1 LEADERSHIP E POTERE IL POTERE E LA CAPACITA DI INFLUENZARE IL COMPORTAMENTO DI ALTRI IN ACCORDO CON I PROPRI OBIETTIVI E DESIDERI. SI ESPRIME SPESSO.

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1 1 LEADERSHIP E POTERE IL POTERE E LA CAPACITA DI INFLUENZARE IL COMPORTAMENTO DI ALTRI IN ACCORDO CON I PROPRI OBIETTIVI E DESIDERI. SI ESPRIME SPESSO IN FORMA SOLO POTENZIALE TRE TIPOLOGIE: –DI COERCIZIONE –DI INCENTIVAZIONE –DI GUIDA

2 2 Il profilo ideale Numerose ricerche empiriche non sono riuscite ad evidenziare modelli di riferimento. Emerge anzi una straordinaria varietà di personalità e atteggiamenti. Recentemente sono state individuate le tre dimensioni della leadership: –Forze interne –Profili di intervento –Atteggiamento nei confronti dei processi di decisione

3 Atteggiamenti Forze interne Profili

4 4 Le forze interne Gerarchia Relazioni Informazioni Competenze Emozioni e sentimenti

5 5 Il potere gerarchico Vantaggi –Può essere molto efficace –Non è necessario che le premi e sanzioni siano effettivamente e sempre corrisposti Svantaggi –Moral hazard –Difficile bilanciamento responsabilità/autorità –Capacità e volontà effettiva di utilizzazione –Costo del monitoraggio

6 6 Il potere di relazione La chiave è lempatia Troppo spesso siamo: –Incapaci di valutazioni obiettive –Incapaci di sostenere la fatica emotiva –Orientati al feed-back negativo –Incuranti dellimpatto dei comportamenti e delle espressioni Essenziale capire: –i sistemi di reti e coalizioni che operano dietro le quinte –quali persone sono i principali generatori e catalizzatori dellempatia –il rilievo effettivo di questi sistemi sulla performance Strumenti: –preventivo, basato sul posizionamento –di accompagnamento, ovvero sviluppo di una propria efficace rete di relazioni orizzontali e verticali

7 7 Il potere dellinformazione I comportamenti si basano su informazioni Influenza sui processi decisionali Asimmetrie informative Scelta dei canali Responsabilità del leader: –Sorgente Missione, responsabilità, doveri Aspettative sui risultati Criteri di misura delle prestazioni Conseguenze degli scarti tra comportamenti attesi e rilevati Frequenti e non equivoci feed-back Informazione necessaria per autovalutare le prestazioni e per identificare e rimuovere direttamente eventuali cause di scarso rendimento Fornire esempi –Garante

8 8 Il potere della conoscenza Le conoscenze sono insiemi di dati e informazioni compresi, acquisiti, "conservati" Competenza è la capacità di risolvere problemi in contesti definiti Le competenze si manifestano in particolari abilità dimostrate sul campo Se distintive, risorse strategiche Influenza sul processo di trasmissione e condivisione

9 9 Emozioni e sentimenti I comportamenti non sono più determinati più da esigenze primarie Influenza sulle prestazioni Capacità di creare connessione con le persone Intelligenza emotiva Fusione tra individuo e gruppo

10 10 I profili Strutturale Delle risorse umane Politico Simbolico

11 11 Due esempi storici Henry Ford Mikhail Gorbaciov leader strutturale (e simbolico) leader politico (e simbolico)

12 12 Latteggiamento Autocratico Partecipativo Delegante

13 13 Lo stile autocratico Decisionista Impegno in prima linea Enfasi su efficienza e professionalità Adatto quando il tempo costituisce un fattore vitale, le informazioni essenziali non possono essere divulgate Le dimensioni prevalenti sono quelle strutturale e simbolica Vince alla prova dei fatti Non è dispotico

14 14 Lo stile partecipativo Ricerca del consenso Presenza di diversi punti di vista e diverse opinioni sui vari problemi da affrontare Processo decisionale non delegabile Deve favorire lapprendimento Faticoso e logorante Essenziale solo in alcune fasi Le dimensioni prevalenti sono quella delle risorse umane e quella politica La dimensione simbolica, parzialmente sostituita dalla presenza costante del leader

15 15 Lo stile delegante Potente strumento di ampliamento della capacità di intervento Elevato livello di competenza delle persone coinvolte Addestramento dei decisori Vantaggi: –Decisioni prese sul campo –Rapidità –Empowerment Svantaggi: –Addestramento lungo e costoso –Difficile distribuzione delle deleghe –Firing-back

16 16 Qualche esempio George Smith Patton JrSteven Paul Jobs Richard Branson Leader autocraticoLeader partecipativo Leader delegante

17 17 Gli stili potenziali

18 18 Gli stili effettivi

19 19 Il ciclo di vita della leadership La leadership si manifesta in molte forme diverse a seconda: –Della situazione specifica –Della combinazione tra forze interne, profili e atteggiamento Una leadership efficace evolve secondo un proprio ciclo di vita

20 20 ADD AVOID DELEGATE DELAY

21 21 ADD AVOID DELEGATE DELAY DELEGA AL MIGLIORE ESECUZIONE O SUPERVISIONE DIRETTA EVITARE O RINVIARE PARTECIPAZIONE E APPRENDIMENTO BASSO ALTO BASSO ALTO LIVELLO DI IMPORTANZA LIVELLO DI URGENZA

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