UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bò” FACOLTÀ DI ECONOMIA

Presentazione sul tema: "UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bò” FACOLTÀ DI ECONOMIA"— Transcript della presentazione:

1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bò” FACOLTÀ DI ECONOMIA
Annalisa Tunisini Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a

2 ANALISI DELLA CUSTOMER SATISFACTION E DEL CUSTOMER VALUE NEI MERCATI B2B
Capitolo 6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

3 STRUTTURA DELLA PRESENTAZIONE
PERCHÉ ANALIZZARE LA CUSTOMER SATISFACTION ED IL CUSTOMER VALUE NEI MERCATI BUSINESS-TO-BUSINESS DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE 3 I MODELLI DI ANALISI 4. DIFFICOLTÀ APPLICATIVE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

4 1) PERCHÉ ANALIZZARE LA C.S. ED IL C.V. NEI MERCATI B2B
Perché il valore di un’azienda dipende dal valore dei propri clienti. E’ necessario creare valore per i clienti per implementare il valore dell’azienda. In sintesi, il valore dell’impresa è funzione del valore dei clienti che deriva dall’ampiezza e qualità del network di relazioni che, a sua volta, dipende dalla customer satisfaction. Per ottenere minore volatilità dei flussi di cassa futuri e un aumento dei flussi di cassa positivi. La soddisfazione dei clienti determina maggior fedeltà, maggior ricettività verso le iniziative di up e cross-selling, minor sensibilità al prezzo, passaparola positivo e di conseguenza genera la crescita dei flussi di cassa in entrata e una loro maggiore stabilità, caratteristiche che, agli occhi degli azionisti, aumentano il valore dell’azienda. Per ridurre la sensibilità al prezzo da parte dei clienti. E’ necessario soddisfare i clienti, poiché tanto più essi sono soddisfatti per ciò che ricevono, tanto più hanno fiducia ed è minore la sensibilità al prezzo. Per le tendenze in atto nelle relazioni con i fornitori. Tendenza ad effettuare sempre maggiormente outsourcing ed a ridurre il numero di fornitori, quindi maggior importanza attribuita dai cliente, nella selezione dei fornitori, alle loro capacità di soddisfare le richieste in linea con i loro obiettivi di soddisfazione del cliente finale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Si pensi poi ai costi dell’insoddisfazione …… costi di gestione dei reclami costi di assistenza del cliente costi legati alle garanzie ed alle assicurazioni costi per ricerche e analisi delle ragioni legate alle insoddisfazioni Inoltre acquisire un nuovo cliente costa molto di più che mantenere un cliente esistente si genera un passaparola negativo che ha ripercussioni su altri clienti, attuali o potenziali Aumentano quindi i costi legati alla gestione del cliente e al marketing Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

6 2) DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E DI CUSTOMER VALUE
La customer satisfaction si riferisce alla soddisfazione dei clienti derivante dalla capacità dell’azienda di rispondere ai loro bisogni e desideri, valutando fino a che punto le attese siano soddisfatte (conferma/disconferma delle aspettative) ed i bisogni e desideri trovino una risposta adeguata nel sistema di offerta dell’azienda. La soddisfazione dipende dal confronto tra valore percepito e valore atteso, quindi da un confronto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti e benefici e sacrifici attesi CUSTOMER VALUE Il customer value è definito come il valore che il cliente percepisce di ricevere, ovvero come frutto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti dal cliente; o anche come “il valore in termini monetari dei benefici economici, tecnici, di servizio e sociali che il cliente industriale riceve in cambio del prezzo che paga per accedere al sistema di offerta inclusi i costi operativi e di acquisizione. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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3) MODELLI DI ANALISI Su quali variabili del sistema di offerta conviene concentrarsi per implementare l’analisi di customer satisfaction? Come individuare i benefici e sacrifici da considerare per effettuare valutazioni sul valore percepito dal cliente? Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

8 Il cliente ricerca una SOLUZIONE
Una premessa: mercati business e clienti business Chi è il cliente business? Cosa ricerca il cliente business? Il cliente ricerca una SOLUZIONE Cos’è? Un prodotto? Un prodotto/servizio Qualcosa di più? Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

9 L’OFFERING/SOLUZIONE PER IL FORNITORE LA SOLUZIONE PER IL CLIENTE
Il 63% delle imprese della classifica Fortune dichiara di vendere SOLUZIONI L’OFFERING/SOLUZIONE PER IL FORNITORE LA SOLUZIONE PER IL CLIENTE Nella realtà empirica si riscontra spesso una non corrispondenza tra ciò che clienti e fornitori intendono per soluzione. Non vi è sempre corrispondenza tra offering e soluzione, a partire dalla loro concettualizzazione I clienti tendono a concepire la soluzione in termini più estesi di quanto non facciano i fornitori Essi fanno riferimento alla qualità ed alla natura dei processi che caratterizzano l’interazione con i fornitori dalla fase di pre-negoziazione fino al servizio ed all’assistenza post-realizzazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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La soluzione per il cliente richiama la qualità dei processi relazionali con i fornitori data da: la comprensione delle sue esigenze specifiche (es. investimento del fornitore nel capire le problematiche del cliente; processi di sincronizzazione nella progettazione, analisi di applicabilità ed adattamento del prodotto); l’adattamento e l’integrazione di beni e servizi ossia la disponibilità ad integrare e combinare le parti più adatte; la ricerca del materiale e del metodo di lavorazione dello stesso più adatto per l’uso del cliente – es. determinate temperature; lo spiegamento del sistema di prodotto-servizio, ovvero la consegna del prodotto, l’installazione nel contesto applicativo del cliente; può prevedere la formazione del personale che utilizzerà il prodotto il supporto successivo allo spiegamento, che può prevedere un supporto costante all’uso del prodotto, rapidi interventi ed aggiustamenti, assistenza continua, aggiornamenti etc. I clienti comprano l’azienda in sé stessa, i suoi processi e valutano la qualità dei processi relazionali con la stessa. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

11 PRINCIPALI MODELLI E CONTRIBUTI IN LETTERATURA
MODELLO INDSAT: Dimensioni del sistema di offerta fondamentali per valutare la customer satisfaction MODELLO CVA: Valutazioni sulle capacità interne, sulla soddisfazione dei clienti e confronti con la concorrenza in merito al valore per i clienti MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER I CLIENTI MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA RELAZIONALE, MODELLO DELLE DIMENSIONI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI: I processi di valore Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO INDSAT E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI OFFERTA PIÚ RILEVANTI PER LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO INDSAT (1) - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto: Performance tecniche del prodotto fornito, Affidabilità del prodotto, Relazione prezzo/valore del prodotto fornito, Efficacia economica del prodotto lungo il suo ciclo di vita, Semplicità/facilità di utilizzo del prodotto. INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita Conoscenza del personale di vendita sulle modalità d’uso del prodotto Presso l’azienda cliente, Conoscenza del prodotto da parte del personale di vendita, Supporto nel problem solving, Disponibilità e cortesia nell’interazione, Continuità di interazione personale, Tempestività nel soddisfare richieste di visite, Frequenza delle visite. INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto Informazioni fornite tramite documentazione tecnica, Disponibilità di documentazione tecnica, Fruibilità delle istruzioni operative sul prodotto fornito, Informazioni date tramite altra documentazione. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO INDSAT (2) INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine Tempo di risposta alla richiesta di ordine, Affidabilità del processo di ordine, Rispetto dei tempi di consegna, Rispetto programma di consegna. INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici Tempestività dell’assistenza, Qualità tecnica del servizio fornito, Rapporto prezzo/valore del servizio del fornitore. INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno Raggiungibilità del personale dei siti produttivi, Reattività alle richieste telefoniche, Reattività alle richieste scritte. INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami Azioni nel periodo di garanzia per lamentele sul prodotto, Azioni oltre il periodo di garanzia per lamentele sul prodotto, Reattività generale alle lamentele. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Esempio di applicazione del modello INDSAT in MVM con adattamenti valutazione del grado di importanza degli attributi misura della soddisfazione rispetto ad altro fornitore Cosa si poteva fare in più: analisi su diversi soggetti (centro d’acquisto) analisi per processi aggregati per aree aziendali comparazione con la percezione di soddisfazione erogata dall’azienda Vedi gap di soddisfazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Soddisfazione pianificata dal management Soddisfazione desiderata dal cliente Soddisfazione offerta dall’impresa Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale Soddisfazione percepita dal cliente Gap di sintonia Gap di realizzazione Gap di percezione Gap di progettazione Gap di coinvolgimento Gap di allineamento Gap di valore Gap di consonanza Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO CVA (1) - Fonte: elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp. 533. COMPONENTI DEL VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE Valore come funzione di Qualità e Prezzo Qualità legata ad attributi di prodotto, servizio, promozione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO CVA (2) - Fonte:ns elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp. 534. ATTRIBUTI CHE DETERMINANO LA QUALITÀ La Qualità dipende da 3 dimensioni fondamentali (Prodotto, Servizio, Promozione), che sono articolate in attributi specifici Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO CVA (2) - Fonte: ns elaborazione di Ulaga, Chacour (2001) pp. 536. MAPPA DEL CUSTOMER VALUE AUDIT Confronti con la concorrenza Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Menon, Homburg, Beutin (2005), pp. 4. Dimensioni principali che influenzano benefici e sacrifici (Caratteristiche del prodotto, della relazione, del fornitore) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA RELAZIONALE - Fonte: ns elaborazione di Lapierre (2000), pp Come il modello precedente, collega dimensioni ed attributi con benefici e sacrifici ( i due modelli sono essenzialmente simili) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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DIMENSIONI FONDAMENTALI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS - Fonte: ns elaborazione Ulaga, Eggert (2005), pp Analisi di benefici e sacrifici sempre in un’ottica relazionale, ma definendo le componenti in modo diverso rispetto ai 2 modelli precedenti Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI - Fonte: Ulaga, Eggert (2006), pp .122. I benefici e sacrifici vengono ricondotti ai processi che li determinano e influenzano, approfondendo alcuni aspetti del modello precedentemente presentato Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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4) DIFFICOLTÀ DI APPLICAZIONE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS Necessità di capire su quali clienti approfondire l’analisi di soddisfazione I clienti hanno diversa importanza, quindi è necessario definire su quali focalizzare le risorse per svolgere analisi approfondite mirate a migliorare le relazioni, il livello di soddisfazione ed il customer value (problema della micro-segmentazione) Il giudizio di percezione del livello di soddisfazione è relativo alle attese I clienti valutano il loro livello di soddisfazione confrontando il valore atteso e quello ricevuto, oltre ad effettuare confronti con il valore offerto dai concorrenti. Le valutazioni sul livello di soddisfazione sono effettuate da individui Occorrerebbe monitorare e misurare la soddisfazione su diversi attori all’interno dell’impresa acquirente Rilevanza della domanda derivata Il giudizio di valore del cliente dipende da quanto il sistema di offerta ricevuto contribuisce a creare valore per suoi i clienti a valle. Ciò è difficile da determinare e spesso manca la volontà di collaborare nello scambio di informazioni ritenute critiche La soddisfazione del cliente dipende da una rete di relazioni Le relazioni che costellano il network si influenzano a vicenda ed è difficile definire l’effetto che le varie relazioni hanno su quelle di interesse primario. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Alta Clienti chiave difficili Clienti chiave facili Importanza strategica Bassa Clienti non chiave difficili Clienti non chiave facili Alta Bassa Difficoltà di gestione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

26 Clienti chiave “potenziali” Clienti chiave “top”
Alta Clienti chiave “potenziali” Clienti chiave “top” Bassa Basso Clienti “normali” Clienti chiave “importanti” Livello potenziale di contributo agli obiettivi strategici Livello attuale di contribuzione agli obiettivi strategici Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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DIFFICOLTÀ PRATICHE NELL’IMPLEMENTAZIONE DELLE ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di offerta aziendale ai fini dell’analisi della customer satisfaction, poiché queste sono sector-specific e firm-specific. Quindi è necessario incrociare i contributi presenti in letteratura con quelli empirici dei manager aziendali Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario per l’analisi di soddisfazione clienti (tipo, lunghezza, modalità di somministrazione ed elaborazione dei dati) Impossibilità di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente poiché per farlo sarebbe necessario sviluppare una collaborazione “estrema”, basata sulla completa trasparenza e sulla perfetta conoscenza dei processi di valore dei clienti e della domanda derivata. Si può comunque valutare come migliorare il valore agendo sugli attributi per cui si esprime insoddisfazione e determinando che modifiche realizzare in merito ai processi ed alle attività che si articolano in essi. Difficoltà legate alle peculiarità dei mercati business (vedi problemi precedenti) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

28 CUSTOMER VALUE PROPOSITION Ciò rileva un vero orientamento al cliente
Considerando quanto detto, l’impresa deve formulare una “customer value proposition” che non si limita all’offerta di beni e servizi, bensì si compone di molteplici elementi tangibili ed intangibili, strutturali e di processo. Il fornitore deve fornire una value proposition superiore ai concorrenti in quelle dimensioni cui il cliente attribuisce maggior valore. Ciò rileva un vero orientamento al cliente Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Tre tipi di customer value proposition Value proposition ALL BENEFIT PUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI FOCUS RAGIONATO consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall’offering Tutti i punti differenziali che l’offering ha rispetto alla migliore alternativa Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui milgioramento porta a il maggior valore per il cliente Risponde alle domande del cliente: “perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering? Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering rispetto a quello dei concorrenti? Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro offering? Richiede: Conoscenza del proprio mercato Conoscenza del mercato e delle migliori alternative Conoscenza di quanto il proprio offering dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative Ha come trappola potenziale: “Asserzione dei benefici” Presunzione di valore Richiede ricerche sul customer value Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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1. Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo? 2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti? 3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono? 4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente? 5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro? Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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MODELLO DEL CUSTOMER VALUE CHANGE NELLE RELAZIONI INDUSTRIALI - Fonte: ns elaborazione Flint, Woodruff, Gardial (1997), pp. 166 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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BIBLIOGRAFIA Anderson J.C., Narus J.A. (2004), Business Market management, Understanding, creating and delivering value, Pearson Education Inc., New Jersey. Brancaccio F., Corsaro D., Tunisini A. (2008), L’analisi della customer satisfaction e del customer value nei mercati business, in A.Tunisini ( a cura di), Teoria ed applicazioni del business marketing. Comprendere i processi di mercato e modellare l’azione del management, Franco Angeli, Milano. Corsaro D., Fiocca R., Tunisini A. (2007), Dal portafoglio clienti al portafoglio relazioni/risorse, in Rileggere l’Impresa, a cura di Fiocca, Etas Milano Cozzi G., Ferrero G. (2004), Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli Editore, Torino. Flint D.J., Woodruff R.B., Gardial S.F. (1997),Customer value change in Industrial Marketing Relationships: A Call for New Strategies and Research, Industrial Marketing Management vol. 26, n. 2, pp Homburg C., Rudolph B. (2001), Customer satisfaction in industrial markets: dimensional and multiple role issues, Journal of Business Research vol. 52, n. 1, pp Lapierre J. (2000), Customer perceived value in industrial context, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 15 n.2. pp Menon A., Homburg C., Beutin N. (2005), Understanding customer value in B2B relationship, Journal of Business to Business Marketing vol.12, n. 2, pp Ulaga W., Chacour S. (2001), Measuring Customer-perceived value in business markets: a prerequisite for marketing strategy development and implementation, Industrial Marketing Management, vol.30 n.6, pp Ulaga W., Eggert A. (2005), Relationship Value in Business Markets: The Construct and Its dimensions, Journal of Business to Business Marketing vol.12, n. 1, pp Ulaga W., Eggert A.(2006), Value based differentiation in business relationships: gaining and sustaining key supplier status, Journal of Marketing, vol.70 n.1, pp Valdani E., Busacca B. (1995), “La customer satisfaction: specificità, analisi e management”, Micro & Macro Marketing, n°3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011