K. A. Merchant A.Riccaboni

Presentazione sul tema: "K. A. Merchant A.Riccaboni"— Transcript della presentazione:

1 K. A. Merchant A.Riccaboni
Gestione e Controllo K. A. Merchant A.Riccaboni

2 Oggi, più che in passato, l’azienda va vista come un organismo sociale in grado di sopravvivere nel tempo solo se in grado di soddisfare le esigenze dei vari portatori di interesse tra i quali un ruolo importante è assunto, in questi ultimi anni, dai clienti e dagli azionisti effettivi e da quelli potenziali. Un ruolo importante è assunto dai meccanismi operativi che supportano l’azienda nel mantenimento dei suoi impegni, nel raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari previsti e nell’evitare sprechi di risorse umane e monetarie. Fra essi rientrano certamente i sistemi di controllo, che costruiscono un fattore prezioso per il successo di tutte le aziende, pubbliche o private, di grandi o di piccole dimensioni.

3 ma Analogia con il termostato
Per descrivere il processo di controllo alcuni autori utilizzano spesso l’analogia con il termostato. Questo strumento, infatti, misura la temperatura, la confronta con lo standard desiderato e, se necessario, agisce di conseguenza, accendendo o spegnendo la caldaia o un condizionatore d’aria. In un sistema di controllo considerato come un circuito di retroazione ad una sola via, infatti, i manager misurano le prestazioni, le confrontano con le performance in precedenza stabilite e, se necessario, agiscono di conseguenza. ma Il Controllo oltre che sulla misurazione delle performance si basa sull’incoraggiamento dei dipendenti, sull’assegnazione a essi delle necessarie competenze e informazioni e sul loro indirizzamento, in maniera tale che essi agiscano nel miglior interesse dell’azienda

4 I Sistemi di Controllo Manageriali (SCM)
I Controlli aziendali comprendono tutti gli strumenti e le attività che i manager impiegano per assicurare che i comportamenti e le decisioni delle persone che operano all’interno dell’organizzazione siano coerenti con le strategie e le finalità dell’unità economica in oggetto. L’insieme di tali meccanismi ed iniziative può essere essere denominato Sistema di Controllo Manageriale SCM al cui interno un ruolo essenziale è ricoperto dal controllo di gestione, che si basa sulla misurazione delle performance e sulla responsabilizzazione su parametri obiettivo, principalmente di natura finanziaria.

5 1.1 Gestione e Controllo La gestione
“processo di integrazione delle risorse e dei compiti interni che porta al raggiungimento dei fini prefissati dall’organizzazione” Il Controllo Rappresenta la parte finale del processo gestionale

6 I Sistemi di Controllo Il controllo strategico Il controllo
manageriale Quant’è probabile che i nostri dipendenti si comportino nel modo ritenuto giusto dall’azienda? La nostra strategia è ancora valida? E se non lo è, come dovrebbe cambiare?

7 Controllo Strategico Chi si occupa di controllo strategico si concentra prevalentemente sull’esterno dell’azienda, analizzando il mercato e il ruolo rivestito in esso dalla propria organizzazione cercando di trovare i modi per competere al meglio con le altre unità economiche, in virtù della propria particolare combinazione di punti di forza e di debolezza

8 Controllo Manageriale
Chi si occupa di Controllo Manageriale si focalizza prevalentemente sull’interno dell’azienda, alla ricerca dei modi mediante i quali influenzare nella maniera desiderata il comportamento dei propri dipendenti

9 1.2 Effetti del controllo manageriale sui comportamenti individuali
I singoli a volte non vogliono agire nel miglior interesse dell’azienda o non sono capaci di farlo I controlli sono necessari per cautelarsi dalla possibilità che i dipendenti attuino qualcosa che non doveva essere fatto o non realizzino iniziative che invece dovevano essere effettuate Controllo nell’ambito gestionale significa guida verso il raggiungimento dei risultati, dominio delle dinamiche interne, e non coercizione o vigilanza come si potrebbe erroneamente pensare Un efficace sistema di controllo deve tenere conto non solo degli effetti degli strumenti sulle persone ma anche degli effetti delle persone sugli strumenti

10 1.3 Le cause dei problemi di controllo
Mancanza di direzione: alcuni dipendenti forniscono prestazioni di basso livello semplicemente perché non sanno cosa l’organizzazione voglia da loro. Quando si verifica questa mancanza di direzione, le probabilità che si verifichino comportamenti desiderabili è ovviamente esigua Problemi motivazionali: a causa di tali problemi i dipendenti pur avendo capito ciò che gli viene chiesto, al fine di soddisfare un interesse personale, decidono deliberatamente di non agire come dovrebbero, anche se ciò può arrecare danno all’azienda Limitazioni personali: a volte gli individui pur avendo capito cosa l’azienda si aspetta da loro e pur essendo motivati ad agire nel migliore dei modi, non risultano, tuttavia, in grado di svolgere bene il proprio lavoro a causa di alcune limitazioni individuali. Tali limitazioni variano da persona a persona e possono essere dovute a lacune in termini di intelligenza, di preparazione di esperienza ecc.