante un approccio del tipo Contesto-Input-Processi-Prodotti, prendendo in considerazione l’efficacia e l’efficienza mediante un set di indicatori che evidenziano i risultati prodotti in relazione al contesto nel quale la scuola opera. L’analisi viene realizzata attraverso una raccolta puntuale di dati per calcolare un insieme coerente di indicatori e relativi parametri di benchmark. CONTESTO RISORSE IN INGRESSO RISULTATI PRODOTTI TERRITORIO Analisi soddisfazione COMETA consente anche di realizzare in modo semplice e veloce la rilevazione e l’analisi della soddisfazione dei vari portatori di interesse. L’elemento di base della rilevazione consiste nella definizione di una batteria di questionari fra loro coerenti per consentire la comparazione dei punti di vista dei vari stakhoder. Studenti Genitori Docenti ATA Ex studenti Imprese Territorio

82 IL SISTEMA DI INDICATORI
L’ANALISI DEI RISULTATI Il sistema di indicatori di COMETA si basa su 5 grandi categorie (denominate FATTORI) che fanno riferimento al modello CIPP: CONTESTO, set di degli indicatori, che descrive le caratteristiche demografiche, socio-economiche, familiari e degli studenti e del loro contesto familiare: RISORSE IN INGRESSO, set di indicatori che descrivono le dotazioni strutturali, finanziarie, tecnologiche e umane della scuola; PROCESSI, set di indicatori che descrivono la qualità dei processi chiave erogati dalla scuola: definizione, progettazione, organizzazione erogazione, valutazione e riprogettazione dell’offerta formativa RISULTATI PRODOTTI, set di indicatori che descrive la qualità dei risultati raggiunti dalla scuola in termini di esiti di apprendimento, risultati in uscita ciclo di studi, successo scolastico nella scuola di destinazione, inserimento lavorativo, livello di soddisfazione degli stakeholder (OUTPUT) L’APERTURA AL TERRITORIO, set di indicatori che descrive il livello di partecipazione della scuola a progetti extraterritoriali, a reti locali e nella fornitura di servizi alla comunità (APERTURA AL TERRITORIO). IL SISTEMA DI INDICATORI IL SISTEMA DI INDICATORI CONTESTO SCUOLA Risorse in ingresso (INPUT) Risultati prodotti (OUTPUT) PROCESSI SERVIZI

83 Il sistema di indicatori
Il sistema di indicatori di COMETA è organizzato secondo una struttura ad albero cosi articolata: FATTORI (rami principali) che fanno riferimento alle categorie citate (contesto, input, processi, output e territorio), in totale 5; MACROINDICATORI che costituiscono i fattori (circa 4-6 per fattore per un totale 23). INDICATORI, che costituiscono i macrofattori (circa 3-5 per ogni macroindicatore), in totale 76. DATI ELEMENTARI per il calcolo degli indicatori (circa 100) Fattore Macroindicatore Indicatori DATI ELEMENTARI

84 FATTTORE A. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO
MACRO INDICATORI CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE INDICATORI Concentrazione bacino utenza Percentuale di iscritti stranieri Andamento iscrizioni (classi 1^) CARATTERISTICHE CONTESTO SOCIO-ECONOMICO Tasso di disoccupazione Tasso di popolazione straniera Tasso di criminalità CARATTERISTICHE DELLE FAMIGLIE Tasso di famiglie con genitore diplomato Tasso di partecipazione alle elezioni Tasso di partecipazione genitori attività collegiali CARATTERISTICHE STUDENTI IN INGRESSO Tasso di studenti con valutazione >= 8 Tasso di regolarità ciclo precedente Tasso allievi stranieri Tasso allievi disabili FATTTORE A. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO 100 peso valore peso valore 0,33 100 0,25 100 033 100 0,33 100 0,33 100 peso valore 033 100 0,25 100 0,33 100 0,33 100 peso valore 033 100 0,25 100 0,33 100 0,25 100 peso valore 025 100 0,25 100 0,25 100 0,25 100

85 FATTTORE B. RISORSE IN INGRESSO
MACRO INDICATORI DOTAZIONE STRUTTRUALE INDICATORI Disponibilità spazio aule Disponibilità spazio biblioteca Disponibilità spazio laboratori e aule speciali Disponibilità spazio attrezzature sportive DOTAZIONE FINANZIARIA Tasso entrate extra fondo d'istituto Tasso entrate finanziati enti (extra fondo istituto) Tasso di entrate da fondi privati DOTAZIONE TECNOLOGICA Tasso di aule con PC o LIM Tipologia laboratori RISORSE UMANE INTERNE ED ESTERNE Tasso di rotazione personale Tasso di permanenza nella scuola Tasso di aggiornamento docenti Tasso esperti esterni che operano nella scuola FATTTORE B. RISORSE IN INGRESSO 100 peso valore peso valore 0,25 100 0,25 100 0,25 100 0,25 100 0,25 100 0,33 100 peso valore 0,33 100 0,25 100 0,33 100 0,33 100 peso valore 033 100 0,25 100 0,25 100 peso valore 0,25 100 0,25 100 0,25 100 0,25 100

86 FATTTORE C. ANALISI DEI PROCESSI
MACRO INDICATORI DEFINIZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA INDICATORI (VEDI ANALISI PROCESSI) PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE EROGAZIONE E CONTROLLO VALUTAZIONE E RIPROGETTAZIONE FATTTORE C. PROCESSI 100 peso valore 0,20 100 peso valore 0,20 100 peso valore 0,20 100 peso valore 0,20 100 peso valore 0,20 100

87 FATTTORE D. RISULTATI PRODOTTI
MACRO INDICATORI ESITI DI APPRENDIMENTO SCOLASTICI INDICATORI Tasso di promozione Tasso di prove superiore media prove INVALSI Tasso drop out RISULTATI IN USCITA CILCO DI STUDI Voto fine ciclo Tasso di regolarità nella scuola Tasso di promozione studenti stranieri SUCCESSO SCOLASTICO SUCCESSIVO Tasso di successo nella formazione successiva Tasso di studente che scelgono studi coerenti EFFICIENZA Tasso di utilizzo aula informatica Tasso di utilizzo laboratori Tasso di utilizzo palestre Tasso realizzazione dei progetti FATTTORE D. RISULTATI PRODOTTI 100 peso valore peso valore 0,33 100 0,25 100 0,33 100 0,33 100 0,33 100 peso valore 0,33 100 0,25 100 0,33 100 0,50 100 peso valore 0,50 100 0,25 100 0,25 100 peso valore 0,25 100 0,25 100 0,25 100 0,25 100

88 FATTTORE E. APERTURA AL TERRITORIO
MACRO INDICATORI PARTECIPAZIONE A PROGETTI NAZIONALI ED EUROPEI INDICATORI % docenti coinvolti in progetti europei, naz., reg. % studenti coinvolti in progetti europei, naz., reg. PARTECIPAZIONE A RETI LOCALI % docenti coinvolti % studenti coinvolti FORNITURA DI SERVIZI ALLA COMUNITA' % coinvolg. docenti attività form. per stranieri % coinvolg. docenti attività form. per adulti PROGETTAZIONE INTEGRATA Utilizzo quota autonomia Utilizzo quota flessibilità Esistenza del CTS Composizione CTS rappresentativa Analisi bisogni sistema produttivo FATTTORE E. APERTURA AL TERRITORIO 100 peso valore peso valore 0,50 100 0,25 100 0,50 100 0,50 100 peso valore 0,51 100 0,25 100 0,50 100 peso valore 0,50 100 0,25 100 0,20 100 peso valore 020 100 0,20 100 0,25 100 0,20 100 0,20 100

89 (domande questionario)
La soddisfazione dei portatori di interesse La soddisfazione dei portatori di interesse viene rilevata anch’essa con un sistema di indicatori omogeneo e coerente cosi articolato: SOGGETTO, i portatori di interesse della scuola (studenti, genitori, docenti, ATA, ex studenti, imprese, territorio); MACROINDICATORI, elementi sui quali viene basata l’indagine sulla soddisfazione (Percorso formativo, Insegnamento, Organizzazione dei servizi, infrastrutture, clima relazionale, comunicazione) INDICATORI, set di domante atte a rilevare la soddisfazione degli stakeholder (3 domande per ogni macroindicatore). Soggetto Macroindicatore Indicatori (domande questionario) Portatori di interesse

90 SODDISFAZIONE STUDENTI
La soddisfazione dei portatori di interesse (esempio) SODDISFAZIONE STUDENTI 100 MACRO INDICATORI SODDISFAZIONE PER IL PERCORSO FORMATIVO A1. Possibilità per il futuro fornite dalla scuola A2. Benessere in classe A3. Soddifazione risultati ottenuti SODDISFAZIONE PER L’ INSEGNAMENTO B1. Rispondenza ai bisogni dello studente B2. Coinvolgimento dello studente B3. Preparazione dei docenti SODDISFAZIONE L’ORGANIZZAZIONE C1. Adeguatezza degli orari e del calendario C2. Adeguatezza servizi amministrativi e di segreteria C3. Pulizia e sorveglianza della sede SODDISFAZIONE PER LE INFRASTRUTTURE D1. Sicurezza dei laboratori D2. Utilizzo dei laboratori D3 . Adeguatezza delle apparecchiature SODDISFAZIONE PER CLIMA RELAZIONALE E1. Rapporti con gli studenti E2. Rapporti con i docenti E3. Rapporti con il personale ATA E4. Rapporti con i genitori E5. Rapporto con il dirigente scolastico E6. rapporto con le aziende SODDISFAZIONE PER LA COMUNICAZIONE F1. Chiarezza e trasparenza F2. Tempestività F3. Accesso alle informazioni % di risposte positive 100 peso valore 100 0,17 100 100 100 peso valore 100 0,17 100 100 100 peso valore 100 0,17 100 100 100 peso valore 100 0,17 100 100 100 peso valore 100 100 0,17 100 100 100 100 100 peso valore 100 0,17 100 100

91 ESITI Lo strumento proposto elabora automaticamente i dati raccolti e restituisce informazioni su: le singole attività (ovvero ciò che viene realizzato dalla scuola); le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di forza e di debolezza della scuola). Inoltre i dati possono essere elaborati secondo diverse prospettive in modo da fornire informazioni in relazione a diverse esigenze e punti di vista del valutatore. E’ infatti possibile realizzare, attraverso l’incrocio delle informazioni rilevate, una serie di analisi su aspetti trasversali del servizio scolastico, particolarmente significativi; tra queste: l’apprendimento, cioè le modalità attraverso le quali si realizzano i processi per garantire il successo formativo; lo sviluppo delle risorse umane, cioè la modalità con cui viene gestito il capitale umano, l’attribuzione di incarichi, lo sviluppo di competenze, la formazione e la valorizzazione delle risorse; la gestione delle relazioni, cioè la gestione del personale, la comunicazione interna ed esterna; la gestione del sistema delle responsabilità, ovvero come vengono gestite le deleghe, la leadership, il coordinamento . In questo modo è possibile rilevare il punto critico del processo di erogazione del servizio scolastico mettendo in relazione le attività realizzate, con i risultati raggiunti e con le percezioni dei vari stakeholder.

92 “L'uomo è fatto in modo tale che, se qualcosa accende la sua anima,
l'impossibile svanisce” Jean De La Fontaine