I processi aziendali e superaziendali Esistono due approcci complementari allo studio dei comportamenti dimpresa, e di entità organizzative a questa superiori:

Presentazione sul tema: "I processi aziendali e superaziendali Esistono due approcci complementari allo studio dei comportamenti dimpresa, e di entità organizzative a questa superiori:"— Transcript della presentazione:

1 I processi aziendali e superaziendali Esistono due approcci complementari allo studio dei comportamenti dimpresa, e di entità organizzative a questa superiori: Lapproccio economico Lapproccio aziendale

2 Le scelte dimpresa nel breve periodo: approccio economico Scelta risorsa-prodotto: quanto fattore produttivo usare nella produzione Scelta risorsa-risorsa: la combinazione ottimale di fattori produttivi Scelta prodotto-prodotto: il corretto mix di prodotti e la produzione congiunta Scelta prodotto-prezzo Altre scelte

3 Scelta risorsa-prodotto 1 La legge dei rendimenti marginali decrescenti La logica: al crescere dellutilizzo di un fattore il prodotto, ben presto aumenta meno che proporzionalmente

4 Scelta risorsa-prodotto 2 Due metodi per stabilire il massimo profitto: 1) ricavo – costo 2) ricavo marginale=costo marginale

5 Decisione risorsa-risorsa Strumenti : isoquanti- isocosti Risultati: il saggio marginale di sostituzione tecnica deve essere uguale al rapporto tra i prezzi dei fattori (pendenza isoquanto=pendenza isocosto)

6 Scelta prodotto-prodotto Strumenti: isoricavo e curva di trasformazione Risultati: il saggio marginale di trasformazione deve essere uguale al rapporto tra i prezzi dei beni (pendenza curva di trasformazione= pendenza isoricavo

7 Scelta prodotto-prezzo In concorrenza il punto ottimale è quando il costo marginale incontra la retta del prezzo=RMg=Rme In monopolio lottimalità richiede che RMg=CMg

8 Altre scelte di tipo economico Scelta della scala ottimale Decisioni strategiche

9 I processi nellapproccio aziendale Vi sono quattro fasi sequenziali e cicliche nellapproccio aziendale ai processi dimpresa: 1.Pianificazione strategica 2.Programmazione 3.Budget 4.Reporting

10 Pianificazione strategica Impieghi: a)migliorare lallocazione delle risorse, b)individuare quali adattamenti sono necessari, cioè le vie percorribili data la struttura dellimpresa, c)coordinare i comportamenti di tutti gli agenti migliorando al contempo la loro professionalità ed attitudine manageriale, d)motivare, mediante il consenso, gli operatori stessi. Tappe: 1. Costruzione del consenso preliminare nella individuazione di chi (decision maker) deciderà quale è la mission; 2. Individuazione del ruolo teorico dellimpresa o suoi obiettivi; 3. Identificazione, da parte dei decision makers, della mission aziendale come esplicitazione degli obiettivi, e nuova costruzione del consenso; 4. Definizione dei vincoli e delle opportunità, cioè valutazione dellambiente esterno allimpresa e di quello interno; 5. Definizione delle priorità strategiche; 6. Formulazione di piani strategici; 7. Individuazione dei vari possibili scenari susseguenti alla realizzazione dei piani ed individuazione delle conseguenze. mission Si definiscono gli obiettivi pratici o mission dellazienda:cosa fare

11 Il Budget Obiettivi: Il coordinamento delle unità organizzative; La previsione delle situazioni future; La motivazione delle unità organizzative; Lo sviluppo professionale delle risorse; La valutazione della performance delle unità organizzative Scopi: 1. permette lallocazione delle risorse disponibili, 2. permette di effettuare decisioni di carattere operativo su utilizzo di capacità produttiva, efficienza nelluso delle risorse, coordinamento delle unità operative, 3. permette la fattibilità economica, finanziaria e tecnica dei programmi definiti nella precedente fase decisionale. Consiste nella definizione di obiettivi di carattere operativo, prevalentemente di breve periodo, che si configurano spesso come tappe intermedie del processo di programmazione.

12 Le tappe del Budget Fissazione delle linee guida: si raccolgono, nel quadro di obiettivi e vincoli precedentemente identificati, le proposte di budget effettuate dai responsabili delle unità organizzative, con metodi differenziati (top-down, bottom-up, ecc.) Predisposizione delle proposte effettive di budget, differenziate in base alle attività svolte, alle risorse impiegate, ai tempi di esecuzione, alla maggiore o minore flessibilità necessaria del budget stesso, alle informazioni necessarie e a quelle disponibili, al maggiore o minore dettaglio delle proposte stesse; Consolidamento e coordinamento, mediante revisione delle proposte, sia per quanto riguarda il rispetto dei tempi, sia per quelle che sono le metodologie di analisi proposte, sia per limportanza degli aspetti comportamentali, che possono minare il raggiungimento degli obiettivi, sia per linterazione dei budget operativi, finanziari e degli investimenti; Approvazione finale del budget.

13 I presupposti per il budget Contabilità analitica: 1.Centri di responsabilità:sono basati sullidea che è necessario individuare chi controlla cosa, cioè da chi sono controllate variabili gestionali rilevanti, e leventuale gerarchia nei controlli. 2.Centri di costo:sono definiti come quelle unita aziendali cui possono essere attribuiti i costi di produzione, come ad esempio i reparti, il day- hospital, la sala operatoria, il laboratorio, ecc.

14 Centri di costo I criteri si scelta dei centri di costo sono: Omogeneità delle attività svolte; Possibilità di attribuzione di tutte le voci di costo; Aderenza alla struttura organizzativa aziendale. Le tipologie dei centri di costo sono invece: Centri di costo comuni: svolgono attività di supporto per altri centri di costo e i loro costi sono da ripartire sugli altri centri di costo mediante specifici criteri (ribaltamento dei costi); Centri di costo per prestazioni intermedie: svolgono attività che poi entrano nei costi di produzione di uno o più altri centri di costo per prestazioni finali; Centri di costo per prestazioni finali: sono quelli che si occupano delle prestazioni che saranno poi utilizzate dagli utenti, siano esse servizi di prevenzione o cura, come ricoveri, cure ambulatoriali. Centri di costo fittizi: generalmente vengono costruiti ad hoc, e contengono spesso partite di giro, come nel caso del magazzino, in cui cè un continuo carico e scarico di merci.

15 Altri concetti di costo Da un punto di vista aziendale assumono rilevanza le distinzioni tra: Costi controllabili o non controllabili dagli operatori aziendali Costi diretti (o speciali) e costi indiretti (o comuni). I primi possono essere assegnati direttamente ad un prodotto, gli altri vanno imputati (o ribaltati) con metodi basati sullassorbimento di risorse presunto. Costi standard e costi effettivi. I primi sono calcolati ex- ante e si riferiscono a specifici centri di costo. Dal confronto tra costi standard ed effettivi si traggono informazioni sui fattori di criticità di gestione.

16 Gli indicatori di budget Servono per individuare gli obiettivi operativi su cui valutare i Centri di responsabilità Dovrebbero pertanto essere confrontabili con le risorse impiegate, coerenti con le finalità aziendali, focalizzati su variabili governabili La prassi arretrata degli indicatori nelle aziende sanitarie Lutilizzo scorretto di indicatori, soprattutto di ricovero (tasso doccupazione dei posti letto, numero di casi di pazienti fuori regione)

17 Reporting Fase finale di ogni ciclo programmatorio, in cui si confrontano i risultati ottenuti con gli obiettivi prefissati. In essa si individuano e si quantificano gli scostamenti, se ne cercano le cause e si suggeriscono azioni migliorative possibili da intraprendere. Esso è basato su report (rapporti) aziendali Gli elementi principali del reporting sono: 1.Definizione della finalità dei rapporti (se puramente informativa, se valutativa, se di controllo ulteriore); 2.Individuazione dei destinatari (dirigenti, quadri, altri); 3.Individuazione dei parametri su cui valutare la performance (budget- effettivo, standard-effettivo, storico, indicatori); 4.Individuazione delle informazioni rilevanti per ogni tipo di report (i dirigenti devono sapere cose diverse dai quadri, ecc.); 5.Definizione della frequenza, della tempestività, della chiarezza, sinteticità, formato, ecc. delle informazioni (i dirigenti possono perdere meno tempo...)