Capitolo 1 Strategia e risorse umane

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1 Capitolo 1 Strategia e risorse umane

2 Questo capitolo ti porterà a…
Capire le relazioni tra strategia d’impresa e gestione delle risorse umane Utilizzare diversi approcci (lineare, interattivo ed evolutivo) per strutturare tali relazioni con finalità sia diagnostiche sia progettuali Capire il posizionamento competitivo dell’impresa integrando il modello basato sulle forze competitive e quello basato sulle risorse Concepire la Direzione Risorse Umane come servizio strategico Distinguere i tratti delle tre concezioni base di Amministrazione del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane e i diversi ruoli che all’interno di queste concezioni possono essere giocati dalla funzione (partner strategico, agente di cambiamento, esperto funzionale, portavoce del personale)

3 Ferrari – Formula benessere
Riorganizzazione dell’azienda e del modello di business a partire dalla fine degli anni ’90 Riposizionamento strategico verso l’eccellenza Human Resource Idea: l’uomo al centro Formula Uomo: spazi e architettura Formula Benessere: check up medico-sportivo Learning point Ferrari-Maserati: formazione Ferrari Card: carta servizi e sconti con negozi convenzionati

4 Strategia e Gestione delle Risorse Umane Approccio lineare
Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre) di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) Ambienti stabili Concentrazione del potere al vertice Strategia Struttura Gestione delle risorse umane

5 Strategia e Gestione delle Risorse Umane Approccio interdipendente
Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo Adattamento all’ambiente circostante Ambienti complessi e variabili Diffusione del potere a diversi livelli decisionali Ambiente Strategia Struttura Gestione delle risorse umane Ambiente

6 Strategia e Gestione delle Risorse Umane Approccio evolutivo
Organizzazione come sistema che apprende Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza L’ambiente influenza ed è influenzato Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle attuali) Strategie degli attori Strutture di governo delle transazioni Strategia Struttura Gestione delle risorse umane Ambiente

7 Quale strategia? Modello competitivo settoriale (Porter)
Leadership di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione Determinismo ambientale Resources based view Unità d’analisi è l’impresa e non il settore Importanza di risorse, capacità, competenze distintive Invisible assets

8 La gestione strategica delle risorse umane
Coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia… Approccio strumentale Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia scelta Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle risorse umane In linea con prospettiva di Porter Approccio costitutivo Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione vantaggio competitivo Itami – Intangible (invisible) assets In linea con prospettiva resources based view

9 Wal-Mart – Ambiguità causale
Anno 2007 – 11,3 mld di $ di utile “We sell for less” Strategia di costo non solo nella formula di business ma anche nella gestione delle risorse umane Turnover annuo 50% Bassi salari Dure condizioni di lavoro Attività sindacale osteggiata Ma è solo questo il segreto del successo?

10 Risorse per il vantaggio competitivo
Risorse (resources) Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse Abilità individuali (skills) Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito Capacità (capabilities) Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa

11 Risorse per il vantaggio competitivo
Competenze individuali Scuola americana – motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni sopra la media nello svolgimento di un certo compito Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un determinato compito Scuola europea – insieme di skill necessarie a coprire un ruolo Competenze tecniche, competenze trasversali Core competences Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo Dynamic capabilities Relazione intertemporale tra risorse e core competences

12 Risorse umane e vantaggio competitivo
Strategic Human Resource Management Qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale? L’ipotesi di fondo Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale Tre prospettive di analisi Prospettiva universalistica Prospettiva contingente Prospettiva delle configurazioni

13 Strategic HRM 1. Prospettiva universalistica
Esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse umane “ottime” che permettono alle aziende di aumentare le loro performance High-Performance Work Practices Attività identiche per tutte le imprese Effetto positivo su comportamenti individuali (es. job satisfaction, fiducia nel management, identificazione nell’azienda) indicatori organizzativi (es. produttività, crescita) Critiche Non è possibile che la “ricetta” funzioni in tutte le imprese Benchmarking limitato da ambiguità e path dependency

14 Strategic HRM 2. Prospettiva contingente
Le attività di gestione delle risorse umane che generano valore sono differenti a seconda di alcune caratteristiche aziendali e di contesto (variabili contingenti) Quali sono le variabili contingenti Dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita… …strategia aziendale! (costo, differenziazione, focalizzazione) Critiche L’adattamento contingente funziona su singole attività ma è difficile mantenere la consistenza del sistema

15 Strategic HRM 3. Prospettiva configurazionale
A partire dai limiti dell’approccio contingente… L’effetto sulla performance delle attività di gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale (vertical fit) Critiche Ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione tra attività di gestione del personale e performance, quindi non si può essere troppo deterministici

16 La Dru come servizio strategico

17 DRU multiruolo: il modello di Ulrich
Focus strategico Orientamento lungo periodo Business partner Agente di cambiamento Processi Persone Employee champion Administrative expert Focus operativo Orientamento breve periodo

18 Amministrazione del personale
Task Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Clienti (segmentazione) Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…) Organizzazione e strumenti Appendice della funzione amministrativa (outsourcing) Relazioni minime con il vertice e con la line No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate Misura della performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa Costo del servizio Strategia, valori e cultura Pmi, grandi imprese e PA Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Administrative expert (esperto funzionale)

19 Amministrazione del personale

20 Nardini – La famiglia come risorsa
Azienda familiare che produce grappa Forte radicamento territoriale Stagionalità della produzione 25 collaboratori “storici” La storia dell’azienda è intrecciata con quella delle famiglie dei lavoratori Lavoratori con alta professionalità nella produzione di distillati ma in grado di svolgere numerose e diverse mansioni di manutenzione Mercato del lavoro locale

21 Gestione del personale
Task Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle Clienti (segmentazione) Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni Organizzazione e strumenti Posizione di staff o di staff-line Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line Competenze elevate su problemi specialistici del personale Misura della performance Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane Strategia, valori e cultura Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Employee champion (employee advocacy)

22 Gestione del personale

23 Direzione e sviluppo delle risorse umane
Task Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane Clienti (segmentazione) Per famiglie professionali e singoli (key people) Stakeholder interni ed esterni Organizzazione e strumenti Posizione staff-line con elevata pervasività Rapporti interattivi con il vertice e la line Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business Misura della performance Sviluppo di caratteristiche distintive Strategia, valori e cultura Imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Business partner e/o agente di cambiamento

24 Direzione e sviluppo delle risorse umane

25 Vodafone Italia – Vivere il business
Azienda multinazionale di grandi dimensioni Processi di people management “tradizionali” sofisticati e maturi HR manager coinvolto nelle decisioni di business Financial awareness Commercial drive Cultura aziendale

26 Evoluzione della funzione Dru
Dru come funzione specialistica Dru come funzione globale e integrata Tipo di funzioni e di politiche della Dru • Reattiva • Operativa • Focalizzata sull’interno • Proattiva • Strategica • Focalizzata sull’esterno Definizione di strategia e politiche delle risorse umane • Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico • La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità Funzione della Dru • Portavoce del personale • Portavoce dell’azienda Organizzazione della Dru • Struttura funzionale • Riporta a organi di staff • Struttura flessibile • Riporta alla linea Profilo del responsabile delle risorse umane • Carriera esclusiva nella Dru • Specialista • Limitate competenze economiche • Focalizzato sul presente • Lingua nazionale • Prospettiva nazionale • Rotazione • Generalista • Competenze economiche • Focalizzato sul futuro • Plurilingue • Prospettiva globale

27 Supermercati Italiani – Gioco di squadra
DRU come funzione di supporto al business Promuove e facilita il processo di integrazione delle risorse umane nelle strategie aziendali Accentramento a livello corporate Individuazione di 7 aree specialistiche Pratiche di formazione e valutazione che prediligono la crescita interna Benchmarking interno Direttore del personale partecipa al Comitato Esecutivo del Gruppo

28 Supermercati Italiani – Gioco di squadra