Principi di Organizzazione - segue

Principi di Organizzazione - segue
Progettazione dei collegamenti laterali Standardizzazione degli output Sistemi di Pianificazione e controllo Sistema dei flussi regolati Meccanismi di collegamento Reciproco adattamento Sistemi di comunicazione informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc

I sistemi di pianificazione e controllo standardizzano gli output Il controllo Il sistema operativo di controllo include i meccanismi e i processi attraverso i quali si cerca di orientare i comportamenti delle persone, permettendo ai differenti livelli dell’organizzazione (nucleo operativo, linea manageriale, vertice strategico) di confrontare i risultati raggiunti con quelli attesi e poter eventualmente avviare azioni correttive . In particolare, l’orientamento dei comportamenti si realizza attraverso il sistema di definizione degli obiettivi; esso fornisce le informazioni utili per guidare le azioni di persone e gruppi, al fine di promuovere la coerenza tra gli obiettivi individuali e quelli organizzativi. Il confronto dei risultati raggiunti si realizza attraverso la misurazione dei risultati; essa aiuta le persone a focalizzare l’attenzione sulle aree oggetto di misurazione e permette di verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti. Tuttavia, per avviare azioni correttive , occorre procedere attraverso i meccanismi di retroazione (feed-back) e sistemi di controllo; solo con il sistema di controllo si riesce evidenziare l’impatto delle varie strategie e azioni in termini di coordinamento.

L’efficacia del feed-back nell’orientare i comportamenti è influenzata dai seguenti elementi: 1) dalla quantità, tempestività e comprensibilità delle informazioni trasmesse - un feed-back tardivo o insufficiente impedisce l’adozione immediata di azioni correttive e quindi ostacola il governo del sistema organizzativo; 2) report di difficile lettura – rendono complicata l’individuazione delle informazioni rilevanti e quindi rallentano i processi decisionali o non li orientano nella direzione desiderata; 3) dalla rilevanza rispetto al compito - il feed-back deve essere strutturato e comunicato in modo differente in relazione all’interlocutore a cui è destinato, fornendo solo (o prevalentemente) le informazione che sono rilevanti nello specifico contesto (sia esso il livello gerarchico o la funzione aziendale); 4) dalla credibilità della fonte da cui proviene - l’organo che prepara e diffonde i dati relativi ai risultati raggiunti (il controller) deve poter aver accesso alle informazioni, deve essere dotato delle professionalità e degli strumenti per trattarle.

I principali strumenti impiegati in una organizzazione per definire gli obiettivi, pianificare e specificare gli “output” in termini di quantità, qualità, costo, tempi di ottenimento sono: - - piani pluriennali, - - budget, - - reporting,

La valutazione degli output L’output(la misurazione del risultato e della prestazione) del sistema di controllo può diventare uno degli input per il sistema operativo di valutazione, che ha lo scopo di dare coerenza all’insieme degli incentivi e dei disincentivi che l’organizzazione utilizza per premiare o sanzionare i comportamenti delle persone, motivarle e quindi per orientare tali comportamenti verso i fini organizzativi . Il sistema operativo di valutazione non può ignorare il variegato insieme di motivazioni di cui sono portatori i collaboratori e in più deve considerare le specificità organizzative interne e dell’ambiente esterno. Per tali motivi, l’insieme dei premi e delle sanzioni previste dal sistema non si riduce alla mera dimensione economica, cioè a incentivi di natura monetaria, ma si estende ai piani di sviluppo professionale e di carriera, piuttosto che all’utilizzo di strumenti che soddisfano il bisogno di status. Attenzione alla troppa enfasi che il sistema di valutazione pone sulla prestazione individuale piuttosto che di gruppo. In alcuni contesti il raggiungimento dei risultati deriva dallo sforzo congiunto di più persone e non dalla loro azione individuale e non è semplice (in alcuni casi è addirittura impossibile) determinare con precisione il contributo di ciascun attore. Pertanto, il sistema dovrebbe fornire incentivi alla collaborazione, supportare la condivisione delle informazioni e spostare il focus verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo o dell’unità organizzativa nel suo complesso piuttosto che di una sua parte, riducendo l’incentivo all’adozione di comportamenti opportunistici e di tutela delle proprie posizioni individuali. Problemi di questo tipo sono la norma nella funzione ricerca e sviluppo, ma si presentano anche nella funzione commerciale quando, per esempio, l’azione dei singoli collaboratori non opportunamente orientati potrebbe portare alla “cannibalizzazione” dei clienti.

Coordinare le funzioni aziendali - Interdipendenze e meccanismi di coordinamento La realizzazione dei processi operativi genera uno scambio o una condivisione di risorse materiali e di informazioni tra gli attori all’interno delle unità organizzative, o tra diverse unità organizzative, che prende il nome di interdipendenza. Tra le varie unità esiste sempre una interdipendenza funzionale e gerarchica che le lega tra di loro: ogni attore dovrebbe contribuisce con la propria attività al fine comune dell’organizzazione e tutti gli altri attori dovrebbero comportarsi allo stesso modo. Le interdipendenze generiche possono essere convenientemente gestite attraverso l’emanazione di procedure e di regole che permettano agli attori di contribuire, ciascuno dalla sua particolare prospettiva funzionale, al raggiungimento del fine comune dell’organizzazione. Si parla di coordinamento per mezzo della standardizzazione. Questo meccanismo è efficace se l’insieme di regole è intrinsecamente coerente; ciò richiede che le regole si applichino a situazioni relativamente stabili, che si ripetono e in numero sufficientemente limitato da poter essere affrontato con regole adatte. Il sistema è applicabile per esempio alla linea di montaggio che presenta una interdipendenza sequenziale; la standarzizzazione avviene per mezzo di programmi che definizcono i tempi e metodi del processo. Non è applicabile invece per la produzione su commessa che è caratterizzata da una elevata complessità informativa e un elevato fabbisogno di comunicazione; i vari operatori non agiscono in sequenza ma lavorano simultaneamente ed in modo autonomo

Obiettivo della progettazione organizzativa è raggruppare le posizioni per minimizzare i costi di coordinamento e ciò si ottiene: 1) massimizzando le interdipendenze all’interno delle unità organizzative; 2) minimizzando quelle tra le unità organizzative. I vari modelli di coordinamento comportano oneri diversi in termini di comunicazione e di decisione. La standardizzazione richiede decisioni meno frequenti e un minor volume di comunicazione, rispetto alla supervisione diretta e questa, a sua volta, ricorre ad attività decisionali e di comunicazione in misura minore rispetto all’ adattamento reciproco. Per tale motivo: 1) in prima battuta si cercherà di porre nella stessa unità organizzativa le attività reciprocamente interdipendenti; 2) quindi, se possibile, le attività o le unità organizzative collegate da interdipendenza sequenziale verranno collocate “tangenti”, vicine l’una all’altra, al fine di poter applicare piani e programmi per coordinarle; 3) gestite le interdipendenze più complesse, sarà “sufficiente” individuare le procedure, le regole per gestire le interdipendenze generiche.

L’entità del fabbisogno di integrazione dipende anche dall’incertezza ambientale, dalla complessità informativa e dalla pressione sui risultati. L’incertezza ambientale genera un maggiore bisogno di specializzazione, ma determina anche una minore prevedibilità delle relazioni e quindi necessita di maggiore coordinamento. In generale, dato un certo livello di incertezza, è necessario individuare le relazioni critiche, ossia quelle che presidiano o controllano il fattore competitivo dominante e impiegare in questi “luoghi” gli strumenti di integrazione più sofisticati e costosi. Una seconda variabile da considerare è la complessità informativa dei compiti da svolgere, definita come la differenza tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere un’attività in modo ottimale rispetto a quelle effettivamente disponibili. Tale differenza è tanto più elevata quanto più numerosi, disomogenei, interdipendenti e variabili sono i fattori che compongono la combinazione produttiva e determina la complessità potenziale. Il passaggio dalla complessità potenziale alla complessità effettiva dipende dalla pressione sui risultati, che deriva sostanzialmente dalle attese del soggetto economico e (ancora una volta) dalla caratteristiche dell’ambiente esterno. Un’impresa che opera in contesti non molto competitivi e che non riceve pressioni particolari dagli azionisti, può sopportare di operare a bassi livelli di efficacia e di efficienza senza mettere in discussione la propria sopravvivenza e quindi può non preoccuparsi di adottare sofisticate soluzioni organizzative per il coordinamento.

Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale Unità di comando e sovraccarico del vertice L’elevata centralizzazione e la scarsa profondità della struttura gerarchico-funzionale impongono che tutti i flussi di comunicazione si muovano lungo la linea gerarchica. In questo modo si riduce il rischio che le direttive del vertice e dei manager della linea intermedia vengano disattesi. D’altro canto, i noti limiti di razionalità delle persone e i cambiamenti ambientali possono portare a un sovraccarico di tutta la linea manageriale. L’inserimento degli organi di staff, e in particolare della tecnostruttura, contribuisce a gestire il problema, in quanto il ricorso alla standardizzazione dei processi operativi riduce il ricorso alla supervisione diretta. Ma anche l’esplicitazione degli standard non è esente da rischi. Lo standard, infatti, definisce implicitamente la prestazione minima accettabile . Quindi, se i collaboratori non hanno chiari gli obiettivi organizzativi, o tali obiettivi non sono adeguatamente interiorizzati, possono non avere alcuno stimolo a migliorare la loro prestazione. Linea intermedia e opportunismo Lo sviluppo della linea intermedia supporta i processi di delega e libera la direzione generale dalle incombenze operative. Si può presentare il problema dell’opportunismo manageriale (riferire ciò che si vuole) e di tutela dalla propria posizione, che è controllabile sia agendo sui sistemi operativi di controllo e monitoraggio delle prestazioni, sia impostando un sistema di incentivi e facendo partecipare i manager “al risultato”. Nel caso in cui nessuna di queste soluzioni si dimostri efficace, in quanto la prestazione manageriale è difficilmente osservabile, è possibile ottenere l’allineamento degli obiettivi (e quindi la riduzione dell’opportunismo) agendo sulla leva culturale.

Specializzazione e conflitti I sistemi operativi, e in particolare quelli di controllo e valutazione, rinforzano gli orientamenti specialistici, in quanto tendono spingere in tale direzione i comportamenti organizzativi. Tuttavia, un’eccessiva enfasi sulla specializzazione porta all’interiorizzazione degli obiettivi funzionali: le decisioni tendono a riflettere le strategie interne e specifiche, mentre si perde di vista il fine ultimo dell’organizzazione e si alimentano potenziali conflitti. Inoltre, si è detto che una buona progettazione organizzativa tende a massimizzare le interdipendenze all’interno delle unità organizzative e minimizzare quelle tra le unità organizzative. In questo modo, però, non si creano adeguati incentivi alla collaborazione: ogni funzione tenderà a massimizzare il proprio risultato e, ancora una volta, a confondere gli obiettivi funzionali con quelli dell’intera organizzazione. Si pensi per esempio alla funzione produzione. La logica funzionale tende a dare la massima importanza all’efficienza e quindi al controllo dei costi. Ciò spingerà il responsabile della produzione a ostacolare i cambiamenti nel mix di produzione per non sostenere elevati costi di riattrezzaggio delle macchine, così come alla minimizzazione delle scorte per ridurre i costi del magazzino. Ma in nome di questo obiettivo finirà per non soddisfare il cliente. L’eccessiva specializzazione, presenza di regole e rigide procedure in una struttura gerarchico-funzionale può generare un aumento della rigidità del comportamento delle persone e una resistenza al cambiamento

In sintesi In generale, quindi, in presenza di un cambiamento significativo (nelle tecnologie, nei prodotti, nei gusti dei consumatori, nell’ambiente in generale) la gerarchizzazione delle decisioni e la rigida separazione delle attività comportano: - scarsa attenzione ai problemi di adattamento; - aumento del volume delle informazioni che devono essere trasmesse e trattate; - più intensa interazione tra le direzioni funzionali; che nel loro insieme generano la perdita di controllo, ossia una diminuzione dell’accuratezza e della completezza delle informazioni, che può essere ulteriormente aggravata dalla distorsione volontaria delle informazioni (opportunismo) o dalla rigidità al cambiamento . Si pensi, per esempio, a un’azienda di elettrodomestici. Per aumentare la capacità di penetrare il mercato, la funzione commerciale vorrebbe disporre del più ampio mix tra elettronica e elettromeccanica, digitale e analogico. Questa esigenza si scontra contro l’orientamento della funzione produzione, che preferirebbe mantenere stabile nel tempo la tecnologia utilizzata, in quanto modificarla implica una ridefinizione del portafoglio di competenze per gestire in modo efficiente le risorse. Le persone coinvolte nei processi operativi si trovano nelle condizioni di mettere in discussione le regole di comportamento (norme, standard, programmi di azione) che per tempi più o meno lunghi hanno dovuto seguire e che hanno interiorizzato e di dover affrontare situazioni completamente nuove.

Per far fronte al crescente fabbisogno di coordinamento, si possono introdurre nuovi meccanismi di integrazione e coordinamento I meccanismi di collegamento - meccanismi che favoriscono i rapporti tra le persone. Quando per coordinare le attività tra due unità è necessario un ammontare considerevole di relazioni, può essere creata una posizione di collegamento per canalizzare direttamente le informazioni, aggirando i canali verticali (collegamenti di linea): La riunione – è il mezzo più semplice per facilitare l’adattamento reciproco; spesso viene formalizzata nei tempi, nella frequenza, nei partecipanti e negli argomenti da discutere. Per istituzionalizzare le riunioni vengono utilizzati due meccanismi: Task Force o gruppo di lavoro– gruppo temporaneo costituito per svolgere un particolare compito e che viene successivamente sciolto. Comitato – gruppo interdipendente meno temporaneo e più permanente che si riunisce regolarmente per discutere problemi di interessi comune.

Task force In presenza di una necessità di coordinamento limitata nel tempo, la soluzione organizzativa ideale è la creazione di una task force, che aggrega a tempo pieno, pur se per un periodo ridotto, persone di diverse funzioni, per affrontare un problema caratterizzato da elevata criticità, urgenza o innovatività. È quanto succede alla protezione civile nel momento in cui si presenta una calamità naturale (un incendio, un terremoto o un altro fenomeno), piuttosto che in un’impresa manifatturiera per affrontare una situazione imprevista e improcrastinabile. Gruppi di lavoro Quando il fabbisogno di integrazione è di natura non ripetitiva ma non richiede particolare urgenza e dedizione, è opportuno inserire un gruppo di lavoro, al quale partecipano temporaneamente e non a tempo pieno specialisti provenienti dalle diverse funzioni aziendali che possono dare un contributo alla risoluzione del problema. In genere, alla conclusione del progetto il gruppo di lavoro si scioglie. Le aziende che si stanno avviando alla certificazione di qualità creano gruppi di lavoro interfunzionali (chiamati gruppi di miglioramento), che contribuiscono al ridisegno dei processi aziendali e alla progettazione delle nuove procedure organizzative.

I comitati Sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo per affrontare e tentare di risolvere i problemi di coordinamento nel momento in cui essi si presentano e a cui partecipano rappresentanti di tutte le funzioni che condividono il fabbisogno. Per esempio, si può creare un “comitato prodotto”, che si riunisce ogni tre mesi e valuta in che modo soddisfare le esigenze della funzione vendita che vorrebbe disporre sempre di tutte le varianti di un modello di automobili (diesel-benzina, 3 porte-5 porte, combinazioni colori carrozzeria e interni), della funzione produzione che per esigenze di ottimizzazione dei lotti e di saturazione degli impianti tende alla stabilità dei volumi delle singole varianti da lanciare in produzione e della funzione marketing che imposta le strategie necessarie a sostenere le decisioni del comitato stesso rendendole coerenti con l’obiettivo finale da raggiungere.

I manager integratori – svolge funzioni di collegamento permanente tra autorità formali di linea quando attraverso l’adattamento reciproco è necessario raggiungere un coordinamento maggiore (product manager - project manager o project team). In effetti, pur essendo vero che i manager integratori possono avere autorità formale, essi non hanno la possibilità di imporre le loro decisioni all’interno delle aree di competenza delle direzioni funzionali. In tal modo, come si diceva, non viene messa in discussione l’autonomia e l’autorità dei responsabili funzionali, ma è evidente che si creano situazioni ambigue sul ruolo dei manager integratori.

Il Product Manager La responsabilità specifica del manager integratore dipende dalla natura della dimensione gestionale più critica per il successo dell’impresa: un segmento di mercato (market manager), un’area geografica (area manager), un cliente o un gruppo di clienti (account manager), un prodotto o una linea di prodotti (product manager). L’inserimento del product manager, quindi, soddisfa le esigenze dell’impresa di disporre di uno strumento organizzativo permanente capace di focalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee . Quest’organo taglia trasversalmente l’organizzazione e la linea gerarchica tradizionale, assume la responsabilità principale dei prodotti che gli vengono affidati, pur non avendo autorità gerarchica sugli altri organi direttivi. Il ruolo del product manager si sviluppa sia in senso strategico sia in senso operativo. In senso strategico pianifica gli obiettivi, le strategie e le azioni necessarie a realizzare la produzione e la successiva commercializzazione di un prodotto o di una linea di prodotti. In tal caso, egli è collocato alle dipendenze dell’alta direzione e viene generalmente valutato in funzione della contribuzione del proprio prodotto al risultato economico globale. Dal punto di vista operativo, il product manager deve essere in grado di comprendere e coordinare le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione della sua strategia: la funzione produzione, la funzione vendite, la funzione finanziaria e le risorse umane. Il livello di responsabilità è inferiore rispetto al caso precedente, tanto che il product manager non assume in genere la responsabilità principale del proprio prodotto ed è posto alle dipendenze della direzione commerciale.

La mancanza di autorità gerarchica è un tratto caratteristico del ruolo del product manager. Ma rappresenta anche il suo tallone d’Achille, in parte superabile facendo leva sulle abilità relazionali, che permettano di ottenere la collaborazione e la partecipazione dei soggetti che operano all’interno. La sua attività, però, deve essere supportata dalla progettazione e dall’eventuale rinforzo dei sistemi operativi, che non solo servono per orientare i comportamenti delle persone che si relazionano con il product manager, ma permettono anche di limitare il contatto diretto tra questa figura e le unità operative nella gestione delle eccezioni di maggiore rilevanza. Il caso del product manager, inoltre, è un esempio tipico di autorità basata sulla competenza Non va tuttavia dimenticato che in organizzazioni rigidamente gerarchico- funzionali esiste il rischio che queste figure vengano rigettate, non solo (e non tanto) per la più volte citata mancanza di potere gerarchico, ma soprattutto perché il suo inserimento e le sue modalità di azione introducono una rottura nel modello organizzativo e nei comportamenti degli attori.

Il Project Manager ( organi di integrazione tecnica) A differenza del product manager, il project manager è un organo un po’ più temporaneo con orientamento tecnico ed è dotato di autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto. I componenti del team, pertanto, si trovano in doppia dipendenza non contemporanea: dipendono dal project manager per il tempo dedicato alla realizzazione del progetto, mentre tornano alle dipendenze del responsabile funzionale per il tempo rimanente . L’inserimento del project manager è associato all’esigenza di mantenere un’elevata competenza tecnica, ma nello stesso tempo esiste un’elevata pressione sul raggiungimento dei risultati. A tale scopo è necessario aggregare le risorse che operano in differenti funzioni e contemporaneamente istituire un organo che sia responsabile (ancorché temporaneamente) del loro impiego e del raggiungimento dei risultati (produzioni su commesse complesse). I vantaggi che derivano dall’adozione di una struttura per progetti sono numerosi: - maggiore controllo del progetto e possibilità di controllare i risultati; - migliori relazioni con i clienti; - minori tempi di sviluppo dei prodotti; - maggiore coordinamento; - migliore qualità; - più elevato orientamento al risultato. L’urgenza del progetto può scontrarsi con le esigenze operative delle funzioni, con conseguenti conflitti tra i project manager e i responsabili funzionali. Lo spostamento delle persone, formalmente inserite in una funzione, in più progetti, se da un lato amplia il loro portafoglio di competenze e le rende più flessibili e versatili, dall’altro riduce le loro capacità e conoscenze specialistiche, con conseguente riduzione delle economie di specializzazione.

Struttura con product manager con finalità strategiche (alle dipendenze della direzione generale)

Struttura con product manager con finalità operative (alle dipendenze della direzione commerciale)

Struttura funzionale con product manager con finalità di integrazione tecnica

Struttura a matrice - la struttura rinuncia al principio dell’unità del comando. Più manager di line sono egualmente e congiuntamente responsabili delle stesse decisioni e sono quindi obbligati ad appianare direttamente tra loro le differenze che sorgono. Si crea un equilibrio di potere. Si possono definire due tipi di struttura a matrice: Struttura permanente (interdipendenze stabili) Struttura temporanea (adatta al lavoro di progetto; le interdipendenze, le unità, e le persone che vi operano si modificano di frequente). I meccanismi di collegamento vengono genericamente utilizzati quando l’attività è: Specializzata orizzontalmente Complessa Molto indipendente Tanto maggiore è l’utilizzo di meccanismi di collegamento tanto minore sarà la dimensione media delle unità organizzative. La struttura a matrice da luogo ad un proliferare di manager.

I principi di funzionamento della forma a matrice trovano applicazione in organizzazioni vocate all’innovazione e in tutte le realtà nelle quali è necessario ottimizzare due esigenze contrapposte: - garantire lo sviluppo di competenze tecnico-specialistiche e ottenere efficienza nei processi operativi; - applicare le risorse e le competenze a obiettivi organizzativi diversi e mutevoli. La matrice è una delle soluzioni organizzative strutturali che più di altre si adatta a situazioni nelle quali si presentano contemporaneamente tre condizioni: 1) il successo dell’organizzazione dipende dal presidio congiunto di due o più aree critiche; 2) il cambiamento del contesto esterno e le elevate interdipendenze tra le unità organizzative generano un elevato fabbisogno di coordinamento; 3) le risorse scarse devono essere condivise tra più prodotti o progetti contemporaneamente.

I vantaggi della forma a matrice sono legati ai suoi problemi di progettazione e gestione. Vantaggi Il presidio contemporaneo di più dimensioni organizzative, se da un lato crea il problema di mantenere un delicato equilibrio, dall’altro offre l’opportunità di sfruttare economie di scala e di evolvere tempestivamente in risposta alle pressioni del contesto competitivo, spostando in maniera alternativa il focus d’azione. Oltre a questo, la struttura a matrice favorisce il coordinamento mediato dalla qualità e dalla frequenza delle comunicazioni formali e uno sfruttamento efficace ed economico di risorse e conoscenze specializzate. Svantaggi Nonostante la struttura a matrice continui a essere l’unica che possa presidiare contemporaneamente strategie multiple su diverse aree di affari, attribuendo a ciascuna uguale priorità, essa presenta limiti di funzionamento che ne hanno ridotto la diffusione. In primo luogo, la componente conflittuale fisiologica nella relazione tra le due dimensioni che può sfociare nel prevalere di una sull’altra, oppure la mancanza dell’indispensabile componente partecipativa e collaborativa che può essere difficile da ottenere se la soluzione è imposta per via gerarchica.

Esempio di struttura a matrice

Decentramento verticale Decentramento orizzontale .
Progettazione del sistema decisionale Divisione del Lavoro direzionale Decentramento verticale Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro, di processi decisionali ad hoc Divisione del Lavoro direzionale Decentramento orizzontale Sistemi di comunicazione informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc

Il decentramento verticale e orizzontale – quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione (nelle mani di una sola persona) si parla di struttura accentrata; nella misura in cui tale potere è diffuso tra molte persone si parla di struttura decentrata. L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle decisioni. D’altra parte tutte le decisioni non possono essere assunte da una sola persona e quindi si crea inevitabilmente la necessità di una struttura decentrata. Il decentramento viene adottato perché permette all’azienda di rispondere prontamente alle condizioni locali e per la sua forte capacità di motivare.

Il decentramento rappresenta la diffusione del potere formale: Decentramento Verticale – il potere formale discende lungo la gerarchia dell’autorità di line . Decentramento Orizzontale – il flusso del potere formale va verso gli analisti e gli specialisti di Staff , ed esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non-manager. Non necessariamente il potere su tutte le decisioni è assegnato a uno stesso punto della struttura. Si possono quindi avere altri tipi di decentramento. Decentramento Selettivo – il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in livelli diversi dell’organizzazione (al vertice le decisioni finanziarie, alle unità di supporto le decisioni di marketing, ai capi della prima linea operativa le decisioni di produzione, ecc). Questa tipologia di decentramento è associata con la creazione di costellazioni o gruppi di lavoro la cui base di raggruppamento è ti tipo funzionale, dove per coordinare le decisioni si ricorre largamente al reciproco adattamento. Decentramento Parallelo – ad uno stesso livello dell’organizzazione si assegna del potere relativo a molti tipi di decisioni (decisioni assunte dai responsabili divisionali della linea intermedia, ecc). Questa tipologia di decentramento viene scelta per attribuire alle unità fondate sul mercato il potere necessario per operare in modo quasi autonomo, utilizzando il sistema di controllo delle performance..

. Struttura di decentramento selettivo a costellazioni di lavoro funzionali:

Il potere decisionale detenuto delle diverse persone può variare. Esercitare il controllo sul processo decisionale non significa però solo il controllo sulle decisioni in senso stretto, ma in definitiva rappresenta il controllo sulle azioni, ed il controllo sulle azioni non avviene soltanto attraverso gli atti di scelta. Il processo decisionale infatti attraversa diverse fasi: Il potere di una persona dipende dal controllo più o meno ampio sulle diverse fasi che caratterizzano il processo decisionale. Il potere è massimo quando una persona controlla tutte le fasi decisionali; quando nelle varie fasi intervengono più persone viene perso potere ed il processo diviene decentrato. Il livello minimo di potere si ha quando si controlla solo la fase di esecuzione della scelta nei livelli inferiori della gerarchia. informazione consiglio scelta autorizzazione esecuzione stimolo Ciò che Può essere fatto Ciò che dovrebbe essere fatto Ciò che si intende fare Ciò che si autorizza a fare Ciò che viene fatto azione

Decentramento Verticale – la delega del potere discende lungo la gerarchia dell’autorità di line , dal vertice strategico alla linea intermedia. In questa struttura l’accento viene posto sul potere formale di operare le scelte ed autorizzarle a cui si contrappone il potere informale degli organi di Staff che si collegano con le fasi dell’informazione e del consiglio; agli organi operativi delle linea inferiore rimane la fase dell’esecuzione e dell’azione. Decentramento Orizzontale – descrive lo spostamento di potere dai manager di line ai non-manager di Staff, agli analisti agli specialisti e agli operatori in genere. Potere agli analisti della tecnostruttura – quando l’organizzazione si fonda su sistemi di standardizzazione una parte di potere viene trasferito agli analisti che progettano i sistemi. Tali tipi di struttura caratterizzati da una forte standardizzazione tecnocratica sono di solito molto accentrate dal punto di vista verticale (il potere è concentrato al vertice)

Potere agli esperti – quando l’organizzazione si affida in maniera rilevante alla conoscenza specialistica; è possibile identificare tre situazioni: Il potere informale degli esperti si sovrappone a una struttura tradizionale di autorità. Il loro potere cresce con il crescere del bisogno in azienda di conoscenza specialistica. Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale. Quando la competenza specifica diviene sempre più importante nel processo decisionale gli organi di staff operano in task forces o in comitati condividendo il potere decisionale. Il potere fondato sulla conoscenza risiede negli operatori. Gli esperti sono gli operatori stessi che sono di regola professionisti ed il potere risiede nel nucleo operativo. Potere a tutti – Tanto più il potere si fonda sulla competenza invece che sulla posizione, tanto più la struttura diviene decentrata orizzontalmente. Il decentramento è massimo quando l’organizzazione è democratica e tutti partecipano in modo uguale alle decisioni.

. Il decentramento orizzontale ed i meccanismi di coordinamento
Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione degli output Standardizzazione delle capacità Adattamento reciproco Accentramento orizzontale Decentramento orizzontale

Nella combinazione delle varie tipologie di decentramento/accentramento si possono identificare cinque tipi di di struttura: Accentramento verticale e orizzontale – accentramento del potere decisionale nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea gerarchica, cioè il direttore generale. Il direttore conserva il potere sia formale e sia informale, assumendo da solo tutte le decisioni importanti e coordinando l’esecuzione attraverso la supervisione diretta Decentramento orizzontale limitato (selettivo) – decentramento caratteristico delle delle organizzazioni burocratiche con compiti non qualificati che si fondano ai fini del coordinamento sulla standardizzazione dei processi di lavoro. La struttura è quindi accentrata nella dimensione verticale; il potere formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia e principalmente nel vertice strategico.. Dato il ruolo importante della standardizzazione gli analisti conquistano qualche potere informale realizzando un limitato decentramento orizzontale.

Decentramento verticale limitato (parallelo) – decentramento caratteristico delle organizzazioni che sono suddivise in unità fondate sul mercato o divisioni, ai cui responsabili è delegato (in parallelo) gran parte del potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati o le aree loro assegnate. Decentramento selettivo orizzontale e verticale – in questa struttura si combinano le caratteristiche del decentramento selettivo nelle due dimensioni . Il coordinamento all’interno avviene principalmente attraverso l’adattamento reciproco. Decentramento verticale e orizzontale – In questo tipo di decentramento il potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo operativo, poiché è formato da professionisti, la cui attività è coordinata prevalentemente attraverso la standardizzazione delle capacità.

. Tipi di decentramento verticale e orizzontale: (il grigio rappresenta la collocazione del potere)

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