1 LA VALENZA STRATEGICA DELLA GESTIONE DELLE FUNZIONI NELLE PICCOLE IMPRESE Teoria e applicazioni di PMI – A.A. 2008/09.

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1 1 LA VALENZA STRATEGICA DELLA GESTIONE DELLE FUNZIONI NELLE PICCOLE IMPRESE Teoria e applicazioni di PMI – A.A. 2008/09

2 2 Definizione di funzione Definizione di natura organizzativa Una o più attività che, per soddisfare gli scopi di unimpresa in un dato momento: 1.sono identificate … 2.… eseguite da un definito gruppo di soggetti … 3.… guidati da un capo cui è stata delegata la responsabilità dei risultati di tale attività o insieme di attività. Direttore Generale Acquisti Resp. Bianchi Produzione Resp. Verdi Commerciale Resp. Blu … ……… … Struttura funzionale

3 3 Era della produzione di massa Funzione produttiva: nucleo primigenio del processo di creazione del valore Funzione vendite: prolungamento della funzione produttiva Era del marketing La funzione vendite si trasforma in funzione marketing, finalizzata a servire ed influenzare la clientela Successivo sviluppo dellimpresa Sviluppo di nuove funzioni Problema del coordinamento tra funzioni per raggiungere gli obiettivi strategici dellimpresa Levoluzione del concetto di funzione

4 4 Il concetto di funzione, quindi: Levoluzione del concetto di funzione 1.implica il concetto di flessibilità (dà risposte a problemi ed esigenze nuove); 2.esprime un fenomeno di differenziazione (le persone si specializzano nel fare sempre meglio un determinato compito => suddivisione e specializzazione delle attività) e di raggruppamento di attività (i contributi delle persone che occupano i singoli ruoli sono riportati allunità => integrazione delle attività); 3.solleva un problema di coordinamento tra funzioni diverse (gestire una funzione – in sé – non è sufficiente a realizzare i fini dellorganizzazione).

5 5 La valenza strategica della gestione delle funzioni Processo di formazione delle strategie Distinzione di Normann tra: Approccio incrementale basato sullapprendimento Learning school, entrepreneurial school, (Anni 70-80) Susseguirsi continuo di decisioni e azioni Azione = si colloca allinterno del processo decisionale e contribuisce al suo procedere, in quanto fonte di nuove informazioni OTTICA PROCESSO Approccio classico, di tipo cognitivo-sinottico Design school, planning school, (Anni 50-60) Processo di formazione delle strategie distinto in due fasi successive: formulazione ed attuazione Azione = esito conclusivo del processo decisionale ed oggetto della successiva fase di attuazione OTTICA OBIETTIVO

6 6 La pianificazione strategica La gestione delle funzioni GUIDAGUIDA Rapporto gerarchico OTTICA OBIETTIVO

7 7 Si attuano le azioni risultanti dalle decisioni prese nella fase precedente OTTICA OBIETTIVO PROCESSO DI FORMAZIONE DELLE STRATEGIE DISTINTO IN DUE FASI: FASE DELLA FORMULAZIONE Decisioni prese sulla base di informazioni disponibili in un determinato momento FASE DELLA ATTUAZIONE

8 8 Sequenza logica di fasi : 1.definizione degli obiettivi; 2.analisi dellambiente esterno (minacce/opportunità); 3.analisi delle risorse interne (punti di forza/punti di debolezza); 4.studio e valutazione delle possibili alternative dazione; 5.redazione del piano di azione; 6.esecuzione e controllo. Implica la disponibilità di tutte le informazioni necessarie e la possibilità di condizionare lambiente.

9 9 Ottica obiettivo FORMULAZIONEATTUAZIONE Decisioni di destinazione delle risorse rispetto ad un prescelto indirizzo strategico. Esse danno contenuto al piano strategico. OBJ = EFFICACIA DELLIMPRESA Decisioni di utilizzazione delle risorse per realizzare il prescelto indirizzo strategico. Rendono concretamente operativo il piano strategico e danno contenuto ai piani tattici. OBJ = EFFICIENZA NELLIMPIEGO DELLE RISORSE

10 10 La gestione delle funzioni consiste nella formulazione di decisioni tattiche attraverso le quali dare attuazione alle decisioni formulate nellambito della pianificazione strategica. La gestione delle funzioni ha valenza strategica perché interviene nella fase di attuazione delle strategie. Ruolo strategico delle funzioni nellapproccio cognitivo-sinottico

11 11 Esalta la strategicità della gestione delle funzioni Le funzioni partecipano allo svolgimento della CATENA DEL VALORE attraverso cui limpresa realizza le sue strategie competitive Il concetto di catena del valore di Porter Sviluppo

12 12 Le funzioni primarie contribuiscono direttamente alla creazione dell'output: Logistica in entrata Logistica in entrata: gestione dei flussi di beni materiali allinterno. Attività operative Attività operative: di produzione di beni e/o servizi. Logistica in uscita Logistica in uscita: gestione dei flussi di beni materiali all'esterno. Marketing e vendite Marketing e vendite: promozione del prodotto/servizio e gestione processo di vendita. Assistenza al cliente e servizi Assistenza al cliente e servizi: attività post-vendita Le funzioni di supporto non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output, ma sono necessarie alla sua realizzazione: Approvvigionamenti Approvvigionamenti: acquisto delle risorse necessarie alla produzione. Gestione delle R.U Gestione delle R.U: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, ecc. Sviluppo delle tecnologie Sviluppo delle tecnologie: attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi. Attività infrastrutturali Attività infrastrutturali: tutte le altre attività (pianificazione, contabilità, organizzazione, sistemi informatici, affari legali, direzione generale, ecc. Catena del valore di Porter

13 13 FUNZIONI PRIMARIE Danno corpo al processo logistico che agisce direttamente sulla posizione competitiva dellazienda FUNZIONI DI SUPPORTO Supportano e agevolano lo svolgimento del processo logistico e concorrono a regolare i processi interni dellazienda Catena del valore di Porter

14 14 La posizione della piccola impresa Sia il metodo della pianificazione strategica formale, che il modello di Porter, non si adattano alle caratteristiche della piccola impresa Scarsità generalizzata delle risorse (finanziarie, competenze manageriali, tempo) Non esistono i presupposti: variabilità degli obiettivi, assetto organizzativo non formalizzato ed elevato accentramento, rapporto con lambiente basato sulladattamento. Limiti della P.S.F. Lassetto organizzativo non formalizzato e non strutturato rende non applicabile il modello di Porter alla piccola impresa Limiti del modello di Porter

15 15 Il processo di formazione delle strategie OTTICA OBIETTIVO Genera RIGIDITA, a causa della irreversibilità del processo attuativo, analiticamente definito prima del suo inizio Più adatto a condizioni ambientali STABILI, che consentono la PIENA CONOSCENZA, ovvero la disponibilità di tutte le informazioni necessarie

16 16 Il processo di formazione delle strategie OTTICA PROCESSO Genera FLESSIBILITA, sia al processo decisionale, che ai graduali risultati Più adatto a condizioni ambientali TURBOLENTE, dove prevalgono FENOMENI NUOVI, NON PREVEDIBILI e COMPLESSI

17 17 La strategia Dalla gestione delle funzioni Rapporto gerarchico Il processo di formazione delle strategie mediante apprendimento NASCENASCE

18 18 Ottica processo Il processo di formazione delle strategie è INCREMENTALE e non FORMALIZZATO Informazioni attuali Decisione Azione Nuove conoscenze Consentono di: verificare la fondatezza e lefficacia delle possibili soluzioni; riaggiustare le azioni già intraprese; definire il successivo piano di azione. Nuove decisioni Non è più lesito del processo decisionale, ma parte integrante della decisione È generatrice di nuova conoscenza. Le informazioni limitate consentono soltanto di prendere una prima decisione. Azione

19 19 Il processo di formazione delle strategie mediante apprendimento La definizione della strategia avviene attraverso un processo di apprendimento guidato dalla visione. VISIONE Idee intuitive di come potrà configurarsi una certa situazione futura. Fattore trainante del processo di apprendimento che conduce alla formazione della strategia. Risultato delle doti di intuizione, creatività e previsione della mente umana, da sottoporre a verifiche di validità per mezzo dellapprendimento.

20 20 Ottica processo Lottica processo è più coerente con i comportamenti e le condizioni delle piccole imprese perché: Motivi soggettivi: conoscenza e preparazione dellimprenditore tendenza a concentrare lattenzione sulla gestione operativa tendenza a privilegiare un orizzonte temporale di breve termine prevalere di comportamenti di adattamento reattivo Motivi oggettivi: mancanza delle condizioni organizzative necessarie a fare pianificazione mancanza delle risorse umane e finanziarie necessarie per pianificare formalmente prevalenza di obiettivi di stabilità che non necessitano di pianificazione strategica Centralità dellimprenditore (protagonista) e importanza della consapevolezza strategica

21 21 Intensifica la valenza strategica delle funzioni nelle PI A.Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo di apprendimento, guidato dalle visioni dellimprenditore, che scaturisce dalle funzioni (la strategia emerge dalle funzioni) B.La base della competitività delle PI è costituita dalle competenze distintive presenti a livello funzionale Processo di formazione delle strategie mediante apprendimento INFATTI: C.Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la leva per lattuazione dei processi di turnaround

22 22 A.Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo di apprendimento, guidato dalle visioni dellimprenditore, che scaturisce dalle funzioni (la strategia emerge dalle funzioni, anche se non sono strutturalmente formalizzate) Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (A) Limprenditore apprende principalmente dallesercizio delle funzioni nello svolgimento delle operazioni di gestione, ovvero dal fare (learning by doing) e, in particolare, dallinterazione con lambiente di riferimento (clienti, fornitori, collaboratori, banche, partner, ecc.)

23 23 B.La base della competitività delle PI è costituita dalle competenze distintive presenti a livello funzionale La piccola impresa persegue soprattutto strategie competitive (più raramente strategie di sviluppo). Le strategie competitive hanno lobiettivo di tenere sotto controllo le forze della concorrenza, di influenzarle e di garantire allimpresa il proprio posizionamento. Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (B)

24 24 Quali strategie competitive? Le strategie competitive generiche di Porter Le strategie competitive generiche di Abel Differenziato Indifferen- ziato Focalizzazione SEGMENTAZIONE Sì No SPAZIO DI MERCATO Ampio Circoscritto Leadership di costo Differen- ziazione VANTAGGIO COMPETITIVO SPAZIO COMPETITIVO Bersaglio ampio Bersaglio circoscritto Focalizzazio- ne e costi Focalizzazio- ne e differenz

25 25 Nella piccola impresa lobiettivo della strategia competitiva si traduce nellottenimento di un rendimento soddisfacente. La fondamentale strategia competitiva del piccolo imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal mercato e dalla clientela. La strategia competitiva emerge, principalmente, da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali, luogo in cui nascono e vengono sfruttate le competenze distintive della piccola impresa.

26 26 Esempi di fattori critici del vantaggio competitivo della piccola impresa Qualità del prodotto Servizi post-vendita Bassi prezzi Abilità degli operai Personalizzazione del prodotto Affidabilità delle consegne … Esempio di strategia competitiva della piccola impresa Strategie di focalizzazione (di nicchia) su: segmenti di alta qualità/alto prezzo (differenziazione e sofisticazione del prodotto); aree geografiche circoscritte (rinomanza locale); specifiche fasi del processo produttivo (efficienza, qualità, servizi offerti).

27 27 C.Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la leva per lattuazione dei processi di turnaround (inversione di marcia), finalizzati ad arrestare il declino dellimpresa e recuperare condizioni di redditività. Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (C)

28 28 1.fase del ridimensionamento: stabilizzare il declino dei risultati riducendo i costi (es.tagli al personale, miglioramento dellefficienza operativa, ecc.) e, nelle situazioni più gravi, riducendo le attività (es. disinvestimenti, ecc.); 1.fase del rilancio: definire una strategia di lungo periodo coerente con le cause del declino: cause prevalentemente interne riduzione dei costi mantenimento dellefficienza (rilancio operativo); cause prevalentemente esterne riduzione delle attività sviluppo imprenditivo (rilancio strategico, ad es. focalizzazione/segmentazione, nuovi mercati, nuovi prodotti, acquisizioni, ecc.) Realizzate in due fasi:

29 29 Cause di fallimento delle piccole imprese: 1.fattori interni, riconducibili alle limitazioni dellimprenditore (es. scarsa comprensione del problema strategico, mancanza di consapevolezza delle proprie lacune), alla sua mancanza di competenze specifiche (es. competenze nellarea amministrativa, nella gestione delle risorse umane, ecc.), di strutture (es. staff dedicato alla funzione finanziaria) e di processi (es. sistema informativo); 2.fattori esterni, riconducibili allambiente di riferimento (es. stagnazione della domanda). La notevole capacità di adattamento e di risposta della piccola impresa agli eventi meno soggetti al suo controllo fa sì che la stragrande maggioranza dei fallimenti dipenda da cause riconducibili a fattori interni.

30 30 TURNAROUND Ridimensionamento Rilancio Rilancio imprenditivo (Ri) Rilancio operativo (Re) Definizione di un nuovo posizionamento competitivo (nuovi prodotti/nuovi mercati) Ricerca di maggiore efficienza attraverso cambiamenti apportati alle aree funzionali Strategie di turnaround delle piccole imprese In entrambi i casi occorre far leva sulle competenze distintive funzionali

31 31 La valenza strategica della gestione delle funzioni nella piccola impresa In conclusione: 1.nellambito dellottica obiettivo, la gestione delle funzioni ha valenza strategica in quanto interviene nella fase di attuazione delle strategie; 2.Porter enfatizza la strategicità della gestione delle funzioni, dimostrando che partecipano allo svolgimento della catena del valore attraverso la quale limpresa realizza le sue strategie competitive; 3.le caratteristiche ed i comportamenti della PI sono più coerenti con lottica processo, che intensifica la valenza strategica delle funzioni nella PI perché: A.la strategia emerge dalle funzioni; B.la competitività si basa sulle competenze distintive che nascono nelle aree funzionali; C.le competenze distintive funzionali sono la leva per lattuazione dei processi di turnaround.

32 32 La valenza strategica della gestione delle funzioni nella piccola impresa Ha connotazioni specifiche Le funzioni costituiscono la leva dellapprendimento e delle capacità che danno successo alla PI. VANTAGGI La gestione delle funzioni nella PI può essere causa di insuccesso o di crisi per le carenze relative alle funzioni a prevalente natura amministrativa. Occorre imprenditorialità manageriale, cioè maggiore attenzione ai fattori interni (controllo, impiego e coordinamento delle risorse umane, finanziarie, ecc.). SVANTAGGI

33 33 1.Quali sono i principi, i modelli teorici e le teorie interpretative, elaborati con riferimento alle GI, che risultano non adatti a rappresentare il comportamento o la situazione tipica delle PI? 2.Quali adattamenti sono stati apportati a tali modelli per renderli coerenti con la realtà delle PI? 3.In quali casi è stata necessaria lelaborazione di nuovi modelli? Quali sono questi modelli? SCHEMA LOGICO PER LO STUDIO DELLE FUNZIONI DELLE PICCOLE IMPRESE