Lo sviluppo internazionale

Presentazione sul tema: "Lo sviluppo internazionale"— Transcript della presentazione:

1 Lo sviluppo internazionale
Capitolo 12

2 Globalizzazione e strategie
Nuovi protagonisti nella competizione internazionale crescente divisione internazionale del lavoro riduzione di barriere alla comunicazione, alla mobilità e al commercio Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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L’internazionalizzazione può riguardare diverse attività: vendite, produzione, R&S etc….. … anche se l’internazionalizzazione più comune è quella commerciale Le attività de-localizzate possono essere: gestite direttamente dall’impresa affidate a terzi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Fig. 12.2 LOCALIZZAZIONE Paese di origine Paesi esteri Gestione interna (inhouse) Investimenti diretti InteInternalizzazione EJV JV Accordi, cessioni di licenza CONTROLLO DELL’ATTIVITÀ Outsourcing da fornitori o partner nazionali Mantenimento di una attività all'interno dell'azienda tramite la collaborazione di una società esterna che garantisca il necessario Know-how (insourcing) Acquisto internazionale di beni e servizi Esportazione indiretta Esternalizzazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

5 Forme di internazionalizzazione Tradizionali
Make (IDE) versus buy (import/export) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

6 Forme di internazionalizzazione Nuove
Make together Equity versus non equity 6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

7 L’assetto strategico internazionale
In funzione di: il grado di concentrazione o dispersione delle attività il livello di coordinamento internazionale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Fig – Le strategie internazionali Fonte: Porter, 1987. Configurazione delle attività Dispersione geografica Concentrazione geografica Coordinamento delle attività Elevato Network globale con attività sia concentrate sia disperse - coordinamento Delocalizzazione concentrata di una o più attività Basso Strategia multidomestica- replicazione catene del valore all’estero Strategia di esportazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Alta concentrazione nel paese di origine e basso coordinamento L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori E’ tipico delle piccole imprese Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

10 Bassa concentrazione (dispersione) e basso coordinamento
La replicazione di una serie di attività in altri paesi esteri E’ costoso e impegnativo: per grandi imprese Es. IBM Es. medie imprese alla conquista di nuovi mercati – Cina o India - Iveco 10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

11 Può riguardare diverse tipologie di imprese
Alta concentrazione in Paesi specifici con riferimento a specifiche limitate attività e alto coordinamento De-localizzazione di talune attività (es. produzione) o divisione del lavoro internazionale Può riguardare diverse tipologie di imprese Es. Biesse in India; Dainese in USA 11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

12 Bassa concentrazione (dispersione di attività) e elevato coordinamento
Reti che combinano alta e bassa concentrazione a seconda delle attività (es. a monte o a valle) Kuvera in Cina; Manas in Romania 12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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A favore della dispersione differenziazione dei mercati locali incidenza dei costi di trasporto e comunicazione barriere tariffarie e altre barriere necessità di frazionare il rischio Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

14 A favore della concentrazione
economie di scala e controllo della curva di apprendimento ricerca di vantaggi comparati difficoltà e costi di coordinamento 14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

15 Gli orientamenti strategici internazionali
etnocentrico: riproduzione della formula imprenditoriale all’estero policentrico: autonomia di ciascuna sede per arrivare a perfetta integrazione Geocentrico: divisione del lavoro internazionale alla ricerca di economie di scala per mercati omogenei Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

16 Soluzioni organizzative Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Modello funzionale Modello divisionale per prodotto per area modello a matrice (di difficile gestione) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Fig. 12.6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Fig. 12.7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Modello multinazionale La multinazionale europea: federazione decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate La multinazionale americana: federazione coordinata; vi è autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo; La multinazionale giapponese: impresa globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale produzione, ricerca per economie di scala e decentramento solo di vendita Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Modelli di tendenza Il modello transnazionale Decentrato come il modello europeo Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese Il modello eterarchico Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività Il modello metanazionale Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Snaidero Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni di euro Nasce 1946 come azienda artigianale Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite, altri mobili, sci Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e ri-focalizzazione 1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni strategiche Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Snaidero ….. (continua) Anni ’90: Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il mercato italiano e poco esportati Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio, Polonia dove vengono istituite o comprate aziende distributive in franchising che propongono i diversi marchi. A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: dipendenti, 6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Gruppo Bolici ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale e nazionale. 1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno sviluppate internamente. , attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia, Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale. 1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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OGGI: allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e lamiera; progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità; progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi alberghi; altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator, coltivazioni, ecc…). Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Allestimento navi da crociera Allestimento super-yaght di lusso Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti 2007: 130 milioni di euro (+40%) SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio Negli allestimenti opera da sub-contractor Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Le fasi dell’internazionalizzazione entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è destrutturata e occasionale; espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del fondatore; seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici, saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici, nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41 mt e in ultimo nella creazione di un tour operator. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Modiano e le carte da gioco 1868: Modiano produce cartine da sigarette 1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione all’esportazione ; 1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla Triestina Grafad che nel 2006 ha un fatturato di 12 milioni di euro e 90 dipendenti 2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio al cliente; il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in materiale plastico (pvc); dimensione relazionale con la distribuzione, progettazione congiunta di prodotti e confezionamenti innovativi, relazioni di lungo periodo l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori esteri indipendenti (in Grecia). Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Il Gruppo Principe (San Daniele) Nasce nei primi decenni del il Salumificio Triestino Dukcevich produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga. L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i wurstel. 1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo, battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno, non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di scarti legati agli sbalzi climatici; La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo: Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania. Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio di poche aziende del settore. La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese, austriaca, tedesca ed americana. E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire un’affumicatura più rapida. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un centinaio di persone. Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

35 I ruoli delle unità estere Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
leader strategico (es. Nuovo-Pignone – GE Oil& Gas) contributore (de-localizzazione produttiva) buco nero (filiali con ruoli esplorativi) esecutore (per penetrare il mercato) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010