Gestione dei progetti Caratteristiche di un progetto

Presentazione sul tema: "Gestione dei progetti Caratteristiche di un progetto"— Transcript della presentazione:

1 Gestione dei progetti Caratteristiche di un progetto
Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei costi

2 Definizioni di progetto
È un processo (a impulso) che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico (Bartezzaghi et al.) È un insieme di attività… aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile… entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse… a disposizione (Tonchia) È un complesso di decisioni e azioni che, in base a specifiche competenze e risorse, (viene messo in atto)… per produrre un output desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli (De Maio in Costa et al.) Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o più unità di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute, 1997) Distinguere i processi a impulso (progetti) dai processi a flusso (tutti gli altri processi)

3 Operazioni e progetti Le organizzazioni eseguono lavori (svolgono attività) che si possono distinguere in operazioni (processi) e progetti Le operazioni sono continuative e ripetitive i progetti no Hanno in comune: Limite delle risorse disponibili Necessità di pianificazione, esecuzione e controllo Realizzazione affidata a persone

4 Project vs. Design DESIGN – Progettazione e progetto tecnico/artistico di un qualche prodotto/servizio/componente ENGINEERING – Progettazione in senso tecnico, con attenzione alle fasi realizzative oltre che funzionali del prodotto DRAWING – Disegni tecnici che comprendono una rappresentazione formale del progetto tecnico PROJECT – Una serie di attività mirate al raggiungimento di un obiettivo; queste possono comprendere anche una parte dello sviluppo progettuale tecnico di componenti / prodotti

5 Un esempio: un nuovo modello di autoveicolo
Design Sviluppo delle caratteristiche tecniche del nuovo veicolo: forma, motorizzazione, analisi strutturale e funzionale, dimensionamento, ecc. Engineering Revisione del progetto della nuova auto per renderla costruibile sulle linee esistenti in modo efficiente Drawing Disegni tecnici del nuovo veicolo Project Progetto mirato allo sviluppo della nuova vettura: analisi di mercato, gestione del Team di ingegneria, pianificazione dei tempi di sviluppo, sviluppo di nuove tecnologie di realizzazione, analisi di costo, studio di fattibilità, impostazione del nuovo veicolo, del suo sistema produttivo, della sua commercializzazione.

6 Caratteristiche di un progetto
Unicità del risultato Evento temporaneo e non ripetitivo Finalizzazione chiara ed esplicita Presenza di vincoli di tempo e di risorse umane, materiali e e tecniche Integrazione e multidisciplinarità Organizzazione specifica

7 Elementi fondamentali di un progetto
Fonte: Tonchia, cit

8 Il triangolo del progetto
(costi – lavoro necessario) RISORSE (durata del progetto TEMPO SCOPO / QUALITA’ (prodotti e/o servizi da rilasciare) Risorse, tempo, scopo/qualità sono vincoli tra loro correlati

9 “Progettare” un progetto
La unicità del PROGETTO impone che esso sia, fin dall’inizio ……….. …. PROGRESSIVAMENTE (ovvero “procedere per passi, per incrementi”) …. ELABORATO (ovvero “definito con cura, nel dettaglio, in modo completo”) Durante la esecuzione del progetto è necessario pianificare, controllare e governare gli eventuali scostamenti

10 Project management (PM)
Si intende per PM l’insieme delle modalità di governo del singolo progetto o di una molteplicità di progetti (talvolta inquadrati in “programmi”)

11 Chi lavora prevalentemente per progetti?
le imprese di servizio che svolgono attività su commessa (p. e. società di servizi di informatica, società di consulenza, società di ingegneria, studi di architettura, società di R&S, studi professionali) Le imprese manifatturiere che operano a bassi volumi e su specifica del cliente (p. e. imprese edili, anche imprese del settore aerospaziale) Le imprese che fanno innovazione radicale (lancio di nuovi p-s, sviluppo di una tecnologia di processo, sviluppo di un sistema informativo, le attività creative) Anche nelle altre imprese si ricorre spesso all’attivazione di progetti quando ci sono problemi da risolvere una tantum (p. e. un’indagine di mercato, una campagna di assunzioni, l’apertura di una nuova sede) “La vita è ciò che accade mentre state facendo progetti”

12 Ambiti aziendali di applicazione del PM
Fonte: Tonchia, cit

13 Il Project Manager MULTIDISCIPLINARITA’ Competenze e Capacità (*)
Risk Management Procurement Management Stakeholder Management P. M. Communication Management Cost management Human resources management MULTIDISCIPLINARITA’ Competenze e Capacità (*) (*) Capacità di utilizzare la conoscenza e di svolgere una attività in modo puntuale ed efficace

14 Un bravo PM vede i potenziali aumenti di costo
valuta i possibili rischi esamina con i suoi collaboratori le situazioni di criticità Prima che si verifichino eventi negativi che compromettono il budget e il risultato

15 Fasi di un progetto Concezione: il committente stabilisce obiettivi e vincoli Definizione: il progetto viene definito e pianificato (architettura dell’output, attività e loro concatenazione, interdipendenze, responsabilità, tempi, risorse e costi stimati) Realizzazione: si procede alla progettazione e allo sviluppo concreto dell’output Chiusura: rilascio dell’output, collaudo, messa in esercizio, passaggio di consegne, valutazioni ex post

16 Le fasi in serie Fonte: Bartezzaghi et al., cit

17 Non sempre in serie Fasi in serie (in generale per progetti semplici e facilmente controllabili dal P.M.) Fasi in parallelo (per progetti di rilevante importanza sia HW che SW) Sequenza modulare (per grandi progetti la cui durata è pluriennale)

18 Gestione degli eventi inattesi
Due alternative: Si compiono ricicli su fasi precedenti Si scaricano i problemi sulle fasi a valle Vari tipi di inconvenienti: Si degrada la qualità dell’output Aumentano i tempi e i costi del progetto Si riduce la produttività Problema chiave: anticipare i vincoli e le opportunità e gestire i rischi dell’imprevisto Se ci avessi pensato prima (la natura della progettazione)

19 Costo del cambiamento e stadio di sviluppo
Fonte: Bartezzaghi et al., cit

20 Criticità all’aumento del tempo di sviluppo
Fonte: De Maio, cit

21 Criticità e tempo… Fonte: De Maio, cit

22 Obiettivi e strumenti di governo dei progetti
Gli obiettivi di un progetto sono: Qualità (prestazioni) dell’output Costo dello sviluppo (impegno delle risorse) Tempo di sviluppo (durata) Gli obiettivi devono essere sotto controllo (misure) Strumenti per raggiungere gli obiettivi: Organizzazione del progetto Piano del progetto Tecnologie Ict

23 Organizzazione del progetto
Direzione Fonte: Bartezzaghi et al.,

24 Le tre modalità organizzative
Struttura funzionale (debole): le funzioni hanno responsabilità e controllo; sincronizzazione alle design review; project manager (pm) come facilitatore, senza responsabilità di risultato Struttura a task force (o a matrice forte): potere gerarchico e responsabilità di risultato al pm; le risorse dalle diverse funzioni sono allocate temporaneamente al progetto Struttura mista (a matrice debole): responsabilità dell’output al pm; potere gerarchico alle funzioni Struttura per progetti di tipo puro: i progetti sono l’organizzazione stessa e incorporano le attività delle funzioni

25 Vantaggi e limiti delle tre organizzazioni “ibride”
Fonte: Bartezzaghi et al., cit

26 Vantaggi e limiti dell’organizzazione per progetti pura
Controllo dei clienti Controllo del lead-time Qualità del risultato Maggiore profittabilità Risposta flessibili ai bisogni Integrazione con clienti e fornitori Gestione dell’innovazione Aspetti negativi: Diseconomie di scala Apprendimento locale e non esteso Mancanza di routine organizzative Difficile esportazione e importazione di esperienza Rischio di “spaghetti organization” Servono forme efficaci di coordinamento e integrazione (ruoli critici, gestione multiprogetto e apprendimento organizzativo)

27 Gli stadi critici: il ciclo di vita dei progetti
Fonte: DIP - Università di Genova, 1998

28 Il ciclo della pianificazione e controllo
Fonte: Fuggetta et al, cit.

29 Elementi principali del piano
Scomposizione del lavoro in attività (cosa bisogna fare) Identificazione delle responsabilità, dei tempi e dell’impegno delle risorse (chi fa che cosa e per quanto tempo) Stima dei costi Concatenazione e coordinamento delle attività Identificazione e prevenzione dei rischi

30 Scomposizione delle attività (W/PBS)
Work/Project Breakdown Structure (W/PBS): “un albero di attività orientate a un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza… il lavoro che deve essere fatto per raggiungere gli scopi finali di un progetto. Ogni sottolivello rappresenta una definizione a dettaglio crescente degli obiettivi. È un sistema per suddividere il progetto in “Work Pakages” (WP) gestibili…” Project Management Institute (1996) W/PBS è quindi una struttura gerarchica di porzioni di lavoro che si ottengono scomponendo il lavoro in elementi e sottoelementi a più livelli La W/PBS può essere utilizzata per definire la matrice delle responsabilità, i costi, l’analisi dei rischi, la struttura organizzativa, il coordinamento degli obiettivi, i controlli Attenzione: la W/PBS non ordina cronologicamente le fasi ed i compiti. L’ordinamento cronologico è demandato ad una fase successiva

31 Criteri di scomposizione
I WP sono “pacchetti” di lavoro: GESTIBILI – possibilità di assegnare autorità e responsabilità definite INDIPENDENTI – con minima interfaccia con le altre attività INTEGRABILI – in modo da poterli combinare in pacchetti generali MISURABILI – di cui ne sia stimabile l’avanzamento e il completamento con successo

32 Uso di W/PBS Sviluppo della PBS partendo dagli aspetti generali e successivamente passando ai diversi livelli di dettaglio Identificazione dei WP (“pacchetti” elementari di lavoro) che devono essere definiti dal punto di vista di contenuti operativi Input e output responsabilità risorse e costi eventi cardinali (milestones)

33 Esempio di WBS con codifica
Fonte: Tonchia, cit Codifica a 4 cifre: liv. 1 - progetto; liv 2 - sottoprog.; liv. 3 - attività; liv 4 - sottoattività

34 Esempio di WP

35 Logiche di disaggregazione
Fonte: Bartezzaghi et al., cit

36 Wbs del progetto DPV-10 della Gastight
Per fasi Per funzionalità Per parti Per rilasci Per obiettivi Per fasi Fonte: Bartezzaghi et al., cit

37 La gestione del tempo nei progetti
Diagramma di Gantt di origine militare (1917) che non indica le precedenze, il più usato nei piccoli progetti Tecniche reticolari in cui il progetto è rappresentato come un grafo connesso e senza circuiti (rete o reticolo): Diagrammi deterministici (durate fisse)come Cpm (Critical Path Method) (DuPont Corporation, 1957) Diagrammi probabilistici Pert (Program Evaluation & Review Technique) a durate probabili (Lockeed, progetto Polaris 1958), Gert (anche i percorsi sono probabili) (Nasa, progetto Apollo, 1969) e altri Connesso: cioè senza nodi isolati Senza circuiti: cioè senza possibilità di ripercorrere un nodo

38 Due rappresentazioni del reticolo
Attività rappresentate da frecce. Gli eventi di inizio e fine attività rappresentano i nodi della rete. È la rappresentazione iniziale del Pert, che ha effettivamente l'aspetto di un reticolo, ma è difficoltosa perché costringe ad impiegare numerose attività fittizie per riuscire ad esprimere tutti i collegamenti Attività rappresentate da rettangoli ed i vincoli tra le attività sono rappresentati da frecce. È il sistema più comodo, detto "a precedenze", che permette di raffigurare tutti i tipi di vincolo senza dover ricorrere ad artifizi

39 Evoluzione nel tempo degli strumenti di pianificazione

40 Principali caratteristiche

41 Un esempio di diagramma Gantt
Attenzione alle milestone… Annerimento per indicare avanzamento del progetto…

42 Input ai diagrammi reticolari
Nomi o codici delle attività (da WBS) Loro durata fissa o probabile Nel Pert: d = (dpess+4dpp+dott)/6 (la durata così diventa deterministica) Vincoli di precedenza tra le attività

43 Esempio di Cpm Al più tardi --> Al più presto -->
Percorso critico Fonte: Tonchia, cit

44 Il calcolo dei tempi Una volta stabilite le precedenze si eseguono due passate di calcolo sul reticolo: La prima in avanti, partendo dall' inizio progetto. In questa fase si determinano le date al-più-presto dell'inizio e della fine delle varie attività, e la data di fine progetto (se non è stata prefissata). Una seconda passata all'indietro, partendo dalla fine progetto. In questa fase si determinano le date al-più-tardi dell'inizio e fine delle attività. Dalla differenza tra le date al-più-tardi e quelle al-più-presto si ricava lo slittamento ammesso, che è di due tipi: lo slittamento libero, cioè il lasso di tempo addizionale di cui può disporre una singola attività senza incidere sulle altre attività, e lo slittamento totale, cioè quello di cui può disporre l'intera catena di cui l'attività fa parte, senza andare ad influenzare la data di fine progetto.

45 Il cammino critico (critical path)
Un progetto è terminato quando sono state completate tutte le attività A valle della tempificazione, viene identificato il CAMMINO CRITICO, composto da quelle attività per le quali un ritardo/anticipo non può essere compensato con le attività successive e, quindi, comporta una variazione certa della data finale dell'intero progetto Esiste almeno un percorso (critico) tra il nodo iniziale e quello finale in cui tutti gli eventi sono caratterizzati da “estremi di occorrenza inferiore e superiore” identici e in cui la durata di tutte le attività sono uguali alla differenza tra gli istanti di occorrenza degli eventi estremi che le definiscono.

46 Riduzione dei tempi di completamento
le attività dei cammini critici vanno tenute maggiormente sotto controllo se si deve investire per ridurre i tempi di esecuzione del progetto, si deve incidere sulle attività dei cammini critici, eventualmente in modo dinamico, poiché la riduzione dei tempi di esecuzione può modificare la criticità dei percorsi

47 Stima dei costi Stime per analogia con progetti già fatti (top-down estimating) Si stimano i costi a partire dalle voci relative ai singoli elementi di basso livello della WBS a salire (bottom-up estimating) Strumenti software di P.M. e simulatori possono essere utilizzati per migliorare la stima dei costi

48 Il budget dei costi di progetto
Consiste nell’assegnare ogni COSTO ad un elemento singolo della WBS, creando la base di riferimento (baseline) per il controllo dell’andamento dei costi del progetto L’INPUT è dato dalle stime dei costi attribuite agli elementi della WBS, tenendo presente la loro disposizione temporale nel reticolo del piano. Si ottiene così una base di riferimento costi che ne riporta l’andamento (per più voci omogeneamente accorpate) nel tempo. Time Total € Cash Flow

49 Istogrammi di impegno delle risorse

50 L’impegno delle risorse umane
Fonte: Tonchia, cit.

51 Programmazione e controllo dei costi
Tre curve di costo: Curva CP dei costi programmati Curva CC dei costi consuntivi Curva CPLS dei costi preventivati dei lavori svolti

52 Curva e parametri del budget tempificato
In realtà SV (Schedule Variance) è uno scostamento di costi: rappresenta la differenza tra i costi ( e i lavori) preventivati per il lavoro svolto alla data di rilevazione e i costi previsti per i lavori previsti alla data di rilevazione. Se la differenza tra costi programmati e costi preventivati è > 0 significa che abbiamo svolto meno lavoro di quello programmato. Quindi è una indicazione di ritardo espressa in termini di costi BAC = budget at completion Fonte: Tonchia, p. 103, cit

53 Lancio di un nuovo prodotto
Fonte: Tonchia, cit

54 Un caso reale (HP) Quando la curva cumulata degli investimenti interseca la curva cumulata dei profitti siamo al break-even point. Fonte: Tonchia, cit

55 Gestione multi-progetto
Fonte: Tonchia, cit

56 Riferimenti G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 5, Utet Libreria 1997 S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001 E: Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999 A. Binato, A. Fuggetta, L. Sfardini, Ingegneria del software, Pearson / Addison Wesley, 2006