9 LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING

Presentazione sul tema: "9 LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING"— Transcript della presentazione:

1 9 LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING

2 DEFINIZIONE BUSINESS e MISSIONE
OBIETTIVI DEFINIZIONE BUSINESS e MISSIONE non sono sufficienti OBIETTIVI Che cosa sono? le mete da raggiungere Punti di riferimento su cui misurare successivamente la performance aziendale o di sue funzioni (es.Marketing)

3 CARATTERISTICHE COMUNI E DESIDERABILI PER GLI OBIETTIVI
Avere carattere di messaggio trainante e sfidante Essere realisti Essere compresi Essere interiorizzati Non devono essere contrari ai principi di etica degli affari Essere congruenti, orizzontalmente e verticalmente

4 DOPO AVERE FISSATO GLI OBIETTIVI …
OCCORRE: Definire la strategia Generare: Piani di azione Budget, che riguardano l’allocazione di risorse economico-finanziarie e viene espresso in valori numerici certi o presunti per AGIRE

5 Classificazione STRATEGIE in relazione a:
I Livello struttura organizzativa e/o area funzionale II Ampiezza temi abbracciati III Obiettivo (scopo) sotteso Classificazione STRATEGIE in relazione a:

6 II. IN RELAZIONE ALL’AMPIEZZA DEI TEMI CHE ABBRACIANO
I. IN RELAZIONE AL LIVELLO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E/O ALL’AREA FUNZIONALE AZIENDALE Strategie per realizzare gli obiettivi generali e missione azienda nel suo complesso Strategie che riguardano le divisioni, le SBU (Strategic Business Unit) Strategie riguardanti le aree geografiche di azione Strategie funzionali: di marketing, del personale, ecc. II. IN RELAZIONE ALL’AMPIEZZA DEI TEMI CHE ABBRACIANO Esempio Un’impresa fissa l’obiettivo di incrementare il suo volume d’affari del 20% nel prossimo anno; decide di adottare una strategia di sviluppo nuovi prodotti potenziando il settore Ricerca e Sviluppo.(strategia di primo livello) Tra le varie modalità possibili, viene adottata la substrategia (strategia di secondo livello) di assumere due ricercatori senior per affrontare temi che l’azienda non padroneggia adeguatamente.

7 III. IN RELAZIONE ALL’OBIETTIVO SOTTESO (SCOPO)
Le Opzioni strategiche di base Le Strategie Finalizzate Le Modalità

8 OPZIONI STRATEGICHE DI BASE
Su quale fondamento? Ogni azienda per aver successo deve operare nel proprio settore con una STRATEGIA DI BASE definita. (Porter)

9 OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: LEADERSHIP DI COSTO
Diventare il produttore a più basso costo ed operare nell’intero settore. Fonti di vantaggio competitivo: accesso a materie prime economie di scala o di scopo manodopera superiorità tecnologia di processo Funzioni maggiormente interessate: progettazione (ingegnerizzazione) acquisti produzione distribuzione fisica Rischi non soddisfare i livelli minimi di qualità (industry standard) guerre di prezzo. Esempi: VOBIS - personal computer SEAT / SKODA - veicoli commerciali BIKA - componenti per infissi

10 OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: LA DIFFERENZIAZIONE
Soddisfare in modo unico alcune variabili ritenute importanti dai Clienti ed operare nell’intero settore. Fonti di vantaggio competitivo: qualità, affidabilità del prodotto modalità di distribuzione / consegna servizi post vendita superiorità tecnologia del prodotto Funzioni maggiormente interessate: marketing ricerca e sviluppo progettazione del prodotto controllo di qualità Rischi prezzi eccessivamente elevati (fuori mercato) fenomeni di sovrapposizione. Esempi: Caterpillar - movimento terra HP - computer Mandelli - macchine utensili Olivari, Wurth, Valli & Colombo - componenti per infissi

11 OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: LA FOCALIZZAZIONE
Scegliere un’area ristretta del settore, in cui diventare il produttore a più basso costo (focalizzazione sui costi) oppure soddisfare in modo unico alcune variabili ritenute importanti dai Clienti (focalizzazione sulla differenziazione). Il segmento prescelto deve presentare differenze rispetto agli altri del settore: comportamento dei fattori di costo (trasporti, materie prime, lotti piccoli, ecc.) specifiche esigenze della domanda tali che il segmento risulti difficilmente servibile dalle aziende che si rivolgono all’intero mercato. segmentazione Esempi: PC Toshiba: qualità ed innovazione, ma solo portatili Fotocopiatrici Kodak: solo per alti volumi Apparecchi sanitari Bocchi: solo per disabili Sanitari Dolomite: bassi prezzi, solo nord-Italia

12 direzione verso cui andare
STRATEGIE FINALIZZATE Scelta la opzione strategica di base, resta aperta la questione della direzione verso cui andare Crescita Mantenimento Uscita

13 STRATEGIE PER LA CRESCITA
Un’azienda può svilupparsi seguendo quattro strade (Ansoff):

14 PENETRAZIONE DEL MERCATO
Operare con i prodotti in portafoglio e sul mercato già conosciuto: accrescendo le funzionalità d’uso e le occasioni di consumo / utilizzo es: produttori di materie plastiche o sintetiche ricercano nuove applicazioni per i propri prodotti attaccando i Clienti della concorrenza es: HP ha lanciato una campagna di sconti, servizi di conversione e facilitazioni per i Clienti IBM che desiderano passare ad HP attaccando il mercato potenziale ancora non servito o non penetrato (a livello di settore) es: produttori di macchine CNC puntano su aziende che utilizzano ancora macchine a controllo manuale.

15 SVILUPPO DEL PRODOTTO SVILUPPO DEL MERCATO
Rimanere sui Clienti conosciuti, proponendo prodotti innovativi: es: servocomandi da meccanici ad elettronici con firmware da elettronici con firmware ad elettronici con software es: Gruppo Policarbo offre gestioni termiche con telecontrollo es: Windows 2000 a XP es: SAME ha lanciato una serie di trattori a basso consumo di combustibile SVILUPPO DEL MERCATO Offrire i prodotti in portafoglio ad altri mercati: nuovi mercati geografici es: mercato cinese per produttori italiani di macchine utensili e tessili es: mercato estremo oriente per produttori italiani di rivestimenti per edilizia (marmi, graniti, ceramiche) nuove categorie di Clienti nuovi canali di distribuzione

16 DIVERSIFICAZIONE INTEGRAZIONE
Servire mercati nuovi con prodotti nuovi (per l’azienda) Diversificazione concentrica: sfruttare sinergie tecniche, produttive o di marketing per offrire nuovi prodotti su nuovi mercati: es: produttori di supporti magnetici musicali si lanciano nei supporti magnetici informatici Diversificazione conglomerale: prodotti e Clienti completamente nuovi es: Montedison (anni ‘80) dalla chimica alla grande distribuzione ed alle assicurazioni Estendere la presenza lungo la propria filiera DIVERSIFICAZIONE INTEGRAZIONE

17 STRATEGIE DI MANTENIMENTO
Mantenere la propria posizione, difendendosi dagli attacchi della concorrenza Può essere necessario abbandonare una parte del mercato al fine di ridurre i costi e mantenere a livelli soddisfacenti la redditività della linea di prodotti Concentrarsi sui segmenti più profittevoli STRATEGIE DI USCITA Prima o poi i prodotti devono essere ritirati dal mercato perché non più richiesti Periodo di transizione che deve essere gestito Mantenimento prodotto vecchio e nuovo con differenziale di prezzo Ritardo alla introduzione del nuovo prodotto

18 Elenco delle azioni che esprimono e materializzano una strategia.
ACTION PLAN E BUDGET ACTION PLAN Elenco delle azioni che esprimono e materializzano una strategia. BUDGET Evidenzia le risorse necessarie, la quantificazione dei ricavi e dei costi previsti in termini monetari e di indicatori in un arco temporale piuttosto breve (1-2 anni) Il budget può essere elaborato per singole funzioni e più livelli: dell’intera azienda della Produzione del Marketing e Vendite dei costi generali