Obiettivo generale Acquisire strumenti utili alla gestione di progetti innovativi nei servizi socio sanitari, in particolare per quanto riguarda la pianificazione.

Presentazione sul tema: "Obiettivo generale Acquisire strumenti utili alla gestione di progetti innovativi nei servizi socio sanitari, in particolare per quanto riguarda la pianificazione."— Transcript della presentazione:

1 Obiettivo generale Acquisire strumenti utili alla gestione di progetti innovativi nei servizi socio sanitari, in particolare per quanto riguarda la pianificazione dei progetti: la definizione degli obiettivi, degli indicatori, dei tempi e delle responsabilità.

2 Obiettivi specifici il Coordinatore al termine del percorso formativo deve saper: 1.Definire gli obiettivi generali, intermedi e specifici;obiettivi 2.Definire gli indicatori di efficacia, di efficienza e di qualità;indicatori 3.Pianificare attività congruenti agli obiettivi identificati; 4.Stabilire tempi e responsabilità del progetto;

3 GLI OBIETTIVI

4 È quasi impossibile misurare lefficacia di un sistema produttivo se i suoi obiettivi non sono stati chiaramente definiti… (J.J.Guilbert 1988)

5 La mancata definizione di obiettivi rende difficile e spesso vana la discussione sulle modalità e strategie utili per gestire un progetto di miglioramento (J.J.Guilbert 1988)

6 I metodi di valutazione (di processo, e di esito) saranno condizionati dagli obiettivi da raggiungere. La valutazione consiste nel poter dire in quale misura e come è stato raggiunto lobiettivo prefissato. Se non ci si è preoccupati di definire un obiettivo misurabile è difficile fare una qualsiasi valutazione. (J.J.Guilbert 1988)

7 OBIETTIVO CIÒ CHE UNORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE IN GRADO DI REALIZZARE AL TERMINE DI UN PROCESSO DI MIGLIORAMENTO, CHE NON ERA CAPACE DI REALIZZARE PRIMA (J.J.Guilbert 1988)

8 OBIETTIVO META PROPOSTA DA UNA DETERMINATA AZIONE MILITARE (dizionario Grolier )

9 OBIETTIVO La definizione dellobiettivo è quella del risultato atteso e non la descrizione, o il riassunto del percorso che si dovrà compiere

10 Definire gli obiettivi È necessario identificare ciò che lorganizzazione deve raggiungere, quello che deve sapere ed essere capace di fare alla fine del processo di miglioramento Gli obiettivi devono quindi definire dei comportamenti/azioni/ eventi osservabili e misurabili

11 Quali obiettivi sono rilevanti per le professioni sanitarie ?

12 Quale Ruolo? Logica aziendale OBTV: efficienza e parità di bilancio da esperti di accoglienza e presa in carico a garanti di tempi risparmi e metodi > la connotazione di dipendenza 35 Logica professionale documentare : protocolli esistenti quante volte si rispettano le procedure decrivere i problemi e quali di questi sono evitabili pazienti dimessi con problemi inevasi quanti avrebbero bisogno di A.D.I.

13 Quantificare i problemi dei pazienti è lunico modo per renderli visibili e farli uscire dagli aneddotti per trasformali in dati Decidere quali possono diventare indicatori e di quale progetto? operatori con cittadini scarso spazio con ruolo decisionale dovere di testimonianza Una componente del ruolo più vero della professione è quella di alleato-avvocato del paziente portare allattenzione delle professioni sanitarie e opinione pubblica i problemi e i disagi dei pazienti, facendosi carico di questi problemi e trasformarli in indicatori per la qualità-accreditamento 36

14 Gerarchia degli obiettivi OBTV Generali: OBTV intermedi OBTV Specifici

15 Gerarchia degli obiettivi OBTV Generale: può essere definito come un concetto generale dellazienda che si cerca consapevolmente di realizzare… Hanno un carattere piuttosto vago che li rende universali.OBTV Generale (J.W. Humble 1994)

16 Gerarchia degli obiettivi OBTV intermediOBTV intermedi: si ottengono col frazionamento dellobiettivo generale in elementi più piccoli… Si possono anche definire intermedi tutti gli OBTV che non sono né generali né specifici. Riflettono i bisogni sanitari di una popolazione in un preciso contesto. (J.J.Guilbert 1988)

17 Gerarchia degli obiettivi OBTV specificoOBTV specifico: è una azione accompagnata da un criterio che indichi il livello accettabile di performace della sua componente principale. (J.J.Guilbert 1988) Stabilisce la meta da raggiungere, definendone le coordinate.

18 Gerarchia degli obiettivi OBTV specifico: solitamente più obiettivi specifici concorrono a definire un obiettivo generale

19 La formulazione degli obiettivi deve tener conto: 1.Dei bisogni della collettività, 2.Delle risorse, 3.Delle caratteristiche dei professionisti, 4.Delle più recenti conoscenze scientifiche, 5.Delle caratteristiche dellorganizzazione, 6.Del sistema culturale e sociale. (J.J.Guilbert 1988)

20 20 Caratteristiche degli obiettivi essere flessibili: èquivale ad un processo evolutivo, gli obtv vanno regolarmente esaminati e se necessario modificati essere realistici: soprattutto sui risultati e sulle scadenze

21 21 Caratteristiche degli obiettivi espressi con un verbo che indichi azione pertinenti ai problemi di salute ed al ruolo dellagente realizzabili nel contesto dato e con le risorse disponibili. Osservabile/misurabile con indicatori, criteri, standards definiti

22 22 Caratteristiche degli obiettivi chiari e precisi nella formulazione rilevanti rispetto al problema da risolvere

23 Classificazione degli obiettivi (L. Ewles-I.Simnet 1995) Può avvenire secondo tre campi: OBTV affettivo-relazionali (saper essere) OBTV comportamentali (saper fare) OBTV cognitivi (sapere)

24 OBTV affettivo-relazionali (saper essere) Si riferiscono ad atteggiamenti, convinzioni, valori ed opinioni. Laspetto importante è che tutte riguardano il modo di essere e sentirsi delle persone. Mirano a chiarire, indurre o modificare atteggiamenti, convinzioni, valori ed opinioni.

25 OBTV affettivo-relazionali (saper essere) (J.J. Guilber 1988) Coinvolge la persona nelle relazioni interpersonali; si distinguono tre livelli di raggiungimento: -Recettività -Risposta -Interiorizzazione

26 Obiettivi comportamentali (saper fare) Si riferiscono allacquisizione di abilità e capacità psicomotorie. Ad esempio, un obietto comportamentale per un diabetico corrisponde al sapersi somministrare linsulina

27 Obiettivi comportamentali (saper fare) Considera i gesti di pratica corrente compiuti dal personale sanitario. Si possono distinguere 3 livelli: -Imitazione -Controllo -Automatismo (J.J. Guilber 1988)

28 OBTV cognitivi (sapere) Si raggiungono dando informazioni, spiegazioni, accertandosi che lutente comprenda, aumentando le sue conoscenze, ad esempio, spiegando i pro e i contro di un vaccino antinfluenzale

29 OBTV cognitivi (sapere) Possono essere identificati tre livelli di di definizione: 1.Ricordo dei fatti 2.Interpretazione dei dati 3.Risoluzione del problema (C. Mc Guire)

30 La pertinenza degli obiettivi è la loro qualità essenziale Un insieme di obiettivi che abbiano tutte le qualità meno questa è potenzialmente pericoloso

31 È opportuno che gli obiettivi siano collocati allinterno di una visione condivisa degli obiettivi generali dellazienda e dei principi generali a cui essa si ispira, per orientare e facilitare il gruppo di progetto a individuare obiettivi coerente con quelli più generali. (F.Focarile 2001 pag. 23)

32 GLI INDICATORI

33 La valutazione consiste nel determinare in quale misura ciascun obiettivo è stato raggiunto. Il giudizio di valore deve essere espresso sulla base della misura di indicatori. Se non ci si è preoccupati di definire un obiettivo misurabile è difficile fare una qualsiasi valutazione. (J.J.Guilbert 1988) VALUTARE

34 Lezione costruita su: P. Di Giulio, Qualità, Accreditamento, indicatori (Parte prima, cap.3) F. Focarile, Indicatori di Qualità nellassistenza sanitaria (cap. 3 e 4)

35 INDICATORE Genere di uccelli Indicatoridi a coda con 12 penne propri dellAfrica, del Borneo, della penisola di Malacca e dellHymalaia. Così detti per labitudine che hanno di guidare uomini e animali verso gli alveari che essi cercano per mangiarne la cera. Hanno colori sobri, becco corto, unghie lunghe e ricurve.Indicatoridi (Devoto, Oli. Vocabolario della lingua italiana)

36 INDICATORE variabile che ci consente di descrivere in modo sintetico fenomeni complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti

37 UN MODELLO DI RELAZIONE TRA FENOMENI E DECISIONI (F.Focarile 2001) Il fenomeno La misura La mappa (gli indicatori) La conoscenza Le decisioni

38 A cosa servono gli indicatori? Per quantificare determinati fenomeni, ad esempio n. di pazienti con lesioni da decubito N° pazienti con lesioni da decubito N° complessivo di pazienti presenti nellU.O. Per capire i fenomeni, quando non è sufficiente conoscere il n. di pazienti con lesioni, ma anche comprendere di quali pazienti si tratta Età, sesso, condizioni generali, durata del ricovero

39 A cosa servono gli indicatori? Per confrontare modalità assistenziali, allo scopo di comprenderne le criticità Tempi di assistenza, presenza di L.G., caratteristiche delle U.U.O.O. Per valutare i fenomeni, e definire il raggiungimento di risultati N° di inf. Ch. dopo lapplicazione delle L.G. N° di interventi chirurgici

40 INDICATORI DI STRUTTURA PROCESSO ED ESITO (Assi e dimensioni della qualità) Anche se nel progetto vengono individuati specifici obiettivi in termini di esito, è in genere opportuno utilizzare anche indicatori riferiti a elementi della struttura e del processo se questi sono oggetto del cambiamento che si vuole promuovere con il progetto. Molti autori pongono un quarto aspetto: la soddisfazione dei pazienti.

41 INDICATORI DI STRUTTURA (P. di Giulio 1998) Identificano i requisiti che devono essere presenti per rendere la struttura idonea per assistere i pazienti. Consente di rispondere al quesito: cosa si ha a disposizione? Presenza della cartella infermieristica N° e qualifica degli operatori Disponibilità di carrelli per lurgenza intraospedaliera

42 INDICATORI DI PROCESSO (P. di Giulio 1998) Identificano le modalità con cui sono gestiti i processi di lavoro. Consente di rispondere al quesito: come si sta lavorando? Tipologia di dati raccolti per laccertamento Modalità di gestione di una lesione da decubito Frequenza del personale a corsi di gestione dellemergenza intraospedaliera

43 INDICATORI DI ESITO (P. di Giulio 1998) Misura quello che succede al paziente in seguito a un intervento o, complessivamente, alle cure di assistenza prestate: N° pazienti con lesioni da decubito N° di errori di somministrazione di farmaci N° di infezioni nosocomiali

44 INDICATORI DI SODDISFAZINE DEI PAZIENTI Misura come lutente percepisce la qualità del servizio e delle prestazioni che gli vengono erogate (medici ed infermieri sono così convinti di lavorare per il bene del paziente, che nella maggior parte dei casi, decidono senza neanche consultarlo). È soddisfatto di essere svegliato alle 5 del mattino? È soddisfatto delle informazioni che le fornisce loperatore prima di erogarle una prestazione?

45 Alcuni indicatori di struttura processo ed esito per le lesioni da decubito

46 Indicatori e descrizione del processo assistenziale Definiti gli indicatori, può essere descritto il processo assistenziale articolando una flowchart. Gli indicatori di struttura, processo o esito andranno posizionati nella flowchart che descrive il processo assistenziale, consentendo la descrizione e la valutazione della situazione di partenza rispetto agli obiettivi del progetto

47 Infermieri con contratto part time nellAzienda Ospedaliera di PD nel periodo 1/1/2002 – 31/12/2003 Età media 35 anni; 95% donne; motivazione: accudimento figli minori; Colloquio per rilevazione e soluzione possibili problemi N° colloqui; N° operatori disponibili a ridiscutere il loro contatto; Condivisione con la direzione strategica di possibili soluzioni Organizzazione di un nido aziendale n° di bambini inseribili; n° di richieste; Miglioramento del rapporto con lazienda Comunicazione interna; coinvolgimento nelle decisioni; considerazione delle risorse; Modalità del lavoro Tempi assistenziali; orari di lavoro;

48 Dagli obiettivi alle misure Definiti gli obiettivi si procede a scegliere le misure che consentiranno di costruire gli indicatori. Esse vengono determinate a partire da una definizione concettuale della variabile identificata in cui si chiarisce che cosa si vuole misurare. (F.Focarile 2001 pag. 26)

49 Tipi di variabili Qualitative o discreteQuantitative o continue Si esprimono utilizzando un attributoSi esprimo utilizzando una quantità Categoriche (scala nominale): ciascuna osservazione viene assegnata a una categoria che non ha un ordine di grandezza confrontabile con le altre. Esempio: si/no; autonomo / parzialmente autonomo / non autonomo. Quando le categorie sono solo 2 si parla di variabili dicotomiche Intervallari (scala intervallare) i valori di ciascuna osservazione sono ordinabili e lampiezza degli intervalli è definita. Il valore di riferimento è convenzionale, non ha significato quantitativo. Esempio: temperatura corporea; in genere tutte le scale funzionali Ordinali (scala ordinale): le categorie sono ordinabili e ciascuna categoria può essere collocata in posizione superiore o inferiore alle altre. Le distanze tra i valori non sono definibili Esempio: per nulla soddisfatto / poco soddisfatto / abbastanza soddisfatto / molto soddisfatto. Razionali (scala razionale): le osservazioni possono assumere tutti i valori possibili nellambito considerato e il valori di riferimento ha un preciso significato anche quantitativo Esempio: pressione arteriosa; glicemia.

50 Esempi di indicatori e di misurazioni ( A. Pompei, La valutazione della qualità nei servizi, Fondazione E. Zancan, 2000)

51 Gli indicatori sono uno strumento fondamentale per aiutare gli operatori e le organizzazioni sanitarie ad apprendere come migliorare continuamente i propri risultati poiché aiutano a vedere gli effetti dei cambiamenti. (F.Focarile 2001 pag. 32)

52 MISURE E TIPI DI INDICATORI

53 Indicatori ed aspetti assistenziali Situazioni al alta frequenza Situazioni al alto rischio Situazioni problematiche Situazioni al alto costo descrivere lindicatore e definire i termini specificare il motivo di scelta-criticità descrivere la popolazione che si vuole valutare definire i dati da raccogliere identificare i potenziali fattori che possono spiegare variazioni nei dati

54 Incidente Critico È un evento che non si sarebbe dovuto verificare ed era, pertanto, potenzialmente evitabile. (P. Di Giulio 1998) Può divenire la situazione problematica che si decide di monitorare. Questo evento diventa oggetto di revisione quando la sua frequenza supera una determinata soglia Relativa mancanza di dati utili a definire quale sia il valore soglia Il valore soglia (o standard) si riferisce ai valori massimi o minimi di un determinato indicatore o evento Il valore soglia può essere definito rispetto al numero di eventi verificatisi in quella sede o dal confronto con altre esperienze

55 Evento Sentinella È un evento grave, spesso evitabile, legato al trattamento/assistenza erogati La frequenza di questi eventi è bassa ma gli eventi sono tanto gravi per il paziente, la famiglia, loperatore o listituzione coinvolti che ogni singolo evento richiede la valutazione approfondita di quello che è successo. Ogni evento sentinella richiederebbe lesame del caso, per valutare perché si è verificato e prendere provvedimenti perché non si verifichi più in futuro. (P. Di Giulio 1998)

56 PRINCIPALI ATTRIBUTI DELLE MISURE (F.Focarile 2001) Validità: –proprietà per cui la misura quantifica effettivamente il fenomeno che si vuole misurare Accuratezza: –proprietà per cui la procedura di misura tende a fornire misure effettivamente coincidenti con la quantità (il fenomeno) effettivamente misurata Precisione (riproducibilità): –proprietà per cui la procedura di misura di uno stesso fenomeno tende a dare (nel tempo, nello spazio) misure tra loro prossime.Questa definizione include il concetto di riproducibilità.

57 CRITERI DI QUALITA DEGLI INDICATORI (Focarile 1998) Rilevanza dellaspetto della qualità considerato Validità generale come misura: validità, accuratezza, precisione o riproducibilità Misurabilità (o costruibilità): possibilità di essere rilevato nel contesto delle risorse disponibili e con tempestività Capacità di orientare le decisioni Capacità discriminante Consenso e condivisione del significato e delle modalità di utilizzo

58 DAGLI OBIETTIVI ALLE MISURE

59 LE AZIONI

60 Dove siamo? Ideazione Pianificazione Esecuzione e controllo Conclusione e valutazione

61 La pianificazione del progetto Abbiamo definito lambito del progetto (individuazione di obiettivi ed indicatori) Oggi lavoreremo su: identificazione delle attività assegnazione delle responsabilità determinazione delle relazioni tra le varie attività (costruzione del diagramma a reticolo) sviluppo del calendario di progetto (diagramma di Gantt)

62 La borsa degli attrezzi: cosa abbiamo

63 La borsa degli attrezzi: cosa aggiungiamo

64 Identificazione delle attività Indicano ciò che verrà messo in atto per raggiungere gli obiettivi specifici fissati Lidentificazione delle azioni permette di distribuire i compiti e le responsabilità tra i vari soggetti coinvolti nel progetto

65 Identificazione delle attività Le azioni possono essere indirette e mediate rispetto al raggiungimento dellobiettivo (es: consulenza, formazione), oppure essere in rapporto diretto con il raggiungimento dellobiettivo. In ogni caso sono caratterizzate da una certa durata e comportano lutilizzo di risorse.

66 Identificazione delle attività Alcune indicazioni per identificare le attività: elencare per ciascun obiettivo specifico a ruota libera tutte le attività senza preoccuparsi di dare loro un ordine la definizione delle azioni deve essere succinta ed essenziale, non devono essere descritti i singoli compiti

67 Identificazione delle attività una volta elencate le attività senza un ordine preciso, si procede alla loro sistemazione, cancellando i doppioni eliminando gli elementi fuori tema e non pertinenti con lobiettivo verificare infine che tutti gli obiettivi individuati per il progetto siano coperti

68 Assegnazione delle responsabilità A questo punto possiamo già cominciare ad attribuire le responsabilità attraverso una matrice attività/responsabilità

69 Assegnazione delle responsabilità La matrice attività/responsabilità indica: alle persone su cosa saranno attivate nel progetto ai responsabili del progetto la dimensione delle relazioni e delle responsabilità degli altri soggetti coinvolti nel progetto segnala il grado di partecipazione e di importanza di una risorsa nel progetto può essere successivamente utilizzata come base a cui andranno aggiunte ulteriori informazioni sulla sequenza e sulla durata delle attività

70 Determinazione delle relazioni tra le attività I progetti complessi richiedono una serie di attività, alcune delle quali devono essere svolte in modo sequenziale mentre altre possono essere svolte simultaneamente. Le interrelazioni tra le attività sono molto importanti, poiché i ritardi nel portare a termine alcune attività possono condizionare lintero progetto (attività critiche)

71 I modelli reticolari I modelli reticolari esplicitano le relazioni di interdipendenza fra le varie attività, colgono la natura sistemica dei progetti e forniscono informazioni utili per il loro controllo globale I modelli reticolari più noti sono le tecniche CPM (Critical Path Method ovvero Metodo del Cammino Critico) e PERT (Program Evaluation and Review Technique ovvero Tecnica di Valutazione e Revisione dei Programmi)

72 CPM (metodo del cammino critico) Il CPM venne introdotto nel 1957 per migliorare le tecniche di programmazione per la costruzione degli impianti della Du Pont de Nemours & co. E uno strumento che consente di analizzare un progetto e determinarne la durata, basata sullidentificazione del percorso critico che si sviluppa attraverso la rete delle attività.

73 PERT (Tecnica di Valutazione e Revisione dei Programmi) Il PERT venne sviluppato nel 1958 dalla Marina degli Stati Uniti, nellambito del progetto Polaris (missile a testata nucleare) che dovette essere realizzato nel minor tempo possibile, coordinando migliaia di attività. E uno strumento il cui utilizzo fornisce il potenziale per ridurre sia i tempi che i costi necessari alla realizzazione di un progetto

74 CPM/PERT Il CPM ed il PERT sono simili nella logica e nella struttura Il progetto viene rappresentato graficamente attraverso linsieme delle attività necessarie Entrambi i metodi sono utili a presidiare soprattutto gli aspetti temporali di un progetto

75 CPM/PERT Nel CPM si assume che il tempo richiesto per lo svolgimento delle attività sia noto o prevedibile (metodo deterministico) Nel PERT si assume che il tempo richiesto per lo svolgimento delle attività sia incerto, e che sia necessario calcolare la probabilità della durata (metodo probabilistico)

76 CPM/PERT Con il tempo, combinando lapproccio dei singoli metodi, i termini CPM e PERT sono diventati sinonimi, così che le tecniche reticolari vengono comunemente nominate CPM o PERT o CPM/PERT

77 Il metodo: fasi preliminari Ordinare cronologicamente le attività Determinare la durata stimata per ogni attività ricorrendo a precedenti esperienze o al parere di esperti Determinare i vincoli di precedenza tra le varie attività (quali attività devono essere già state completate prima di poterne iniziare unaltra)

78 Esempio: attivare un ambulatorio

79 Costruzione del diagramma reticolare Vi sono più modalità per costruire i diagrammi reticolari. Utilizzeremo quella più facile e più comune che rappresenta le attività su cerchi (nodi) e le relazioni tra le attività su frecce (archi)

80 Costruzione del diagramma reticolare: alcune regole La lunghezza delle frecce non ha nulla a che vedere con la durata presunta delle azioni. Se una freccia è lunga il doppio di unaltra non significa che lattività comporti il doppio del tempo per essere svolta Per convenzione, le frecce vanno da sinistra a destra

81 Costruzione del diagramma reticolare Scegliendo la modalità di rappresentazione delle attività sui nodi, queste sono identificate da lettere accanto alle quali viene indicata la durata prevista per lo svolgimento A4A4 B3B3

82 Esempio di diagramma a reticolo A4A4 C5C5 F1F1 D8D8 B3B3 E7E7 FINE INIZIO

83 Lelaborazione del reticolo fornisce le seguenti informazioni: durata minima del progetto il cammino critico, cioè il cammino con durata più lunga tra quelli che uniscono un evento iniziale con un evento finale. E costituito dalla successione delle attività critiche, cioè quelle che non possono subire ritardi (attività a scorrimento nullo) senza che venga compromessa la durata del progetto gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo di cui può slittare unattività senza ritardare la data di fine di un progetto

84 Determinare il cammino critico Il cammino critico è determinato dal percorso che consuma maggior tempo nellambito del reticolo. Il termine critico è usato per ciascuna attività nel cammino più lungo attraverso il reticolo, poiché qualsiasi ritardo nellimplementare unattività del cammino critico, avrà come conseguenza un ritardo nellintero progetto.

85 A4A4 C5C5 F1F1 D8D8 B3B3 E7E7 FINE INIZIO Esempio di cammino critico

86 La differenza tra il tempo necessario per completare il cammino critico ed il tempo necessario per completare qualsiasi altro cammino allinterno del reticolo, rappresenta il tempo di scorrimento per ciascuno degli altri cammini: ad esempio, se un cammino necessita di 18 settimane per essere completato ed un altro si completerà in 15 settimane, il secondo avrà 3 settimane di scorrimento.

87 Ciò significa che le attività comprese nel cammino più breve possono slittare fino a 3 settimane senza condizionare la durata dellintero progetto Per definizione il cammino critico è a scorrimento 0

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89 Il diagramma di Gantt Se il CPM/PERT rappresenta la relazione logica (interdipendenza) tra le attività (il come del progetto), il diagramma di Gantt è la rappresentazione su scala temporale delle attività del progetto (il quando del progetto) Prende il nome da Henry L. Gantt, un ingegnere statunitense che lo ideò agli inizi del 900 come strumento di visualizzazione di progetti complessi

90 Il diagramma di Gantt Con questo strumento è possibile legare attività e tempi in un quadro comparativo di immediata lettura, così da visualizzare in maniera chiara e rapida le diverse attività progettuali. Le attività vengono considerate nella loro successione temporale, senza tenere conto dei legami logici tra loro

91 Il diagramma di Gantt Una volta identificate le attività che compongono un progetto, occorre determinare il calendario di svolgimento di ogni singola attività Le varie fasi andranno elencate lungo lasse verticale del diagramma, mentre i tempi andranno indicati sullasse orizzontale (le unità di tempo in genere sono espresse in settimane o mesi)

92 Il diagramma di Gantt

93 Aggiungendo la colonna delle responsabilità (matrice azioni/responsabilità) si ha la possibilità: di valutare e distribuire i carichi di lavoro delle risorse umane assegnate al progetto di rintracciare la responsabilità delle singole azioni, nel caso si renda necessario intervenire o richiedere informazioni su quella specifica azione

94 Il diagramma di Gantt

95 Questa versione di base del diagramma di Gantt può essere migliorata graficamente per comunicare maggiori informazioni: una linea verticale può essere tratteggiata preventivamente per indicare i momenti di verifica sullandamento del progetto la progressione delle varie attività può essere visualizzata colorando le barre orizzontali a mano a mano che il progetto avanza

96 Il diagramma di Gantt i legami di dipendenza tra le attività possono essere evidenziati utilizzando delle linee di collegamento o dei codici colore si possono segnare con dei simboli i momenti individuati a preventivo (es: nel cammino critico) come strategicamente importanti per la prosecuzione del progetto (i cosiddetti eventi cardine, detti anche criticità o milestone), consentendo di rilevare lo scostamento fra quanto realizzato e quanto programmato.

97 Il diagramma di Gantt N.B. Gli eventi critici sono a durata zero (in genere segnano il completamento di una serie di attività)

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99 CPM/PERT vs. Gantt

100 Glossario Attività: azione che richiede un certo tempo per essere svolta e che comporta utilizzo di risorse Attività critiche: tutte le attività che costituiscono il cammino critico Cammino: sequenza di attività collegate da vincoli di precedenza Cammino critico: è la sequenza di attività più lunga nel progetto. Rappresenta la durata del progetto

101 Gantt (diagramma di): visualizzazione grafica a due dimensioni (attività-tempi) di un progetto. La durata delle attività è rappresentata da barre orizzontali. CPM/PERT: sono tecniche del project management che aiutano a stimare i tempi di completamento di un progetto Milestone (= pietra miliare) o evento cardine: evento significativo che indica un progresso in un progetto. Tipicamente è individuabile in momenti del progetto, predefiniti in fase di pianificazione,in cui sono necessarie ulteriori approvazioni da parte della direzione per proseguire.

102 Reticolo: diagramma rappresentato da nodi (attività) e frecce (relazioni tra attività) Scorrimento: unità di tempo di cui unattività può slittare senza compromettere la durata complessiva del progetto