Risorse e competenze distintive

Presentazione sul tema: "Risorse e competenze distintive"— Transcript della presentazione:

1 Risorse e competenze distintive
Elvio Ciccardini UNICAM

2 Argomenti trattati Strategia basata sulle risorse Le risorse aziendali
Dalle risorse alle competenze

3 Strategia Due approcci alla strategia:
Analisi basata sullo studio di settore e del posizionamento competitivo Analisi basata sulle risorse interne all’imprese come fonte di vantaggio competitivo

4 Primo approccio Porter: strategia in funzione analisi ambiente esterno
Analisi assetto settore Analisi posizionamento competitivo Secondo piano: analisi strategica delle caratteristiche interne impresa

5 Primo approccio Analisi caratteristiche interne: implementazione strategica Scelta strutture organizzative Scelta sistemi di controllo Scelta stili di direzione Scelte conseguenti alle strategie adottate

6 Secondo approccio Anni ’90: interesse sul ruolo delle risorse interne e delle competenze dell’impresa come base fondamentale della strategia Hart: esiste un solo principio di strategia militare “concentrarsi sui punti forti ed evitare i punti deboli”

7 La strategia basata sulle risorse
Rappresentazione dell’impresa sulla base delle proprie capacità e delle proprie conoscenze Quali competenze possono essere la base per la definizione di un percorso strategico

8 La strategia basata sulle risorse
Nuova ottica: non più Strategia in funzione del mercato e della tecnologia Strategia basata sui propri punti di forza Due opzioni: Seguire l’evoluzione della tecnologia e del mercato (Olivetti) Concentrarsi sulle proprie competenze e sviluppare nuovi prodotti/servizi (macchine di precisione alla elettronica)

9 Primo approccio Profitti superiori alla media: settori attraenti, vantaggio competitivo Strategia: ricerca di settori attraenti e segmenti di mercato in cui assumere un vantaggio competitivo Limiti: aumento concorrenza, mutamento tecnologia, le variabili di settore non spiegano le differenze di profitto tra imprese

10 Secondo approccio La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo e la determinante principale della redditività

11 Arco Westcoast Settore petrolifero
Abbandono del settore da molti concorrenti per profitti negativi Strategia ARCO: redditività elevata Alaska: riserve di materia prima a basso costo Rete integrata di trasporti, raffinazione e distribuzione (5 stati costa occidentale) Valorizzazione: risorse e competenze

12 Profitti e settore Associati a:
Rendita monopolistica: limitazioni nella concorrenza Rendita ricardiana: associati a competenze superiori rispetto ai concorrenti

13 Rendita ricardiana Possesso di terre fertili genera profitti superiori anche quando il mercato nel settore del grano era competitivo (Ricardo) Difficile separazione tra i due fenomeni Rendita monopolistica => frutto di competenze interne (barriere entrata, marchi, brevetti, esperienza, economie)

14 Quindi Anni ’80: strategia come selezione di settori, segmenti di mercato, in cui acquisire un vantaggio competitivo Anni ’90: strategia non si basa sull’imitazione del comportamento dei concorrenti ma sulla valorizzazione delle proprie differenze

15 Vantaggio competitivo
Ricerca e valorizzazione di caratteristiche distintive Implementazione di una strategia che riconosca e sviluppi le caratteristiche distinte di ogni impresa

16 Il caso Walt Disney Michael Eisner: presidente 1984
Declino utili netti e calo quotazioni in borsa per 4 anni consecutivi 1984 e 1988: incremento fatturato, crescita utili e quotazioni in borsa

17 Strategia Nessun cambiamento rilevante
Venne attuato il piano strategico così come pianificato Principali iniziative: Epcot Center, Tokyo Disneyland, Touchstone Films, Canale televisivo Disney, acquisizione di Arvida

18 Cosa successe? Mobilitazione risorse di base
Grazie alla società immobiliare Arvida Diversificazione in settore residenziale, grandi eventi congressuali e villaggi turistici Alberghi, centri di villeggiatura, realizzazione nuove attrazioni, nuovo parco tematico e nuovo studio Disney Mgm

19 Cosa successe? Sfruttamento cineteca Disney: Riedizione di classici
Vendita videocassette e licenze per pacchetti Marketing più efficace Successo del parco di Tokyo ha portato alla nascita di EuroDisneyland

20 Cosa successe? Riorganizzazione studio cinematografico
Espansione etichetta Touchstone Ingresso mercato adolescenti e adulti Maggiore utilizzo impianti Reclutamento registi, produttori, sceneggiatori Principale risorsa? Fedeltà di persone di età e paesi diversi legati al nome e ai personaggi Disney

21 Strategia basata su risorse e competenze
Problemi metodologici Selezione di competenze e risorse Garantire il pieno sfruttamento Difendere la propria posizione Acquisire nuove risorse

22 Rapporto tra risorse, capacità e vantaggio competitivo
Fattori critici di successo del settore Vantaggio competitivo Strategia Capacità organizzative Risorse Tangibili Finanziarie Fisiche Intangibili Tecnologia Reputazione Cultura Umane Competenze e conoscenze specializzate Capacità di interazione e di comunicazione Motivazione

23 Le risorse dell’impresa
Risorse tangibili Risorse intangibili Risorse umane

24 Risorse tangibili Finanziarie e fisiche
Quali opportunità sussistono per economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi? Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?

25 Risorse finanziarie Capacità di indebitamento Capacità di investimento
Capacità di autofinanziamento Capacità di far fronte a fluttuazione di domanda e di profitti

26 Risorse fisiche Dimensione e localizzazione impianti e attrezzature
Flessibilità impianto Riserve materie prime Scala ed età media impianti

27 Risorse intangibili Tecnologia, reputazione, cultura
Tecnologia: brevetti, licenze, esperienza, copyright, laboratori di ricerca, R&S, innovazione Reputazione: rapporto clienti, marche, qualità, affidabilità, sicurezza, rispetto ambientale, politiche sociali Cultura aziendale

28 Risorse umane Come valutare le risorse umane?
Strumento del modello di competenze: identificazione di un profilo (competenze, attitudini, conoscenze) associato ad ogni categoria di lavoratore Es 4 parametri: raggiungimento obiettivi, capacità soluzione problemi, interazione con gli altri, lavoro di gruppo

29 Dalle risorse alle competenze distintive
Selznick: competenze distintive (abilità rispetto ai concorrenti) Ansoff: competenze distintive (analizzare le basi delle strategie di sviluppo delle imprese) Hamel e Prahalad: competenze centrali o core competence (contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore o all’efficienza nelle modalità di offerta servizio – formano le basi per entrare in un nuovo mercato)

30 Identificazione delle competenze
Classificazione funzionale Catena del valore McKinsey Porter

31 McKinsey Servizio Distribuzione Marketing Produzione
Progettazione di prodotto Tecnologia

32 Porter Attività primarie: logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e vendite, servizio Attività secondarie: infrastrutture dell’impresa, gestione risorse umane, sviluppo tecnologia, approvvigionamenti