Capitolo 3: La leadership nei team virtuali

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1 Capitolo 3: La leadership nei team virtuali
Elisa Mattarelli

2 Contenuti del capitolo
Le difficoltà della leadership nei team virtuali Teorie sulla leadership I tratti dei leader Strutture di leadership virtuale Leadership emergente nei team virtuali I comportamenti del leader nei team virtuali Il modello di Fiedler applicato ai team virtuali La leadership trasformazionale nei team virtuali La leadership nel ciclo di vita dei team virtuali

3 Le difficoltà della leadership nei team virtuali
Dedicare ‘attenzione’ ai membri del team Comunicare a collaborare attraverso l’uso di tecnologie collaborative Interagire con persone con diversa cultura (nazionale, funzionale, …) Progettare i percorsi di carriera dei membri del team Creare e mantenere fiducia Creare e mantenere relazioni nel team Formalizzare i processi operativi

4 Definizione Leadership: esercizio di influenza di un individuo di un gruppo (o di un’organizzazione) su altri individui al fine di aiutare il gruppo (o l’organizzazione) nel raggiungimento dei propri obiettivi Già nella definizione di leaedrship vi è qualche disaccordo. Leaders possono influenzare molti comportamenti organizzativi che abbiamo studiato nella prima parte del corso: livelli di motivazione, assenteismo, turnover, efficacia di un gruppo. Se leader è colui che esercita influenza su altri un leader efficace è colui che è in grado di aiutare coloro che da lui sono influenzati a conseguire gli obiettivi aziendali. Per definizione tutti i leader hanno il potere di esercitare influenza su altri. Alcuni hanno potere formale, ossia i leader formali sono coloro a cui è data una autorità formale di fare ciò e ci si aspetta che esercitino questa influenza. Molti managers sono leader formali, ossai coloro che hanno subordinati che dipendono da loro. Vi sono anche managers che non sono leader (vedi A&F) in quanto non hanno alcun individuo che dipende da loro . Leader informali non hanno l’autorità formale per influenzare altri membri dell’organizzazione ma lo fanno esattamente come e quanto quelli formali. Costoro lo diventano grazie a particolari capacità e talenti interpersonali che convincono gli attori all’interno di un gruppo che questo individuo li aiuterà nel raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Il leader sa guidare, ma soprattutto ascoltare e agire positivamente sui processi del gruppo

5 Le principali teorie sulla leadership
Teorie sui tratti personali Teorie comportamentali Teorie contingenti Es: Modello della contingenza di Fiedler Teorie del processo Es: Leadership trasformazionale vs leadership transazionale Come abbiamo già visto per le teorie motivazionali, anche queste sulla leadership non sono mutuamente esclusive ma, al contrario si complementano. Gli approcci tradizionali sono i primi che hanno ricevuto attenzione, anche in ordine temporale. Le teorie sui tratti personali cercano di identificare le caratteristiche personali (in qualche modo anche innate) che un leader possiede. (qui si vede il bias della selezione di coloro che diventano leader) Le teorie comportamentali si focalizzano sui comportamenti che un leader efficace inizia.

6 1. Teorie sui tratti personali
‘Leaders are born, not made’ Esempi di tratti di leadership Intelligenza Conoscenze rilevanti al compito Sicurezza Integrità e onestà Tolleranza per lo stress Partecipazione e coinvolgimento Bisogno di potere predominante su quello di affiliazione Maturità emozionale Identificare quali tratti personali persistenti differenziano i leader dai non leader e leader efficaci da qualli inefficaci. Questi studi sono cominciati nel 1930. Intelligenza. Aiuta nella soluzione di problemi complessi Conoscenze rilevanti al compito. Che cosa deve essere fatto, come e quindi el risorse necessarie Sicurezza (self-confidence). Essere perseveranti e avere sviluppato il desiderio di influenzare gli altri (desiderio di potere). Maturità emozionale. Non essere troppo concentrato su di se, accettare crirticismi. INTRODURRE CONCETTO DI INTELLIGENZA EMOTIVA E PROFINGEST. Goleman h aindividuato 5 macrodimensioni dell’intelligenza emotiva. Sicurezza di sé, livello di motivazione, consapevolezza delle proprie competenze. Capacità di ascolto in gruppo e capacità empatica. Integrità e onestà. Comportamenti etici e dimostrarsi meritevole della stima e fiducia dei suoi seguaci. Discorso del “contratto psicologico” Tolleranza per lo stress. Per gestire tutte le incertezze legate al proprio lavoro Livello di energia/attività. Per aiutare a far fronte alla varietà di attività e di cose e di problemi che ogni giorno si affacciano

7 Critiche alla teoria sui tratti personali
Per alcuni dei tratti non è chiara la relazione causale tra essere in una posizione di leadership e possedere quel particolare tratto E’ ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge Questo approccio fornisce scarse indicazioni su quali consigli o sulla formazione da offrire ad attuali o potenziali leader

8 2. Approccio comportamentale
Analizza come le azioni intraprese dal leader siano correlate all’efficacia Le classi di comportamento che hanno ricevuto maggior attenzione sono quelle connesse : alla distribuzione del potere decisionale ai compiti alle relazioni sociali Questo approccio si focalizza su ciò che effettivamente i leaders fanno (e non su quali caratteristiche personali presentano). Soprattutto sviluppatesi nel In particolar modo quali sono quei comportamenti che un leader efficace fa oppure quali comportamenti sono collegati all’efficacia del leader? Ossia quali sono quei comportamenti che aiutano individui gruppi e organizzazioni a conseguire i propri obiettivi. Leadership

9 Distribuzione del potere decisionale
E’ riconducibile a tre stili: Autocratico Partecipativo Laissez-faire Gruppi efficaci hanno avuto leader autocratici e partecipativi, anche se la leadership partecipativa è associata a più alti livelli di soddisfazione La suddivisione del potere decisionale tra leader e seguaci è riconducibile a tre stili: Autocratico: accentramento di tutte le decisioni e assenza di influenza dei seguaci nel processo decisionale. Indifferenza dei bisogni individuali dei dipendenti Partecipativo. Vengono selezionati obiettivi con i collaboratori, dopo aver discusso con loro delle preferenze Laissez-faire: piena autonomia decisionale lasciata ai collaboratori C’è un processo di aumento di influenza dei collaboratori nei processi decisionali spostandosi dai tre stili Gruppi efficaci hanno avuto leader autocratici e partecipativi, anche se la leadership partecipativa è associata a più alti livelli di soddisfazione. Chi opera con leader partecipativi tende a essere maggiormente identificato con l’organizzazione e meno resistente al cambiamento Laissez-faire è minor oggetto di studio, Di solito è associato a performance e soddisfazione inferiore a leader partecipativi ma superiore di leader autocratici Leadership

10 Le strutture della leadership nei team virtuali (Nemiro, 2004)
Leadership permanente Leadership a rotazione Leadership permanente con project leader a rotazione Facilitatori o coordinatori Leadership distribuita (assenza di leadership)

11 La leadership emergente nei team virtuali
Leadership formale ed emergente Come emergono i leader (Yoo e Alavi, 2004): Sono gli individui che iniziano le attività del team (initiator) Sono gli individui che schedulano le attività del team (scheduler) Sono gli individui che integrano le competenze dei membri del team (integrator)

12 Attenzione ai compiti o alle relazioni sociali?
Considerazione: comportamenti che indicano come un leader rispetti e valuti come importanti le relazioni socioaffettive con i propri seguaci (specialista socioemozionale) Specificazione del metodo di lavoro: comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il compito venga svolto e che i propri subordinati svolgano il proprio lavoro in modo accettabile (specialista del compito) Questo approccio si focalizza su ciò che effettivamente i leaders fanno (e non su quali caratteristiche personali presentano). Soprattutto sviluppatesi nel In particolar modo quali sono quei comportamenti che un leader efficace fa oppure quali comportamenti sono collegati all’efficacia del leader? Ossia quali sono quei comportamenti che aiutano individui gruppi e organizzazioni a conseguire i propri obiettivi. Studi hanno mostrato che leaders tengono principalmente due macro tipi di comportamento: considerazione: dimostrare che si ha fiducia nei propri subordinati, che li si rispetta, che ci preoccupa per loro, che si valutano come importanti relazioni sociali ( vedi organizzare certi pranzi, vedi il caso di Enzo che organizza in barca week-end per certi dei suoi collaboratori). Comunicazione bidirezionale origine a una struttura: Strutturazione del proprio ruolo e di quello dei collaboratoria ttraverso schemi organizzativi e modelli, regole e procedure. assegnazione del lavoro, definizione degli obiettivi, decidere come il lavoro dovrebbe essere svolto. A alti livelli anche ridefinizione dell’organigramma aziendale appiattendo certi livelli gerarchici. La nostra modellista leader informale del gruppo nel momento in cui ridistribuisce un lavoro a una sua collega inizia uno di questi comportamenti. Questi due comportamenti sono complementari e indipendenti. Nonostante si credesse che comportamenti di considerazione dovessero essere positivsmente correlati alla job satisfaction dei dipendenti e quelli di origine a una struttura alla performance, effettivemente queste correlazioni non sono assolutamente forti negli studi effettuati Comportamenti di riconoscimento: si vogliono rinforzare comportamenti dei subordinati buoni attraverso lodi e riconoscimenti anche materiali e rispondere a comportamenti inopportuni con sanzioni Leadership

13 Esempi di comportamenti dei leader efficaci nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002)
Specificazione del metodo di lavoro Comunicazione Comunica regolarmente Comunica in modo chiaro e dettagliato Fornisce feedback Chiarezza dei ruoli Definisce chiaramente le responsabilità dei membri del team Segue di persona le attività dei membri del team Esercita autorità per garantire che le attività vengano svolte

14 Esempi di comportamenti dei leader efficaci nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002)
Considerazione Comprensione E’ attento a orari e programmi dei membri del team Ascolta opinioni e suggerimenti Si interessa ai problemi dei membri del team Esprime interesse personale dei confronti del membri del team Conosce i membri del team Attitudine E’ assertivo, ma non autoritario E’ attento agli altri (empatico), ma non timido Si pone sullo stesso piano dei colleghi È coerente nell’intera vita del team

15 Critiche all’approccio comportamentale
La relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei subordinati non è sempre chiara: Considerazione => soddisfazione sul lavoro dei seguaci? Specificazione metodo di lavoro => prestazioni? E’ ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge I tratti o comportamenti che distinguono un buon leader in una squadra di pallacanestro non sono gli stessi che si applicano al direttore di un dipartimento di ingegneria: la situazione fa la differenza. Infatti abbiamo visto come la situazione organizzativa (il livello di formalizzazione, il tipo di ricompense, gli strumenti di motivazione per esempio) determini, insieme con le differenze individuali, il comportamento di un individuo (come la sua prestazione e leadership). Invece la teoria dei comportamenti e quella dei tratti assumono che ci siano comportamenti e tratti specifici di un leader a prescindere dalla situazione. Leadership

16 3. Teorie contingenti L’efficacia di un leader è determinata sia da caratteristiche personali e/o comportamentali sia dalla situazione in cui il leader si trova ad agire Un esempio è dato dal Modello della Contingenza di Fiedler Strumento di misurazione LPC (least preferred coworker) per definire lo stile di leadership (orientato al compito oppure orientato alle relazioni) Una valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale stile di leadership sia il migliore Secondo Fiedler le caratteristiche personali influenzano l’efficacia di un leader. L’autore ipotizza che leaders possano mostrare due separati stili di leadership: orientato alle relazioni e orientato al compito e che leaders siano caratterizzati o da uno o dall’altro stile. Leaders orientati alle relazioni vogliono piacere e vogliono avere buone relazioni con i subordinati. Questa è la loro prima priorità nonostante vogliano che il compito sia svolto con alte performance. Contrario per leaders orientati al compito. Per Fiedler questi stili di leqadership sono caratteristiche durevoli e personali degli individui. E leaders difficilmente passano da uno stile all’altro. Quale sia lo stile di leadership più efficace dipende dalla situazione in cui il leader si trova a operare. E’ allora l’organizzazione che deve assegnare leaders alla situazione in cui si troveranno ad essere più efficaci, oppure deve modificare la situazione strutturale. Fidler ha sviluppato una scala per misurare lo stile di leadership: la Least preferred co-worker scale. L’orientamento alal leadership è un aspetto della propria gerarchia motivazionale, non si tratta di un comportamento ma di una preferenza comportamentale. Leader orientati alle relazioni descrivono il loro collaboratore meno preferito in termini relativamente positivi. Erano in grado di dire qualche cosa di positivo anche su colui con il quale si trovavano peggio.Erano capaci di separare la dimensione lavorativa collegata al compito per vedere le caratteristiche di quella persona dal punto di vista umano. Al contrario leaders orientati al compito descrissero questo collaboratore in termini completamente negativi. Fiedler sostiene che come i leaders descrivono il loro LPC sia indicativo dello stile di leadership Leadership

17 Caratteristiche della situazione
Le relazioni tra leader e seguaci Buone o scarse La struttura del compito Alta o bassa prescrittività Potere Alta o bassa autorità → favorevolezza della situazione per la leadership Le situazioni variano nel livello in cui sono favorevoli al leaders, ossia facilitano il compito del leader di indirizzare i comportamenti. Fiedler assume che 3 siano le caratteristiche che rendono favorevole una situazione: -Relazione tra leader e membri del gruppo. Possono essere favorevoli, vi è un clima di fiducia e di fedeltà dei membri verso il leader o viceversa. -Struttura del compito. Il grado di definizione del lavoro che deve essere svolto da un gruppo. La task structure varia da alta a bassa (numerosi sono i risultati possibilmente ottenibili e non chiare sono le procedure). Ancora qui l’esempio di un gruppo in catena di montaggio oppure di un gruppo di R&D. Le situazioni più favorevoli per la leadership sono quando la struttura del compito è alta (c’è minor incertezza, quindi minor bisogno di esercitare le funzioni manageriali). -Potere. Il livello formale di potere che un leader ha. Possibilità di dare ricompense o di esercitare sanzioni sui subordinati. Situazioni favorevoli richiedono alto potere formale. Le possibili combinazioni di queste tre caratteristiche delle situazioni generano 8 situazioni diverse in cui il leader si può trovare. Leadership

18 Caratteristiche delle situazioni e leadership
Relazioni leader-seguaci Buone Buone Buone Buone Scarse Scarse Scarse Scarse Struttura del compito Alta Alta Bassa Bassa Alta Alta Bassa Bassa Potere Formale Alto Basso Alto Basso Alto Basso Alto Basso Ottanti I II III IV V VI VII VIII Situazione molto favorevole per la leadership Situazione moderatamente favorevole per la leadership Situazione sfavorevole per la leadership Leadership

19 Modello della contingenza di Fiedler
Non attendersi che i leader modifichino il proprio stile da orientato al compito a orientato alle relazioni e viceversa Assegnare leader orientati al compito a situazioni estreme (molto favorevoli o sfavorevoli: ottanti I, II, III e VIII) Assegnare leader orientati alle relazioni a situazioni moderatamente favorevoli (ottanti IV, V, VI e VII) Il primo punto è anche un limite della teoria, il fatto che sembrino inconciliabili i due stili e anche abbastanza immutabili. L’unica possibilità per avere una leadership efficace è coniugare orientamenti e situazioni, anche modificando le situazioni per adeguarle al leader. Per esempio si può aumentare il potere formale di un manager attribuendogli l’autorità di decidere retribuzioni, bonus e promozioni in modo da aumentare le condizioni favorevoli. Ancora, si possono migliorare le relazioni tra manager e subordinati attraverso seminari di tecniche di comunicazioni. Perché la diversa associazione tra orientamenti e situazioni? La prima priorità dei leader orientati ai compiti è lo svolgimento del compito, secondariamente le buone relazioni interpersonali. Fiedler suggerisce che in situazioni di stress gli individui si concentrino sulle massime priorità. Una situazione sfavorevole è stressante per i leader e coloro orientati al compito offrono maggiori opportunità di vedere svolto il lavoro. Nelle situazioni molto favorevoli invece i leader orientati al compito, rassicurati che i compiti sono svolti bene, si possono focalizzare sul miglioramento delle relazioni interpersonali. Nelle situazioni moderatamente favorevoli i leader orientati alle relazioni possono invece recuperare la seconda priorità per loro, quella dello svolgimento del compito. C’è anche la questione dell’ordine dei tre fattori che secondo Fiedler sono relazioni leader membri, struttura del task e potere. Inoltre è abbastanza difficile distinguere tra un ottante e l’altro, la suddivisione non è così netta. Punteggio dicotomico alto-basso nella scala del Least-Preferred coworker è discutibile. Modificare la situazione per permettere al leader di avere un fit migliore può comportare dare maggior potere formale (controllo remunerazioni e sanzioni) oppure strutturare di più il compito. Caso dei managers della struttura a MATRICE con poco potere formale. Leadership

20 Il modello di Fiedler nei team virtuali
Nei team virtuali è più difficile creare e mantenere le relazioni tra leader e seguaci Il modello di Fiedler sembra suggerire di assegnare ai team virtuali leader orientati alle relazioni Limiti del modello di Fiedler assume che due stili sono inconciliabili si fonda su una concezione di tratti stabili nel tempo ipotizza un continuum nella “favorevolezza” basato su una gerarchia dei 3 fattori

21 Leadership permanente
Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (I) Leadership permanente Decisioni centralizzate Membri con competenze eterogenee e ruoli distinti Attività dei membri svolte in parallelo (interdipendenze per accumulazione) Membri che interagiscono principalmente con il leader Esempio: un team virtuale di R&S

22 Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (II)
Leadership a rotazione Membri con competenze e ruoli simili Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello di seguace Procedure già definite e condivise Presenza di uno staff di supporto alla leadership Alto livello di fiducia tra i membri del team Team di piccole dimensioni (meno di 6 membri) Es: un team virtuale di consulenti organizzativi

23 Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (III)
Leadership permanente con project leader a rotazione Team con diverse competenze Alto livello di fiducia nelle competenze altrui I membri del team hanno anche competenze di project management Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello di seguace (anche contemporaneamente, in situazioni con più progetti assegnati ad un individuo) Team grandi (più di 8 persone) Es: team di progettazione ingegneristica coinvolto in un progetto di lungo periodo composto di tante attività

24 Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (IV)
Facilitatore Self-managing team che hanno bisogno di supporto specifico (ad esempio sulle tecnologie) Membri del team provenienti da funzioni organizzative diverse o da diverse organizzazioni Membri con lo stesso status Progetto specifico e circostanziato Es: un team di manager che organizza una conferenza

25 Le strutture della leadership nei team virtuali a seconda della situazione (V)
Leadership distribuita (Assenza di leadership) Self managing teams Membri con lo stesso status Membri con lo stesso livello di coinvolgimento Fiducia che gli altri membri del team svolgano il loro lavoro e rispettino le deadline Possibilità di riconoscere contributi e responsabilità di ciascuno Es: Un team di ricercatori che scrive un articolo scientifico

26 I leader e le differenze culturali: il progetto GLOBE
GLOBE – Global Leadership and Organizational Behavior Dal 1993 Oltre 200 ricercatori coinvolti Raccolta dati su manager in 62 paesi Raccolta dati su: pratiche e valori culturali Stili di leadership

27 Dimensioni culturali investigate nel progetto GLOBE
Assertività Orientamento al futuro Differenze di genere Avversione al rischio Power distance Enfasi istituzionale su collettivismo Collettivismo in-group Orientamento alla performance Orientamento relazionale

28 Esempi: orientamento al futuro e orientamento alla performance
Da Javidan e House (2001)

29 Esempi: Enfasi istituzionale su collettivismo e collettivismo in-group
Da Javidan e House (2001)

30 Confronto tra paesi europei
Da Koopman et al., 1999

31 Confronto tra prototipi di leader

32 4. Teorie del processo Spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra i leader e i collaboratori Un esempio è dato dalla teoria che confronta: Leadership transazionale Leadership trasformazionale Leadership

33 Leader transazionale Stile di leadership principalmente reattivo. Il leader si limita a intervenire nel momento in cui compare un problema. I seguaci vengono motivati dalle ricompense ricevute per alte prestazioni e da sanzioni per errori e performance al di sotto degli standard Il leader e i suoi collaboratori sono agenti di negoziazione, che cercano di massimizzare al loro posizione relativa. La motivazione del seguace ad accondiscendere al leader è un proprio interesse personale, in quanto il leader può erogare ricompense, sia di tipo psicologico sia economico. Sono le norme di reciprocità a governare gli scambi I comportamenti che genarano ricompense vengono perpetuati mentre gli altri invece sono abbandonati Il comportamento umano p influenzato da obiettivi Leadership

34 Leader trasformazionale
Ispira i seguaci a credere nel loro leader, adottare comportamenti che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi del team e a ottenere performance di alto livello Implica la capacità del leader di infondere al resto del gruppo qualche forma di visione in grado di motivare gli individui a trascendere gli obiettivi individuali e a compiere sforzi nell’interesse collettivo

35 Il leader trasformazionale nei team virtuali (Braga, 2008)
Gli attributi trasformazionali più importanti per i leader virtuali: Integrità Interesse per gli altri Capacità di responsabilizzare gli altri Capacità di creare una relazione basata sulla fiducia Gli attributi trasformazionali meno importanti per i leader virtuali: Coinvolgimento dei follower nelle definzione degli obiettivi Attenzione alla discussione degli errori

36 Il ciclo di vita del team virtuale
Forming Storming Norming Performing

37 Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (Furst et al
Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (Furst et al., 2004) (I) Forming Storming Norming Performing Comportamenti dei membri del team I membri del team si conoscono, scambiamo informazioni su di sé e sui compiti, creano fiducia e definiscono gli obiettivi Emergono similarità e differenze, conflitti I membri del team raggiungono accordo su come lavorare insieme, su obblighi individuali e strategia I membri del team lavorano insieme per portare a completamento il progetto Difficoltà nei team virtuali Poche occasioni di incontro Rischio di creare stereotipi Fiducia più difficile da stabilire L’uso di ICT può creare incomprensioni e amplificare i conflitti; rischio di abbandono Difficoltà di sviluppare norme sull’uso delle ICT Conflitto tra impegni locali e nel team virtuale, frustrazione per colleghi non motivati, discontinuità nella comunicazione

38 Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team virtuali (I)
Forming Storming Norming Performing Inteventi manageriali Fare previsioni realistiche per il team Organizzare sessioni di formazione da membri esperti Sviluppare una identità di team e di una missione chiare Promuovere incontri faccia a faccia Fare training su tecniche di risoluzione dei conflitti Fare lavorare insieme membri del team in conflitto Mediare e trovare soluzioni di compromesso Creare procedure, strumenti, templates Definire le responsabilità individuali Distinguere processi sociali operativi e disegnare procedure appropriate per entrambi Assicurarsi che la cultura organizzativa supporti il lavoro a distanza Supportare con risorse economiche e intangibili i membri del team

39 Punti da ricordare (I) Le teorie comportamentali sulla leadership, applicate al caso dei team virtuali, individuano: alcune ricorrenti modalità di distribuzione del potere (leadership permanente, a rotazione, permanente con project leader a rotazione, facilitatori o coordinatori, leadership distribuita) alcuni comportamenti efficaci dei leader virtuali, sia legati ai compiti che relazionali (p.e. un buon leader comunica in modo chiaro e di frequente, fornisce feedback, fa in modo che ci sia chiarezza nei ruoli e definisce chiaramente le responsabilità dei membri del team, ascolta opinioni e suggerimenti, si interessa ai problemi dei membri del team).

40 Punti da ricordare (II)
Le teorie contingenti mostrano in quali situazioni (p.e. in diverse culture nazionali) certe strutture della leadership e certi comportamenti risultano più efficaci. l focus di alcune teorie sulle relazioni tra leader e seguaci suggerisce che anche nei team virtuali la leadership carismatica può avere conseguenze positive sull’efficacia del team. La teoria dell’e-leadership propone di focalizzarsi sull’interazione bidirezionale tra tecnologie collaborative e leadership. Nelle diverse fasi del ciclo di vita dei team virtuali (forming, stroming, norming e performing) esistono buone pratiche per i leader