“PROGETTO ED IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE

Presentazione sul tema: "“PROGETTO ED IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE"— Transcript della presentazione:

1 “PROGETTO ED IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA FACOLTA’ DI INGEGNERIA Sede di Reggio Emilia Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale “PROGETTO ED IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE PER L’ANALISI DELLE PERFORMANCE AZIENDALI” Relatore: Prof. Domenico Beneventano Tesi di laurea di: Pier Paolo Ori

2 Il progetto AZIENDA: C.M.S. S.p.A.
3/27/2017 3:50 AM Il progetto AZIENDA: C.M.S. S.p.A. OBIETTIVO: costruzione di un sistema di business intelligence per analizzare le performance dei processi aziendali SPONSOR: il management ATTORI: Il management e i responsabili di funzione; Azienda di consulenza informatica; Il progettista: figura dotata di conoscenze e competenze informatiche; conoscenze di economia aziendale; conoscenze del core business dell’organizzazione; capacità di comunicare e relazionarsi con il management. TEMPI: da aprile 2006; © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

3 C.M.S. S.p.A. Azienda principale del gruppo industriale omonimo:
Produzione e montaggio componenti meccanici; 198 dipendenti alla fine del 2006; Circa 50 milioni di euro di fatturato nel 2005; Oltre 200 fornitori, di cui 35 con oltre 500 righe ordine nel 2006; Clienti leader di settore: Packaging (partner); Alimentare; Ferroviario; Automotive; Aviazione.

4 Il controllo manageriale oggi
Veloci cambiamenti e competizione aggressiva. Processo decisionale complesso Performance; Obiettivi; Budget; Dati di mercato; Comportamento concorrenti; Analisi delle forniture; Esigenze dei clienti; Analizzare grandi volumi di dati in poco tempo ed a basso costo.

5 Business intelligence(1)
Definizione: “un insieme di strumenti e procedure che consentono all'azienda di trasformare i propri dati elementari di business in informazioni utili ed utilizzabili” A chi si rivolge? Manager; Responsabili; Analisti; Decision maker; Knowledge Worker. Obiettivi: consentire ai responsabili aziendali di operare decisioni consapevoli e informate; stabilire, modificare e trasformare le strategie e i processi di business; migliorare le performance operative;

6 Business intelligence(2)
3/27/2017 3:50 AM Business intelligence(2) Sistema Informativo Direzionale Insieme delle applicazioni informatiche a supporto dei cicli di pianificazione strategica e di pianificazione e controllo delle risorse aziendali E’ fondamentale poter disporre in maniera rapida e completa delle informazioni necessarie al processo decisionale: le indicazioni strategiche sono estrapolate principalmente dalla mole dei dati operazionali contenuti nei database aziendali, attraverso un procedimento di selezione e sintesi progressiva. Data Warehouse un raccoglitore di informazioni che integra e riorganizza i dati operazionali provenienti da sorgenti di varia natura e li rende disponibili per analisi e valutazioni finalizzate alla pianificazione e al processo decisionale Analisi dei dati … Tra i sistemi di supporto alle decisioni, l’approccio attualmente più usato prevede l’uso di un data warehouse. © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

7 Struttura del progetto
3/27/2017 3:50 AM Struttura del progetto 4 steps: Analisi del sistema informativo direzionale dell’azienda: definizione dei KPI (Key Performance Indicators); Data warehousing; Tecniche di analisi dei dati: Hyperion Intelligence Designer; Definizione degli accessi alle informazioni e distribuzione delle analisi di risultato. PRENDERE SPUNTO DAL LUCIDO FATTO A LEZIONE Tecniche di analisi dei dati Una volta che i dati sono stati ripuliti, integrati e trasformati, occorre capire come trarne il massimo vantaggio informativo Esistono in sostanza DUE approcci differenti, supportati da altrettante categorie di strumenti, REPORTS DASHBOARDS … © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

8 Step 1: analisi del sistema informativo direzionale(1)
Dati elementari di business: Sistema informativo operativo: Registra le transazioni operative, gli eventi di business. Sistema informativo direzionale: Supporta le attività del management (obj, decisioni, risultati, azioni correttive) Fornire tutte e sole le informazioni significative Misura le prestazioni aziendaliKPI I due sistemi interagiscono. SISTEMA INFORMATIVO OPERATIVO Elabora obiettivi Informazioni sui risultati Meccanismi organizzativi Sistemi informatici SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE

9 …analisi dei requisiti(2)
3/27/2017 3:50 AM …analisi dei requisiti(2) 4 metodi fra loro complementari: Il metodo dei Critical Success Factors (CSF); Il metodo dei Key Performance Indicators (KPI); Il metodo del Management Accounting; Il metodo della Balanced Scorecard (BSC). Indicatori finanziari Indicatori fisici Controllo direzionale Controllo strategico KPI BSC CSF Management accounting Il metodo dei Critical Success Factors (CSF), utilizzato per selezionare le aree critche del business e definire gli indicatori strategici; Il metodo dei Key Performance Indicators (KPI), con cui s’individuano le prestazioni critiche dei processi aziendali, orientato al controllo operativo; Il metodo del Management Accounting, con cui si costruisce l’infrastruttura degli indicatori economici e patrimoniali per il controllo direzionale; Il metodo della Balanced Scorecard (BSC) che può essere considerato una sintesi dei metodi precedenti. Questi metodi possono essere confrontati posizionandoli rispetto ai due assi dell’orientamento metodologico, più o meno strategico, e del tipo di indicatori, rispettivamente finanziari e fisici Si può notare che i metodi del Management Accounting e dei KPI sono fra loro complementari. Il metodo dei CSF ha un’applicabilità molto ampia, per la sua soggettività e flessibilità; il metodo della BSC è posizionato invecec all’intersezione fra KPI e Management Accounting a significare la sua completezza. Vediamo più a fondo l’oggetto del lavoro di tesi, i KPI © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

10 …metodo dei KPI (3) Metodo dei KPI:
3/27/2017 3:50 AM …metodo dei KPI (3) Metodo dei KPI: un insieme di indicatori che misurano: prestazioni di efficienza; livello di servizio; qualità dei processi aziendali. processo gestionale: tupla concettuale; P-KPI = (I,O,R)=(input, output, risorse utilizzate) obiettivi: visione globale delle prestazioni; attraverso il focus sui processi coprire tutta l’azienda. steps: Selezione dei processi da controllare; Identificazione dei KPI (triangolo degli indicatori); Rifinitura degli indicatori (Metrica, Aggregazione, Fonte); Verifica della robustezza (Sono strategici per l’azienda?); Analisi dimensionale; Rifinitura dei requisiti (documentazione). In particolare, il sistema di misurazione KPI assume che il valore per il cliente sia misurabile con una serie di indicatori che possono essere raggruppati nelle tre categorie di efficienza, qualità e servizio. Scopo degli indicatori di efficienza è misurare la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo. La misurazione dell’efficienza è, tra l’altro, l’obiettivo primario dei tradizionali sistemi di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti delle aziende. Gli indicatori di qualità hanno lo scopo di misurare la qualità degli output alle attese dei clienti. Ne sono esempi tipici le percentuali di scarti o resi. Gli indicatori del livello di servizio hanno lo scopo di misurare i tempi di risposta alle richieste del cliente, con indicatori quali il time to market, il lead time, i ritardi medi, la flessibilità in termini di tasso di modifiche accettate e il livello globale di servizio percepito dal cliente. Citiamo infine gli indicatori delle prestazioni in input, che misurano le prestazioni dei fornitori del processo, attraverso opportuni indicatori di qualità e livello di servizio. Infatti, l’input condiziona, talvolta in modo determinante, le prestazioni in output verso il cliente TRIANGOLO:Per individuare i KPI di un processo è proposto un approccio grafico semplificato, basato sull’uso del triangolo degli indicatori riportato in figura 2.3 l’analista considera in primo luogo il processo gestionale, individuandone le principali caratteristiche, in base alla propria esperienza o interviste agli utenti: le risorse gestite o utilizzate dal processo, le richieste di servizio in input al processo, gli output. L’analisi del funzionamento dei processi non ha lo scopo di essere esaustiva, ma deve catturare le variabili rilevanti per il controllo del processo. L’elenco di risorse, input e output è graficamente rappresentato al centro del triangolo. TABELLA:La rifinitura dei KPI consiste nel definire alcune proprietà prioritarie. La tabella 2.4 riporta lo schema per la definizione di tali proprietà per gli indicatori individuati all’interno dell’azienda INCROCIO KPI-CSF:L’analisi CSF può essere utilizzata congiuntamente ad altri metodi, validandone e completandone i risultati. Nel nostro caso, l’elenco dei CSF è incrociato con l’elenco preliminare dei KPI per verificarne la copertura rispetto alle proprietà strategiche aziendali. È, infatti, desiderabile un’intersezione parziale fra KPI e CSF; in caso contrario, i processi sarebbero controllati attraverso indicatori scollegati dalle aree di eccellenza aziendale (i CSF). ANALISI DIMESNIONALE:L’analisi dimensionale consiste nel definire le dimensioni applicabili ai KPI. Questo passo è particolarmente rilevante poiché le dimensioni determinano in larga misura la significatività dell’operatore. Per arrivare alla specifica delle dimensioni applicabili, l’analista segue un procedimento top-down scegliendo le dimensioni che, in base alla propria esperienza e ai requisiti utente, appaiono adeguate al processo analizzato. Successivamente, l’analista caratterizza le dimensioni, specificando lo scopo (cioè le ragioni per cui la dimensione è stata inclusa), gli elementi che formano il dominio della dimensione, le gerarchie applicabili agli elementi. Questa fase di analisi è stata affrontata durante la parte iniziale della progettazione dei data mart aziendali ed è qui esposta nel capitolo 4. © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

11 Step 2: data warehousing (1)
3/27/2017 3:50 AM Step 2: data warehousing (1) Cosa è? Magazzino di dati; Un db Read-Only; Insieme di strumenti per convertire un vasto insieme di dati in informazioni utilizzabili dall’utente. Perché un data warehouse? “Concentrare” tutti i dati dell’ azienda in un unico punto; I dati sono trasformati e “puliti”. Tecnologia: Microsoft SQL Server 2000; Stile di progettazione: Rapid Warehouse Methodologyincrementale L’architettura: Due livelli (sorgenti e dw). 4 Steps di progettazione: Analisi ei requisiti identificazione delle fonti dati; Progettazione concettuale; Progettazione logica; Progettazione dell’alimentazione. Caratteristiche che un po’ si confondono con i perché della scelta del DW © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

12 …requisiti utente/sorgenti dati (2)
Inputinterviste ai business users: Quali sono gli obiettivi del tuo ufficio? Come misuri attualmente le prestazioni del tuo ufficio? Da dove prendi le informazioni? Cosa vorresti poter misurare? Con quale frequenza vuoi poter analizzare i dati? Con quale livello di dettaglio vuoi poter visualizzare i dati? Quale storicizzazione dei dati vuoi mantenere? Esempi di interrogazioni a cui vorresti che il sistema rispondesse? Outputglossari per la mappatura dei requisiti Fatti, misure e dimensioni; Interrogazioni; Sorgenti dati.

13 …progettazione concettuale (3)
3/27/2017 3:50 AM …progettazione concettuale (3) Tecnica top-down; Definizione dei fatti (elementi da misurare, es. tempo di montaggio) ; Per ogni fatto: Costruzione albero degli attributi; Editing dell’albero; Misure (i valori che vogliamo analizzare rappresentati dalle quantità, es. effettivo, teorico); Dimensioni (fornisce un contesto alle misure, es. tempo per stazione di montaggio); Gerarchie sulle dimensioni (operatorestazionelinea); Costruzione dello schema di fatto: Dimensional Fact Model; TOGLIEREI QUESTO LUCIDO è TROPPO TECNICO E DETTAGLIATO DFM (Dimensional Fact Model). L’albero degli attributi, costruito precedentemente, può ora essere tradotto in uno schema di fatto che include le dimensioni e le misure definite: le gerarchie corrispondono ai sottoalberi dell’albero degli attributi con radice nelle diverse dimensioni; il nome del fatto corrisponde al nome dell’entità scelta come fatto. © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

14 Step 3: tecniche di analisi dei dati (1)
3/27/2017 3:50 AM Step 3: tecniche di analisi dei dati (1) Obiettivo: Creare interfacce utente usabili e interattive per la visualizzazione dei KPI. Come: Visualizzazione ed esplorazione multidimensionale (cubi) Reportistica Creazione di dashboards interattivi Strumenti: Hyperion Intelligence Designer; Un reportè definito da un’interrogazione e da una presentazione. .L’interrogazione comporta la selezione e l’aggregazione dei dati multidimensionali: per esempio, può richiedere gli incassi mensili durante l’ultimo trimestre di ciascuna categoria di prodotto. .La presentazione può essere in forma tabellare oppure grafica. © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

15 Dimensione “Tipo inefficienza” Dimensione “Tipo Attività”
3/27/2017 3:50 AM …i cubi (2) “Organizzazione” multidimensionale dei dati provenienti dal DW Progettazione: progetto logico; aggiunta di misure calcolate. 2 tipologie: Tabelle pivot; Grafici. Dimensione temporale Dimensione macchina Misure Misura Dimensione “Tipo inefficienza” Misura Dimensione “Tipo Attività” IN QUESTO LUCIDO TOGLIEREI LA PARTE PIU’ TECNICA COME LE INTERROGAZIONI SQL E FAREI VEDERE SOPRATTUTTO COME SI ESPLORANO I DATI TRAMITE IL CUBO AD ESEMPIO MOSTRANDO DUE FIGURE PER FAR VEDERE UNA OPERAZIONE DI DRILL-DOWN © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

16 …interfaccia utente (3)
Navigazione sulle dimensioni Selezione oggetto OLAP da visualizzare Visualizzazione oggetto OLAP Aggiunta di misure Altre funzionalità 2 possibilità di visualizzazione dei risultati: Dashboards interattivi; Reports. Dashboard: contenitori flessibili di informazioni; seguire con immediatezza l'andamento delle performance utenti possono interagire per filtrare i dati degli oggetti OLAP, selezionando valori Combinati con il linguaggio di scripting permettono la navigazione sul front-end. possono integrare una pagina Web, un documento di testo, un foglio di calcolo. Report: Tutte le funzionalità tipiche degli strumenti di reporting (es. sottoreport); Per ogni macchina Tipologie di analisi

17 Step 4: definizione degli accessi e distribuzione dei risultati
Stabilire chi può fare cosa e con che frequenza; Passo fondamentale per il controllo: attribuzione di responsabilità e competenza; stimolo al miglioramento; processo di coinvolgimento; competizione. Come? Griglia di utilizzo delle informazioni direzionali; Analisi dei requisiti utente (interviste); Hyperion Performance Suite: Pubblicazione del KPI a livello web; Definizione degli utenti o ruoli; Assegnazione dashboard e report e grado di controllo; Schedulazione dei JOB.

18 Risultati ottenuti Cruscotto di 15 indicatori
Copertura quasi totale dei processi aziendali Riscontro positivo da parte del management e dei responsabili funzionali: Miglioramento delle performance (es. area produzione); Maggior coinvolgimento; Maggior attenzione al risultato: Sistemi d’incentivazione legati alle performance (es. premio di produzione legato alle Non Conformità Interne) Alcune voci: “…i risultati sono certi,…analizzabili sotto diversi punti di vista e costantemente on-line…” “…devo solo fare il login e tutto che mi serve è a portata di click…” “…ogni inizio mese apro la mia cartelle personale e trovo le statistiche sulle forniture suddivisi per fornitore...”

19 Il futuro CRM Il cliente e non il prodotto al centro del business;
3/27/2017 3:50 AM Il futuro CRM Il cliente e non il prodotto al centro del business; Arricchire il sistema informativo operazionale con maggiori info su CLIENTI e FORNITORI; Nel lavoro di tesi si è analizzato soltanto uno dei possibili campi di applicazione degli strumenti di business intelligence: l’analisi delle performance aziendali attraverso l’implementazione di un sistema di KPI. Occorre puntualizzare però che i sistemi di business intelligence potrebbero e dovrebbero essere diffusi anche ad altri campi, tra cui spicca sicuramente il CRM, concetto recente, legato alla fidelizzazione dei clienti e detentore di una nuova filosofia di approccio al mercato, ponendo il cliente e non il prodotto al centro del business. Proprio il CRM è il novo traguardo che CMS, come dichiara nella sua mission, si è prefissata di raggiungere nei prossimi tre anni, proponendosi come partner globale di aziende leader nel loro settore, fornendo progettazione, sviluppo, realizzazione, collaudo e fornitura di macchine e componenti meccaniche di elevata complessità e precisione. © Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.