UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO FACOLTA’ DI ECONOMIA

Presentazione sul tema: "UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO FACOLTA’ DI ECONOMIA"— Transcript della presentazione:

1 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO FACOLTA’ DI ECONOMIA
STRATEGIE DI TURNAROUND AZIENDALE di Giovanni Pelonghini Urbino, 12 maggio 2011

2 DEFINIZIONE DI TURNAROUND (1)
CON IL TERMINE TURNAROUND SI INTENDE, IN AMBITO AZIENDALE, IL PIANO DI RISANAMENTO E DI RISTRUTTURAZIONE PROFONDA DI UNA AZIENDA IN CRISI. IL TURNAROUND VERTE SU DUE MOMENTI: PORRE TERMINE ALLE CAUSE CHE HANNO PORTATO ALLA CRISI AZIENDALE; PREDISPOSIZIONE E PERSEGUIMENTO DI UN PIANO DI RECUPERO DELLA REDDITIVITA’

3 DEFINIZIONE DI TURNAROUND (2)
L’ESPRESSIONE “TURNAROUND” RAPPRESENTA TUTTI I PROCESSI SISTEMATICI DI RISANAMENTO E DI RILANCIO DELLE IMPRESE I CAMBIAMENTI MESSI IN ATTO CON UNA STRATEGIA DI TURNAROUND HANNO SPESSO CARATTERISTICHE OMOGENEE: SONO IMPROVVISIVI, URGENTI, DETTATI DA RAPIDITA’ DI DECISIONE; 2) INVESTONO RADICALMENTE L’IMPRESA A 360 GRADI; 3) COINVOLGONO TUTTI GLI STAKEHOLDERS; 4) SONO ATTUATI DA SOGGETTI ESTERNI

4 OBIETTIVO DEL TURNAROUND
RITORNO ALLA CREAZIONE DI VALORE

5 MANAGER RISTRUTTURATORI E FONDI DI INVESTIMENTO DI PRIVATE EQUITY
ESISTONO MANAGER SPECIALIZZATI NELLE RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI IL MANAGEMENT DI CRISI SI CONTRADDISTINGUE DAL MANAGEMENT STRATEGICO PER L’ORDINE DI PRIORITA’ DELLE RISPETTIVE ATTIVITA’: IL MANAGEMENT DI CRISI HA UNA VISIONE DI BREVE TERMINE A SALVAGUARDIA DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE A SCAPITO DI UN NUOVO ORIENTAMENTO STRATEGICO MOLTO ATTIVI ANCHE ALCUNI FONDI DI INVESTIMENTO DI PRIVATE EQUITY DEDICATI SPECIFICATAMENTE ALLE OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

6 L’AZIENDA ED I SUOI OBIETTIVI
L’AZIENDA E’ UNA UNITA’ ECONOMICA AUTONOMA E APERTA SU UN SISTEMA AMBIENTALE DI RIFERIMENTO IN CONTINUO MOVIMENTO (DINAMICO E COMPLESSO) MIRA AL RAGGIUNGIMENTO ED AL MANTENIMENTO DI UNA ARMONIZZAZIONE TRA GLI OBIETTIVI INTERNI DEL SISTEMA EVOLUZIONISTICO E GLI INTERESSI DEL SISTEMA AMBIENTALE IN CUI SI MUOVE IL RAGGIUNGIMENTO DI UNO STATO DI EQUILIBRIO PRESSUPONE UNA CONTINUA AUTO-ANALISI ALLA QUALE IL TITOLARE DEVE SOTTOPORRE LA PROPRIA AZIENDA AFFINCHE’ POSSA AVVICINARSI ALLA SITUAZIONE IDEALE

7 LA CRISI AZIENDALE (1) IN CASO DI CRISI LO STATO DI EQUILIBRIO E’ MESSO IN DISCUSSIONE E NON E’ PIU’ GARANTITA QUELLA NECESSARIA AUTONOMIA D’AZIONE CHE PERMETTE AL TITOLARE AZIENDALEDI AGIRE DI PROPRIA INIZIATIVA SUL MERCATO

8 LA CRISI AZIENDALE (2) LA CRISI DI UNA IMPRESA RARAMENTE DIPENDE DA UNA SINGOLA CAUSA O EVENTO, SPESSO E’ IL RISULTATO DI UNA SERIE DI CONCAUSE CHE PORTANO IN UN PERIODO ANCHE BREVE AL DISSESTO ECONOMICO E FINANZIARIO DISSESTO, CRISI, SQUILIBRIO SONO TERMINI CHE IDENTIFICANO UN MALESSERE CHE PUO’ PORTARE ALLA DEFINITIVA INSOLVENZA DELL’IMPRESA PER COMPRENDERE COME SI E’ GENERATA UNA CRISI OCCORRE ESSERE IN GRADO DI PERCEPIRE I SUOI SEGNALI E CONOSCERE GLI SQUILIBRI ALLA SUA BASE, SQUILIBRI DI VARIA NATURA

9 ELEMENTI E FASI DELLA CRISI AZIENDALE (1)
IL FENOMENO “CRISI” SI COMPONE DI DUE ELEMENTI: MINACCIA DI PERDITA DI AUTONOMIA AZIENDALE, CIOE’ L’IMPOSSIBILITA’ DI POTER AGIRE IN MODO AUTONOMO; MINACCIA DI PERDERE IL POTERE DECISIONALE DEL TITOLARE O PROPRIETARI (CONTROLLO DELLA PROPRIETA’): FATTORE MOLTO IMPORTANTE PER LE PMI DOVE VIGE UNO STRATTO LEGAME TRA DIREZIONE AZIENDALE ED I PROPRIETARI

10 ELEMENTI E FASI DELLA CRISI AZIENDALE (2)
IL PROCESSO DELLA CRISI AZIENDALE PUO’ ESSERE SUDDIVISO IN QUATTRO FASI: FASE LATENTE (INCUBAZIONE); FASE DI PERCEZIONE INTERNA; FASE DI PERCEZIONE ESTERNA; FASE FINALE

11 FASE LATENTE (INCUBAZIONE)
IN QUESTA FASE SONO DA ANALIZZARE LE CONDIZIONI CHE FAVORISCONO LA NASCITA DI UNA POSSIBILE CRISI E L’AMPIEZZA CHE ESSA POTREBBE ASSUMERE FATTORI QUALITATIVI CHE PREAVVISANO UNA CRISI AZIENDALE: 1) PRESSIONE DECISIONALE; 2)PRESSIONE TEMPORALE; 3) NECESSITA’ ULTERIORE DI INFORMAZIONI; 4) RISORSE LIMITATE; 5) PERDITA DI FIDUCIA DEI COLLABORATORI E DEI GRUPPI DI INTERESSE

12 FASE DI PERCEZIONE INTERNA, PERCEZIONE ESTERNA, FINALE
FASE DI PERCEZIONE INTERNA: LA CRISI E’ PERCEPIBILE DALL’INTERNO DELL’AZIENDA STESSA: I TITOLARI SONO COSCIENTI DELL’ESISTENZA DELLA CRISI E LE CAUSE SONO GIA’ BEN INDIVIDUABILI FASE DI PERCEZIONE ESTERNA: LA CRISI VIENE PERCEPITA ANCHE DAI GRUPPI DI INTERESSE ESTERNI ALL’AZIENDA (FORNITORI, CLIENTI, BANCHE, ENTI PUBBLICI) FASE FINALE: IL TITOLARE PERDE TOTALMENTE L’AUTONOMIA: ENTRANO IN GIOCO LE DISPOSIZIONI LEGALI

13 INPUT ESTERNI SPESSO E’ DALL’ESTERNO DELL’AZIENDA CHE ARRIVANO GLI IMPULSI PER UN TURNAROUND: I GRUPPI DI INTERESSE CERCANO DI INFLUENZARE L’ANDAMENTO AZIENDALE A GARANZIA DEI PROPRI INTERESSI IL PROCESSO DI RISTRUTTURAZIONE ATTIVO COMINCIA NON APPENA I GRUPPI DI INTERESSE GIUNGONO AD UN ACCORDO CHE FISSA I PROVVEDIMENTI DA INTRAPRENDERE

14 ANALISI DEI SINTOMI E DELLE CAUSE
L’IDENTIFICAZIONE RAPIDA DEI SINTOMI DI CRISI E’ LA CONDIZIONE ESSENZIALE PER COMBATTERE I PUNTI DEBOLI AZIENDALI SITUAZIONE DI LIQUIDITA’ CRITICA; CASH MANAGEMENT INEFFICIENTE; DIMINUZIONE DELLA REDDITIVITA’; INFORMAZIONI FINANZIARIE IN RITARDO E INCOMPLETE; PRIME PERDITE ECONOMICHE; RECLAMI DAI CLIENTI

15 PREPARATIVI AZIENDALI INTERNI
L’ANALISI VELOCE DELLA SITUAZIONE MIRA AD OTTENERE QUELLE BASI SUFFICIENTI SULLE QUALI PRENDERE I PROVVEDIMENTI URGENTI PER: ASSICURARE LA LIQUIDITA’ CORRENTE MIGLIORANDO AD ESEMPIO I SISTEMI DI PAGAMENTO; ASSICURARE LA CAPACITA’ OPERATIVA DELLA CONDUZIONE AZIENDALE MANTENERE O INSTAURARE UNA BASE DI FIDUCIA TRA I VARI GRUPPI DI INTERESSE

16 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
INTRODOTTI I PRIMI PROVVEDIMENTI URGENTI L’AZIENDA IN CRISI HA A DISPOSIZIONE DIVERSE STRATEGIE CHE, A SECONDA DEI CASI, AIUTANO A CONSOLIDARE (STRATEGIE DIFENSIVE) O AD INGRANDIRE L’ATTIVITA’ ATTUALE AZIENDALE (STRATEGIE OFFENSIVE)

17 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA: AZIONE SUL FONTE FINANZARIO (1)
SUL FRONTE FINANZIARIO, GLI OBIETTIVI PRINCIPALI SONO: MANTENIMENTO DELLE CAPACITA’ DI PAGAMENTO; MANTENIMENTO DI UNA BASE DI CAPITALE SUFFICIENTE; MIGLIORAMENTO DELLA STRUTTURA DI BILANCIO; MANTENIMENTO DELLA CAPACITA’ DI SCEGLIERE LIBERAMENTE IL TIPO DI FINANZIAMENTO; MIGLIORAMENTO DELL’IMMAGINE FINANZIARIA VERSO LE BANCHE E L’OPINIONE PUBBLICA

18 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA: AZIONE SUL FONTE FINANZARIO (2)
TRE PRINCIPALI AREE DI INTERVENTO FINANZIARIO SMOBILIZZO ATTIVI; FINANZIAMENTI PROPRI; FINANZIAMENTI DI TERZI (BANCHE)

19 SINTOMI DELLA CRISI CASTELLETTI INTERAMENTE UTILIZZATI;
DIFFICOLTA’ A RIMBORSARE I PRESTITI IN SCADENZA; RICHIESTE DI RIENTRO DA PARTE DELLE BANCHE; INCAPACITA’ DI OTTENERE NUOVI FINANZIAMENTI; DIFFICOLTA’ NEGLI APPROVVIGIONAMENTI CON I FORNITORI; PERDITA DI AMMINISTRATORI E PERSONALE; CAPITALE RIDOTTO SOTTO I LIMITI LEGALI O NON IN CONFORMITA’ DI LEGGE

20 LE CAUSE DELLA CRISI CRISI DA SQUILIBRI ECONOMICI: STRUTTURA DEI COSTI TROPPO ELEVATA RISPETTO AL FATTURATO GENERATO CRISI DA SQULIBRI FINANZIARI: ECCESSIVO INDEBITAMENTO RISPETTO AI MEZZI PROPRI E RISPETTO ALLA REDDITIVITA’ DELLA GESTIONE CARATTERISTICA LO SQUILIBRIO ECONOMICO GENERA SEMPRE SQUILIBRIO FINANZIARIO: EFFETTO DOMINO DELLA CRISI

21 CAUSE DEGLI SQUILIBRI ECONOMICI
PROBLEMI PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA; 2) AUMENTO COSTI VARIABILI; 3) AUMENTO COSTI DI STRUTTURA; 4) PERDITE DI NATURA STRAORDINARIA

22 CAUSE DEGLI SQUILIBRI FINANZIARI
SOTTOCAPITALIZZAZIONE; ECCESSIVI INVESTIMENTI FINANZIATI CON DEBITO; ECCESSIVO PESO DEL CAPITALE CIRCOLANTE; OPERAZIONI STRAORDINARIE L’AUMENTO DEL DEBITO INCREMENTA GLI ONERI FINANZIARI L’AUMENTO DEGLI ONERI FINANZIARI INCREMENTA LO SQUILIBRIO REDDITUALE E LE PERDITE

23 ALTRE CAUSE DELLA CRISI
ALTRE CAUSE POSSONO DERIVARE DA VARI EVENTI, ANCHE DI NATURA STRAORDINARIA: ECCESSIVO PESO DEL DEBITO IN UNA OPERAZIONE DI LEVERAGED BY OUT O DI ACQUISIZIONE; PASSAGGIO GENERAZIONALE; RECESSO E LIQUIDAZIONE DI UN SOCIO; LITIGI TRA SOCI; SEQUESTRI DA PARTE DELL’AUTORITA’ GIUDIZIARIA E MODIFICHE LEGISLATIVE

24 FASI DEL PROCESSO DI TURNAROUND
LE FASI DEL TURNAROUND SONO LE SEGUENTI: GESTIONE DELLA CRISI; RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA; GESTIONE STRATEGICA PER IL CAMBIAMENTO; RISTRUTTURAZIONE FINANZIARIA E CONTROLLO DI GESTIONE; CAMBIAMENTO DELLE RISORSE UMANE

25 FASE N. 1: GESTIONE DELLA CRISI
GESTIONE DELLA TESORERIA; DISINVESTIMENTO CESPITI; COMUNICAZIONE CON GLI STAKEHOLDER; COLLABORAZIONE CON FORNITORI E CREDITORI

26 FASE N. 2: RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
VALUTAZIONE DELLA FATTIBILTIA’ DELLE PROCEDURE DI RISTRUTTURAZIONE; INGRESSO NUOVI SOCI; INGRESSO NUOVI AMMINISTRATORI

27 FASE N. 3: GESTIONE STRATEGICA PER IL CAMBIAMENTO
FOCALIZZAZIONE SULLE COMPETENZE DISTINTIVE; RIDIMENSIONAMENTO CONTROLLATO ATTIVITA’ AZIENDALE; NUOVI APPROCCI DI MERCATO; NUOVI MODELLI DI BUSINESS; SVILUPPO ACCELERATO DI NUOVI PRODOTTI

28 FASE N. 4: RISTRUTTURAZIONE FINANZIARIA E CONTROLLO DI GESTIONE
INTRODUZIONE CRITERI DI VALUTAZIONE EFFICIENZA/PRODUTTIVITA’; CONTENIMENTO/SELETTIVITA’ INVESTIMENTI; MIGLIORE ATTENZIONE ALLA GESTIONE DEL CIRCOLANTE; ABBATTIMENTO DELLE SPESE GENERALI; RICERCA CAPITALE DI RISCHIO; INTRODUZIONE DI EFFICACI SISTEMI DI REPORTING E CONTROLLO

29 FASE N. 5: CAMBIAMENTO DELLE RISORSE UMANE
CAMBIAMENTO CULTURA E STILE DI MANAGEMENT; REMUNERAZIONE VARIABILE IN BASE AI RISULTATI; UTILIZZO DI PROFESSIONISTI E CONSULENTI ESTERNI