La balanced scorecard nel controllo di gestione delle università

Presentazione sul tema: "La balanced scorecard nel controllo di gestione delle università"— Transcript della presentazione:

1 La balanced scorecard nel controllo di gestione delle università
Prof. Domenico Nicolò Reggio Calabria, 27 luglio 2007

2 Esempio della strumentazione di controllo degli aerei
La concorrenza, la rivoluzione informatica e la globalizzazione hanno cambiato le basi del successo delle imprese e delle amministrazioni pubbliche Deve cambiare il modo di competere (qualità e tempi, non soltanto costi e risultati) Devono essere modificate le tradizionali misure della performance e se ne devono assumere di nuove che da impiegare non solo per esercitare il controllo e valutare i risultati, ma anche per guidare l’attività di tutti coloro che compongono l’organismo personale dell’università (ad es. migliorare l’offerta formativa): Da cosa dipende la qualità dell’offerta formativa? Cosa deve fare ciascuno per orientare la propria attività in questa direzione? Come legare la valutazione della performance al contributo fornito al raggiungimento di questo obiettivo? Come stimolare una positiva tensione in tutti al raggiungimento di questo risultato? Quali sono i processi cruciali per il raggiungimento di questo obiettivo? Come promuovere il loro miglioramento e la loro innovazione? Prof. D. Nicolò

3 Proliferazione offerta formativa e segmentazione sempre più spinta
Arricchimento delle mansioni del personale docente ed amministrativo delle università nella direzione di un’integrazione Integrazione tra le funzioni L’importanza di rimuovere le incrostazioni (burocrazia e nepotismo) che si sono prodotte in conseguenza di secoli di sfruttamento di posizioni di rendita monopolistica Comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure strategiche a tutti i livelli dell’organizzazione Il miglioramento delle prestazioni delle singole unità organizzative deve essere funzionale al successo complessivo È necessario passare dall’approccio di feed-back a quello di feed-forward L’enfasi sulle misure finanziarie è eccessiva, atteso che l’equilibrio è una pre-condizione del successo, non coincide con esso. Se assolutizzata può portare a scelte anche in contrasto il successo di medio lungo termine. Prof. D. Nicolò

4 La balanced scorecard: nozioni introduttive
La Balanced Scorecard integra le misure finanziarie di performance passate (lag) con le misure degli indicatori delle performance future (lead). Gli obiettivi e le misure della Scorecard derivano dalla visione e dalla strategia. La Balanced Scorecard traduce la missione e la strategia di un'organizzazione in obiettivi e misure in grado di guidare l’attività di tutti i componenti di un’organizzazione. I modelli causa-effetto per collegare obiettivi e driver della performance Prof. D. Nicolò

5 Le 4 prospettive Essa integra quattro prospettive di valutazione della performance: economico- finanziaria della clientela dei processi interni dell’apprendimento e crescita Prof. D. Nicolò

6 La prospettiva economico-finanziaria
Obiettivi: Incremento delle entrate Produttività Contenimento dei costi Efficienza Quali indicatori di performance? Non tutti i “centri” di responsabilità delle università possono assumere indicatori di questa natura, ma devono assumere comportamenti coerenti con essi. Ciò vale anche per le ASA delle imprese. Quali driver? Prof. D. Nicolò

7 La prospettiva della clientela
Nei differenti segmenti di mercato si devono perseguire obiettivi quali: soddisfazione fedeltà conservazione acquisizione della clientela Quali indicatori di performance? quota di mercato, fedeltà del cliente, acquisizione di clienti, soddisfazione della clientela Quali driver? Sono diversi a seconda del segmento servito Caratteri qualitativi del prodotto/servizio (tempestività e puntualità) Rapporto con il cliente Immagine e reputazione Prof. D. Nicolò

8 La prospettiva dell’apprendimento e della crescita
Gli oneri del personale sono investimenti, non costi Si devono perseguire obiettivi quali: Lo sviluppo della capacità del personale Accrescere la soddisfazione del personale Aumentare la produttività del personale Quali driver? Motivazione Empowerment Allineamento Prof. D. Nicolò

9 La prospettiva dei processi interni
Problematica della trans-funzionalità dei processi L’importanza di misurare costi e tempi dei processi piuttosto che dei centri La centralità dei processi di ricerca ai fini del vantaggio competitivo Si devono perseguire obiettivi quali: Miglioramento dei processi esistenti Innovazione dei processi (reingeneering): l’innovazione è una componente essenziale del miglioramento della performance Quali indicatori di performance? Tempi di ciclo dei processi (dipendono in grande misura dalla qualità della comunicazione tra centri e dalla numerosità dei passaggi burocratici, piuttosto che dai tempi di produzione del prodotto/servizio in senso stretto) Rendimenti dei processi Qualità dell’output dei processi Costo dei processi Quali driver? Misure del tempo MCE (manufacturing cycle effectiveness) t. di lav.ne / t. di attrav.to Misure della qualità dei processi Tasso di difettosità, rendimento, sprechi, scarti, rifacimenti, rese Prof. D. Nicolò

10 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: i principi-guida
Consenso e chiarezza sul modo di tradurre la strategia in obiettivi e parametri di misurazione: la scheda non deve essere considerata uno strumento per migliorare le misurazioni, bensì per indirizzare l’attività di tutti i componenti un’organizzazione al miglioramento della performance ed alla realizzazione della strategia Il ruolo dell’”architetto”: la leadership del progetto Definisce la struttura, la filosofia e la metodologia del progetto Definisce il calendario delle riunioni Sovraintende al processo di reporting rivolto ai dirigenti Controlla il rispetto dei tempi Genera spirito di squadra e risolve gli inevitabili conflitti Il necessario coinvolgimento dei dirigenti: in caso contrario è meglio non avviare un processo così complesso Prof. D. Nicolò

11 Mettere a fuoco gli obiettivi strategici, i driver essenziali ed i parametri a livello complessivo
Correlare gli obiettivi ed i parametri dell’organizzazione a quelli dei suoi centri di responsabilità Correlare gli obiettivi ed i parametri dei centri di responsabilità ai (pochi) processi critici Decentrare la leadership (da esecutori, i dirigenti devono diventare attori-chiave del processo di formulazione e realizzazione della strategia) contemperando questa necessità con quella di assicurare il coordinamento e l’integrazione Prof. D. Nicolò

12 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: le fasi
Definire l’architettura delle misure Scegliere l’unità organizzativa di base appropriata Dovrebbe essere una unità per la quale sia possibile: costruire misure finanziarie e non della performance, senza che ciò comporti la necessità di procedere a complesse procedure di riparto dei costi e ad artificiose metodologie di determinazione dei prezzi interni di trasferimento e definire una strategia relativamente autonoma Se le differenze tra le attività svolte dalle unità organizzative sono elevate è meglio definire schede separate, anziché partire da una scheda comune Prof. D. Nicolò

13 Costruire il consenso in merito agli obiettivi strategici
Correlare le unità prescelte per la elaborazione della scheda con l’amministrazione generale: è necessario evitare la definizione di obiettivi e parametri che producano uno svantaggio netto per l’azienda, anche se favoriscono un suo centro Costruire il consenso in merito agli obiettivi strategici Le interviste La seduta di sintesi I workshop dei dirigenti Prof. D. Nicolò

14 Scegliere i parametri di misurazione della performance per ogni obiettivo ed i relativi driver
Prof. D. Nicolò