Politiche pubbliche e amministrazioni pubbliche. Italia: amministrazioni snelle? Con il blocco delle assunzioni stabilito nel 1992, il numero dei dipendenti.

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1 Politiche pubbliche e amministrazioni pubbliche

2 Italia: amministrazioni snelle? Con il blocco delle assunzioni stabilito nel 1992, il numero dei dipendenti pubblici è diminuito fino al 1999 di oltre centomila unità (- 3,3%). Dopodiché ha ricominciato a crescere, recuperando i livelli precedenti al 1992, ma principalmente grazie ai contratti a tempo determinato e a quelli atipici. La spesa non è diminuita. Dal 1992 la spesa per il personale è aumentata, passando da poco meno di 100 miliardi a circa 156 miliardi di euro nel 2005. Un effetto, invece, è stato l’aumento del numero dei dipendenti a tempo determinato che passano da 120 000 unità all’inizio degli anni Novanta (prevalentemente supplenti nelle scuole) a oltre 600 000 unità nel 2006. (fonte: Eurispes 2007)

3 Esternalizzare? Un’indagine dell’Istat (2007) relativa a più di 1.000 amministrazioni pubbliche mette in luce che nella stragrande maggioranza dei casi era in corso nel 2003 almeno un’esternalizzazione. Risultati analoghi emergono da una rilevazione dell’Istituto di Ricerche sulla Pubblica Amministrazione (IRPA, 2007) che ha coinvolto un campione più limitato, di 120 amministrazioni. Si fa sempre più ricorso a contratti con organizzazioni esterne anche nel caso in cui il fabbisogno è limitato alla dotazione di personale (o mano d’opera), una forma di esternalizzazione che si è andata diffondendo per colmare carenze di organico e di competenze specifiche e/o perché valutata economicamente vantaggiosa. La gamma delle prestazioni richieste va da quelle più esecutive a quelle con elevato profilo tecnico/ professionale delle competenze (es. la progettazione architettonica). Problemi: forme di sotto-occupazione mascherata; mancato sviluppo delle competenze

4 Esternalizzare? L’ Italia, con una percentuale sul totale degli occupati che supera di poco il 16%, non è fra i primi paesi in Europa per numero di dipendenti pubblici, venendo dopo paesi come la Svezia, la Danimarca e la Finlandia, ma anche l’Austria e il Regno Unito. (dati Eurostat aggiornati al 2002. La percentuale è superiore se basata sulle forze lavoro, ma questo è legato al fatto che il tasso italiano di attività è al di sotto della media europea)

5 Parole d’ordine del cambiamento: managerializzazione Anche l’Italia, a partire dagli anni 90, ha aperto il proprio sistema pubblico alla filosofia e alle tecniche del NPM

6 NPM Tre assunti: la modernizzazione, il nuovo e l’efficienza (Hood, 1998, p. 4). Power (1997) “Si potrebbe molto semplicemente classificare l’NPM come il desiderio di sostituire la presunta inefficienza della burocrazia gerarchica con la presunta efficienza dei mercati” (p. 61).

7 NPM Il NPM è basato su due idee-guida: “libertà di scegliere” e “libertà di gestire” (Hood, 1998). Mentre la prima guarda al rapporto con i cittadini/utenti - che, in quanto liberi di scegliere, sono considerati e trattati come consumatori - la seconda ha come figura saliente il burocrate – manager Spostamento dalle procedure al risultato (in teoria): Non più seguire il regolamento, ma scegliere e rischiare. Non più controllare se ciò che viene fatto è conforme alle regole ma misurare i risultati e, in alcuni casi, la soddisfazione del consumatore. Non più il trattamento uniforme e serializzato ma il servizio diversificato e personalizzato. Non più il funzionario obbediente ma l’intraprendenza nel reperire le risorse ed elaborare le strategie. Non più l’obbligo di applicare una regola ma l’accountability. [[

8 NPM USA: Reinventare il governo”, anni 90 In Gran Bretagna : Value for money, lo slogan che indica la necessità di un rapporto congruo fra il prezzo di un servizio o di un bene e la sua qualità. Le tre E: economicità, efficienza ed efficacia. “Economicità: minimizzare il costo delle risorse usate o richieste, cioè spendere meno; Efficienza: la relazione fra gli output derivanti da beni o servizi e le risorse necessarie a produrli, cioè spendere bene; Efficacia: la relazione fra i risultati attesi e quelli effettivi, cioè spendere saggiamente “(http://www.nao.org.uk)http://www.nao.org.uk Il programma Next Steps, avviato nel 1988, ha decentrato molti dei servizi pubblici affidandoli a un sistema di agenzie dirette da figure di profilo manageriale. Il programma Citizens’ Charter (poi ribattezzato Service First) insiste sul versante dell’accesso, della trasparenza, della promozione della scelta e del miglioramento degli standard di erogazione del servizio. Strumenti di verifica e controllo: creazione negli anni 80 del National Audit Office

9 NPM Il settore pubblico è diventato effettivamente anche più leggero o snello. Fra il 1976 e il 1998, cioè nell’arco dei dodici anni che coincidono con il periodo più intenso di riorganizzazioni amministrative, il numero dei funzionari in Gran Bretagna è passato da 762000 a 481000

10 NPM: critiche Diversi ordini di critiche: L’introduzione di ricette manageriali ha significato l’aumento, se non l’eccesso, del carico procedurale dell’attività amministrativa (vedi parcellizzazione del lavoro e produttività come criterio di verifica dei risultati Questioni di valori, in particolare per quanto riguarda l’orientamento universalistico, il profilo di eguaglianza e la dimensione pubblica dell’azione amministrativa. Governamentalità: il NPM è collegato alla tendenza propria del neoliberismo a ricorrere a strumenti di azione e di controllo che operano a distanza intervenendo sulle – e attraverso le - motivazioni degli individui

11 NPM in Italia Cambiamenti relativi a: nuove procedure di contabilità e di audit il profilo e il reclutamento della dirigenza distinzione tra ruolo politico e ruolo tecnico contrattualizzazione delle retribuzioni

12 NPM in Italia Coesistenza di elementi che in teoria sono opposti: il paradigma manageriale non ha rimpiazzato quello burocratico ma ne è stato assorbito e rielaborato (Capano, 2002). A una dirigenza “cristallizzata” (Cassese, 1998b: invecchiata, poco mobile professionalmente e geograficamente, dominata dal genere maschile e dalla formazione giuridica), soprattutto nei suoi livelli apicali e al livello centrale,si affianca una dirigenza anagraficamente più giovane, reclutata grazie a meccanismi di selezione più meritocratici, che anima le cosiddette buone pratiche che presenta in modo interstiziale la struttura amministrativa italiana, soprattutto a livello locale. Proprio al livello locale, si manifestano dinamiche amministrative a due velocità, con alcune sperimentazioni che interessano, anche contemporaneamente, la progettazione e la gestione di politiche e servizi, affiancate dalle più note situazioni di inerzia. Queste incoerenze appaiono non solo come limiti ma anche come opportunità: possibilità di adattare e contestualizzare il cambiamento, aumentando il grado di varietà delle traduzioni operate localmente Fonte: Bifulco L., 2008, Gabbie di vetro