9 - Gestire servizi La natura dei servizi

Presentazione sul tema: "9 - Gestire servizi La natura dei servizi"— Transcript della presentazione:

1 9 - Gestire servizi La natura dei servizi
La valutazione delle prestazioni La valutazione del personale Migliorare le prestazioni

2 I - La natura dei servizi

3 Schema base del processo produttivo

4 Il rapporto tra l’impresa e l’ambiente
Fonte: Corti, cit.

5 Prodotti e servizi come output

6 Esempi di output in vari settori

7 Ambiti di servizio Aziende industriali e commerciali offrono servizi a integrazione della loro offerta di prodotti (Terziario implicito) Imprese del terziario offrono servizi ai loro clienti (Terziario esplicito) Pubbliche amministrazioni e altre organizzazioni not-for-profit offrono servizi ai cittadini e alle imprese Il servizio come leva per la differenziazione e come fonte di reddito continua

8 Una classificazione dei servizi (Schmenner, 1986)

9 Definizioni di servizio
Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di hardware (Ishikawa) Un modo per accrescere la soddisfazione del cliente o dell’utente (Feigenbaum) Lavorare per il beneficio di qualcuno (Juran) Insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti e impliciti (Normann) Comportamento umano o attività con obiettivi specifici e processi, il cui scopo è soddisfare i bisogni del cliente (Rosander)

10 Caratteristiche distintive di un servizio
L’immaterialità della prestazione (intangibilità) La simultaneità tra produzione e consumo La partecipazione del cliente nell’attività di produzione/erogazione del servizio

11 Conseguenze per la progettazione e gestione dei servizi
Non possono essere immagazzinati Sono difficili da standardizzare e sono difficili le economie di scala Il front-office (personale di contatto) ha un ruolo fondamentale Problemi di distribuzione (vicinanza al cliente) e di esportazione La comunicazione al mercato è complessa e onerosa Fondamentale diventa la gestione della soddisfazione (customer satisfaction)

12 II - La valutazione delle prestazioni

13 Efficienza, efficacia e misure
L’efficienza di una organizzazione è la capacità di produzione di output in quantità/qualità desiderata con il minimo di scarto, di spesa, di risorse e di tempo impiegati L’efficacia esprime la capacità di una organizzazione di soddisfare i bisogni della comunità di riferimento (p. e. mercato). Tale capacità è manifesta nelle caratteristiche di prestazione che assicurano una elevata appetibilità dell’output Le caratteristiche di efficienza e di efficacia sono misurate da indicatori opportunamente scelti

14 Altre definizioni Finalità: enunciazione di risultati attesi non legate al tempo e non quantificate Obiettivi: risultati specifici, coerenti con le finalità, espressi in termini misurabili e da realizzare in un tempo dato Impatto (Outcome): cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultato Risultato: output del processo lavorativo Rilevanza: coerenza tra obiettivi e bisogni Economicità: capacità di soddisfare i bisogni con una quantità di risorse compatibile con i vincoli dati

15 I diversi ambiti di valutazione

16 Dimensioni delle prestazioni del servizio

17 Le prestazioni di un prodotto (parziale)
Fonte: Corti, cit.

18 Le prestazioni di un servizio di approvvigionamento
“Clienti” Fonte: MIP, Progetto Good Practices

19 Prestazioni di un processo di vendita

20 Prestazioni di un servizio di sviluppo software

21 Diversità di punti di vista

22 Modelli di prestazioni

23 Misure

24 Il processo di valutazione
Selezione del modello di valutazione Definizione del protocollo di valutazione Scelta degli indicatori e delle metriche Misure quantitative, sostitutive o non quantitative (mediante questionari o altre tecniche, p. e. Delphi*) Elaborazioni statistiche e sintesi della valutazione *Il metodo Delphi è una tecnica usata per ottenere risposte ad un problema da un gruppo (panel) di esperti indipendenti attraverso due o tre rounds. Dopo ogni round un amministratore fornisce un anonimo sommario delle risposte degli esperti e le loro ragioni. Quando le risposte degli esperti cambiano leggermente tra i vari rounds, il processo è stoppato, infine tra le risposte al round finale viene eseguita una sorta di media matematica (Wikipedia).

25 Uso degli indicatori di prestazioni
Si associa ad ogni nodo/foglia dell’albero di qualità: Peso (indica l’importanza di quella dimensione) Qualità attesa QA (p. e. in una scala da 1 a 10) Qualità percepita dal cliente QP Qualità fornita QF (dal punto di vista del fornitore) Si calcola il valore dell’indicatore di qualità percepita e il gap pesato QA-QP a livello di ogni nodo/foglia fino a ottenere un indicatore unico per il servizio La sommatoria pesata e normalizzata dei risultati assegna un valore (p.e. compreso tra 0 e 1) all’indicatore posto alla radice

26 Calcolo degli indicatori
P QA QP QO QF P (peso) = F (pr1*pr2*…*prn) e F = funzione di normalizzazione QA (qualità attesa) = ƒ (P*∑rqa) e ƒ = funzione di normalizzazione QP (qualità percepita) = … QO (qualità obiettivo) = … QF (qualità fornita) = …

27 Calcolo indicatori…

28 III - La valutazione del personale

29 Due livelli di valutazione
La valutazione della posizione organizzativa (indipendentemente da chi la occupa) La valutazione delle prestazioni della persona (in quella determinata posizione) Le due valutazioni incidono sulla retribuzione in due modi: “retribuzione di posizione”, indipendente dalla persona “retribuzione di risultato”, dipendente da come la persona svolge la sua attività in quella posizione

30 Un modello di valutazione (pesatura) della posizione

31 Metriche

32 Un modello di valutazione delle prestazioni della persona
Affidabilità, intesa come: a) capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati e b) capacità di prestare il servizio con soddisfazione dell’utente, con valore massimo dell’indice pari a 30; Capacità di risposta, intesa come: a) prontezza di risposta, b) condivisione e rinforzo degli obiettivi assegnati e c) capacità organizzativa e gestionale, con valore massimo dell’indice pari a 25; Capacità di rassicurazione, intesa come: a) possesso delle competenze necessarie, b) cortesia, c) credibilità e d) sicurezza, con valore massimo dell’indice pari a 20; Empatia, intesa come: a) accessibilità, b) comunicazione e c) comprensione degli utenti, con valore massimo dell’indice pari a 15; Aspetti tangibili, intesi come; a) qualità delle strutture fisiche e delle attrezzature e b) aspetto del personale di contatto, con valore massimo dell’indice pari a 10.

33 Il modello

34 Una procedura di valutazione
Il Direttore generale è responsabile della valutazione dei Direttori Centrali. Il Nucleo di Valutazione, ai sensi degli Art. 43 e seguenti del Regolamento…, svolge funzioni di accertamento e di supporto. La Direzione generale di concerto con gli uffici competenti dovrà predisporre un modello di scheda di valutazione coerente con il modello. Entro il 31/1 di ogni anno il Direttore generale deve effettuare appositi incontri individuali durante i quali illustra ai dirigenti il contenuto della scheda e la procedura di valutazione. Degli incontri viene redatto apposito verbale controfirmato. Entro la fine di giugno sarà effettuata una verifica intermedia con ciascuno dei dirigenti. Esito e data dell’incontro devono essere registrati e controfirmati, anche con eventuali osservazioni. Alla fine dell’anno il Direttore generale deve informare i singoli soggetti valutati sull’esito della valutazione. Il soggetto valutato ha la facoltà di esprimere assenso controfirmando entro il termine di cinque giorni dalla data dell’incontro di cui viene redatto verbale. In caso di mancato accordo sull’esito della valutazione, il valutato ha diritto di chiedere il riesame presentando per iscritto le proprie controdeduzioni entro 15 giorni dalla data dell’incontro al Direttore Generale il quale, sentito il Nucleo di Valutazione, emette la propria determinazione entro 45 giorni…

35 La metrica (parziale)

36 Un esercizio di valutazione

37 IV - Migliorare le prestazioni

38 Quality Function Deployment (Qfd)
Il tetto rappresenta la correlazione tra gli stessi requisiti tecnici: perciò si allude alla “Casa della Qualità” Fonte: Tonchia, cit

39 Un esempio di matrice “cosa-come”

40 Un’altra vista del processo di miglioramento

41 Il modello dei gap (Zeithaml, Parasumaran e Berry)
Fonte: Fontana, cit

42 Obiettivo del modello dei gap
Minimizzare il gap 5 tra servizio atteso e servizio percepito per tutte le dimensioni del servizio: i è la i-esima dimensione w è l’importanza (%) della dimensione e è il livello di servizio atteso (expected) p è il livello di servizio percepito (perceived)

43 Un caso di valutazione dei gap (una organizzazione che sviluppa software)

44 I passi della progettazione del servizio
Creazione del modello di qualità/prestazioni (interpretazione delle dimensioni del servizio per segmenti di clientela) Indagine sui bisogni tangibili, intangibili, espliciti e impliciti e valutazione dell’importanza relativa e delle aspettative dei clienti Sviluppo dettagliato del modello di qualità e analisi dei possibili disservizi Applicazione della valutazione e confronto con la concorrenza per la differenziazione Sviluppo del processo di erogazione e studio della interazione con il front-office Selezione e formazione del personale addetto al servizio Allocazione delle risorse per il front e il back-office Lancio del servizio e avvio del processo di miglioramento continuo

45 Schema di ciclo di vita di un servizio

46 Riferimenti S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001 E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999 F. Fontana, M. Caroli, McGraw Hill, 2006 Aa.Vv., Misurare per decidere, Rubettino, 2006 E. Corti, Gestione dell’innovazione, ESI, Napoli, 2002