Prof. Domenico Nicolò - - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria1 La balanced scorecard (Reggio Calabria, novembre 2008)

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1 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria1 La balanced scorecard (Reggio Calabria, novembre 2008)

2 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria2 Esempio della strumentazione di controllo degli aerei La concorrenza, la rivoluzione informatica e la globalizzazione hanno cambiato le basi del successo delle imprese e delle amministrazioni pubbliche Deve cambiare il modo di competere (qualità e tempi, non soltanto costi e risultati) Devono essere modificate le tradizionali misure della performance e se ne devono assumere di nuove che da impiegare non solo per esercitare il controllo e valutare i risultati, ma anche per guidare l’attività di tutti coloro che compongono l’organismo personale dell’università (ad es. migliorare l’offerta formativa): –Da cosa dipende la qualità dell’offerta di servizi alla collettività? –Cosa deve fare ciascuno per orientare la propria attività in questa direzione? –Come legare la valutazione della performance al contributo fornito al raggiungimento di questo obiettivo? –Come stimolare una positiva tensione in tutti al raggiungimento di questo risultato? –Quali sono i processi cruciali per il raggiungimento di questo obiettivo? –Come promuovere il loro miglioramento e la loro innovazione?

3 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria3 Arricchimento delle mansioni del personale nella direzione di un’integrazione L’importanza di rimuovere le incrostazioni (burocrazia e clientelismo) Comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure strategiche a tutti i livelli dell’organizzazione Il miglioramento delle prestazioni delle singole unità organizzative deve essere funzionale alla realizzazione del disegno strategico complessivo È necessario passare dall’approccio di feed-back a quello di feed- forward L’enfasi sulle misure finanziarie è eccessiva, atteso che l’equilibrio è una pre-condizione del successo, non coincide con esso. Se assolutizzata può portare a scelte anche in contrasto con le finalità istituzionali

4 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria4 La BSC e la gestione Tattica & Azione a breve termine Vision & Strategia a lungo termine Score- card (Kaplan e Norton)www.balancedscorecard.nl

5 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria5 Vision Sistema di Management Risorse Personale Strategia e Implementazione (Kaplan e Norton) www.balancedscorecard.nl

6 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria6 barriera della Vision: Vision e Strategia non sono conosciute e comprese barriera del sistema di Management: strategie non tradotte in obiettivi a lungo termine per i dipartimenti e gli individui, solo traguardi tattici a breve termine (Kaplan e Norton)

7 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria7 barriera delle Risorse: strategie non collegate ad allocazione di risorse barriera del Personale: pochi incentivi legati alla strategia (Kaplan e Norton)

8 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria8 2) COMUNICARE E COLLEGARE DEFINIRE GLI OBIETTIVI 1) TRADURRE LA VISION E LA STRATEGIA 4) FEEDBACK E APPRENDIMENTO STRATEGICO BALANCED SCORE- CARD 3) ALLINEARE LE INIZIATIVE STRATEGICHE (Kaplan e Norton)

9 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria9 OBIETTIVI STRATEGICI MISURE TARGET AZIONI

10 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria10 La balanced scorecard: nozioni introduttive La BSC integra le misure finanziarie di performance passate (lag) con le misure degli indicatori delle performance future (lead). Gli obiettivi e le misure della BSC derivano dalla vision e dalla strategia. La BSC traduce la missione e la strategia in obiettivi e misure in grado di guidare l’attività di tutti i componenti di un’organizzazione. I modelli causa-effetto per collegare obiettivi e driver della performance

11 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria11 Le 4 prospettive economico- finanziaria della clientela (della collettività) dei processi interni dell’apprendimento e crescita

12 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria12 La prospettiva economico-finanziaria Obiettivi: –Incremento delle entrate –Produttività –Contenimento dei costi –Efficienza Quali indicatori di performance? Non tutti i “centri” di responsabilità delle amministrazioni pubbliche possono assumere indicatori di questa natura, ma devono assumere comportamenti coerenti con essi Quali driver?

13 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria13 La prospettiva della clientela (collettività e utenza) Nei differenti segmenti di mercato si devono perseguire obiettivi quali: –Soddisfazione della collettività Quali indicatori di performance? –quote di mercato, –soddisfazione della collettività Quali driver? –Sono diversi a seconda del segmento servito –Caratteri qualitativi del prodotto/servizio (tempestività e puntualità) –Rapporto con i cittadini –Immagine e reputazione dell’Ente

14 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria14 La prospettiva dell’apprendimento e della crescita Gli oneri del personale devono essere considerati investimenti (patrimonio intangibile) Si devono perseguire obiettivi quali: –Lo sviluppo della capacità del personale –Accrescere la soddisfazione del personale –Aumentare la produttività del personale Quali driver? –Motivazione –Empowerment –Allineamento

15 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria15 La prospettiva dei processi interni Problematica della trans-funzionalità dei processi L’importanza di misurare costi e tempi dei processi (e non soltanto la spesa dei centri) Si devono perseguire obiettivi quali: –Miglioramento dei processi esistenti –Innovazione dei processi (reingeneering): l’innovazione è una componente essenziale del miglioramento della performance Quali indicatori di performance? –Tempi di ciclo dei processi (dipendono in grande misura dalla qualità della comunicazione tra centri e dalla numerosità dei passaggi burocratici, piuttosto che dai tempi di produzione del prodotto/servizio in senso stretto) –Rendimenti dei processi –Qualità dell’output dei processi –Costo dei processi Quali driver? –Misure del tempo MCE (manufacturing cycle effectiveness) t. di lavorazione / t. di attraversamento –Misure della qualità dei processi … …

16 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria16 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: i principi-guida Consenso e chiarezza sul modo di tradurre la strategia in obiettivi e parametri di misurazione: la scheda non deve essere considerata uno strumento per migliorare le misurazioni, bensì per indirizzare l’attività di tutti i componenti un’organizzazione al miglioramento della performance ed alla realizzazione della strategia Il ruolo dell’architetto: la leadership del progetto –Definisce la struttura, la filosofia e la metodologia del progetto –Elabora il calendario delle riunioni –Cura il processo di reporting rivolto ai dirigenti –Controlla il rispetto dei tempi –Genera spirito di squadra e risolve gli inevitabili conflitti Il necessario coinvolgimento dei dirigenti: in caso contrario è meglio non avviare un processo così complesso

17 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria17 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: i principi-guida Mettere a fuoco gli obiettivi strategici, i driver essenziali ed i parametri a livello complessivo Correlare gli obiettivi ed i parametri dell’ente a quelli dei suoi centri di responsabilità Correlare gli obiettivi ed i parametri dei centri di responsabilità ai (pochi) processi critici Decentrare la leadership (da esecutori, i dirigenti devono diventare attori-chiave del processo di formulazione e realizzazione della strategia) contemperando questa necessità con quella di assicurare il coordinamento e l’integrazione

18 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria18 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: le fasi 1.Definire l’architettura delle misure –Scegliere l’unità organizzativa di base appropriata Dovrebbe essere una unità per la quale sia possibile: –costruire misure finanziarie e non della performance, senza che ciò comporti la necessità di procedere a complesse procedure di riparto dei costi e ad artificiose metodologie di determinazione dei prezzi interni di trasferimento –e definire una strategia relativamente autonoma Se le differenze tra le attività svolte dalle unità organizzative sono elevate è meglio definire schede separate, anziché partire da una scheda comune

19 Prof. Domenico Nicolò - domenico.nicolo@unirc.it - Univ. Mediterranea di Reggio Calabria19 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: le fasi –Correlare le unità prescelte per la elaborazione della scheda con l’amministrazione generale: è necessario evitare la definizione di obiettivi e parametri che producano uno svantaggio netto per l’azienda, anche se favoriscono un suo centro Costruire il consenso in merito agli obiettivi strategici –Le interviste –La seduta di sintesi –I workshop dei dirigenti Scegliere i parametri di misurazione della performance per ogni obiettivo ed i relativi driver