Il processo di risanamento pag.101 E una fase traumatica che determina un vero e proprio TURNEROUND cioè una ridefinizione STRATEGICO- STRUTTRALE dellazienda.

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1 Il processo di risanamento pag.101 E una fase traumatica che determina un vero e proprio TURNEROUND cioè una ridefinizione STRATEGICO- STRUTTRALE dellazienda = cioè una ridefinizione STRATEGICO- STRUTTRALE dellazienda talmente complesso da rendere necessaria al fine dello studio una sua articolazione in fasi che poi nel concreto si presentano variamente articolate e combinate.

2 Nota Il testo di BASTIA analizza i risanamenti aziendali riguardo alle situazioni ECCEZIONALI di CRISI per cui le gestioni del risanamento si pongono con il carattere della straordinarietà

3 Accertamento dello stato di crisi Il primo passo per accertare la crisi è una presa di coscienza dello stato di crisi individuando i sintomi e interpretandoli QUINDI PRESA DATTO DELLA CRISI DA PARTE DEL VERTICE

4 Accertamento dello stato di crisi Quindi E fondamentale la PERCEZIONE INTERNA

5 Accertamento dello stato di crisi Per individuare i sintomi di una crisi bisogna comunque distinguere: a) Situazione di crisi debole b) Situazione di crisi grave da giustificare interventi di Turnaround

6 NEL PRIMO CASO siamo nelle cosiddette crisi fisiologiche ( inflazione esterna, turbolenza dei mercati finanziari avvento di nuove tecnologie e nuovi concorrenti, cambiamento dei gusti dei consumatori) che quindi oggi non sono più eventi eccezionali a cui il management deve essere preparato per cui si avvale di meccanismi propri della ORGANIZZAZIONE, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO E ALTRE METODOLOGIE per cui si prende atto di un principio: le crisi sono fenomeni che entro certi limiti possono interessare ciclicamente ogni azienda.

7 NEL SECONDO CASO( crisi grave) provvedimenti urgentiE necessaria una sorveglianza più accurata che quella del primo caso abbinata a provvedimenti urgenti e di natura straordinaria. Il TURNAROUND da applicare per avere successo implica la formulazione di PIANI E DI INTERVENTI APPROPRIATI:

8 NEL SECONDO CASO( crisi grave) 1. accurata analisi dei sintomi per trovare le cause di crisi la loro natura,entità, e persistenza 2. individuazione delle cause specifiche e loro eliminazione 3. valutazione delle diverse alternative di soluzioni straordinarie: risanamento,- cessione- liquidazione- o altre gestioni straordinarie.

9 4. provvedimenti urgenti di salvataggio aziendale prima dellapprontamento del progetto di risanamento 5. formulazione di un piano di risanamento per il rilancio della azienda e il ripristino delle condizioni di equilibrio e vantaggio competitivo 6. implementazione e ridefinizione in corso di attuazione del progetto di risanamento.

10 NEL SECONDO CASO( crisi grave) Le prime fasi la 1/ (ANALISI SINTOMI) e 2/ (E CAUSE) richiedono logiche non dissimili dal quelle viste per il management ordinario delle crisi aziendali ( primo caso).

11 Classificazione delle crisi classificazioneI criteri per la classificazione delle crisi aziendali possono essere individuati nelle 1.CAUSE e nei 2. SINTOMI.

12 classificazione Sulla base dei sintomi si avranno,crisi da liquidità, da insolvenza, finanziarie. MA SI TARDIVE DELLA CRISI TRATTA DI MANIFESTAZIONI

13 CAUSEPer cui per una ricerca più approfondita è meglio utilizzare le CAUSE come criterio di classificazione delle crisi.

14 CAUSE allorigine dei fattori In base allorigine dei fattori si avrà: PRIMA MACRO-CLASSIFICAZIONE crisi interne (da errori decisionali che creano inefficienze aziendali nellambito delle risorse umane ) ed esterne disturbi ambientali

15 CAUSE individuazione delle responsabilità: In base alla individuazione delle responsabilità: SECONDA MACRO-CLASSIFICAZIONE CRISI per: 1. per cause soggettive ( attribuibili alle responsabilità dei proprietari per trascuratezza incompetenza cattivo uso delle risorse tra cui i sistemi di previsione e controllo) 2. per cause oggettive (calamità naturali,fallimento di clienti importanti…incontrollabili)

16 CAUSE Questa generale classificazione non si sovrappone allaltra perché non sempre le cause interne sono soggettive, né quelle esterne sono sempre oggettive e a volte cause esterne sono secondarie e non primarie : ESEMPIO: Fallimento di un grosso cliente…….causa la NON diversificazione.

17 CAUSE Le cause soggettive in senso stretto sono volontarie ed attribuibili possono essere così individuate : comportamenti opportunistici che antepongono linteresse individuale a quello della azienda come istituto economico ( interesse privato, disimpegno rispetto alle proprie responsabilità) inadeguatezza delle capacità personali rispetto al ruolo occupato, (inesperienza mancanza di requisiti professionali ed umani)

18 CAUSE Continua: mancanza di senso di appartenenza ad una struttura organizzativa ( mancato rispetto delle regole e di procedure,mancato utilizzo dei supporti informativi,organizzativi,gestionali)

19 CAUSE continua persistenza di vecchie idee e concezioni (resistenza al cambiamento, fiducia eccessiva sui vecchi fattori di successo).

20 CAUSE TUTTI QUESTI PROFILI DI CAUSE SOGGETTIVE LI POTREMMO CHIAMARE DI NATURA VOLITIVA COMPORTAMENTALE

21 CAUSE Accanto a tali fattori esistono cause oggettive di crisi derivate da errori umani e difetti chiamiamoli di RAZIONALITA LIMITATA di comportamento e quindi generanti crisi non intenzionali e la causa è da ricercarsi nei limiti stessi della razionalità umana.

22 CAUSE Vediamo esempi di profili soggettivi di crisi imputabili ai limiti della soggettività umana: perdita relativa di capacità imprenditoriali per aumento delle dimensioni aziendali perdita di competenze professionali del management per rapidi e radicali cambiamenti del contesto ambientale quali sviluppo tecnologico accelerato, competizione globale… obsolescenza delle abilità e delle conoscenze del personale e delle maestranze per lintroduzione di nuovi sistemi tecnico produttivi

23 CAUSE continua invecchiamento della proprietà del management eccessiva specializzazione e rigidità delle competenze dei proprietari e del management acquisizione dellimpresa da parte di una Holding che impone cambiamenti gestionali e organizzativi declino dei fattori personali di successo dellimprenditore

24 CAUSE Le conseguenze di queste analisi sulle cause soggettive ci porta a delineare una serie di TIPOLOGIE DI CAUSE DI CRISI PRIMARIE 1.CRISI DI CULTURA DI IMPRESA A TUTTI I LIVELLI( imprenditoriale,manageriale,del personale in genere..) 2.CRISI PER INADEGUATA CREAZIONE DI QUALITA E VALORE 3.CRISI PER ERRORI DI STRATEGIA E DI STRUTTURA 4.CRISI PER MANCANZA DI FLESSIBILITA 5.CRISI PER INEFFICIENZE

25 CRISI PER CULTURA DIMPRESA Va innanzi tutto detto che limpresa è un insieme di elementi intangibili e per tale loro intangibilità sono a volte non presi sul serio. sinonimi di cultura di impresa sono Sistemi di valori- chiave Clima aziendale Orientamento strategico di fondo

26 CRISI PER CULTURA DIMPRESA Il contrario di crisi di cultura di impresa è MENTALITA VINCENTE Cioè = presenza di elementi variamente diffusi a livello organizzativo e non solo al vertice che tendono ad amalgamarsi e autorinforzarsi agendo da stimolo e motivazioni persuasive per tutto lorganismo della azienda

27 CRISI PER CULTURA DIMPRESA Come si trasmettono e condividono i valori aziendali: 1.relazioni interpersonali 2.comuni consuetudini di lavoro 3.senso di appartenenza al gruppo di lavoro e alla azienda 4.anzianità di permanenza in azienda 5.informalità dei rapporti verticali- orizzontali 6.lo stile della leadership 7.utilizzo di regole che anche se formali sono comuni 8.comunicazioni ufficiali della impresa 9.la gestione per obiettivi

28 CRISI PER CULTURA DIMPRESA Se attraverso tali canali, piuttosto che valori positivi di impresa passa un clima di sfiducia di conflittualità di demotivazione, di rinuncia di tensione nelle relazioni industriali allora non si avrà un clima e una mentalità vincenti ma il deterioramento della cultura di impresa e quindi base per una crisi.

29 CRISI PER CULTURA DIMPRESA Causa primaria generale di crisi allora diventa: La discrasia tra il sistema dei valori espressi dalla azienda e le idee della comunità esterna di riferimento da ciò avremo cause secondarie di crisi : 2.calo di vendite 3.perdita di esercizio si avrà da ciò insolvenza e quindi mancanza di liquidità forte indebitamento.

30 CRISI PER CULTURA DIMPRESA Fondamentali cause specifiche di crisi di cultura di impresa sono: carenza di imprenditorialità = mancanza di slancio innovativo e imprenditorialità e nella creazione di generazione di nuovi prodotti limite del bagaglio culturale imprenditoriale= limiti dovuti alla carenza di studi specifici specialmente nella piccola media impresa. Ricambio generazionale= legate alla possibile limitazione dei figli ma anche alla mancanza di graduale inserimento in azienda che impediscono uno sviluppo sufficiente cognitivo per leccessivo ruolo dellimprenditore. Personale in genere ( non solo management ma tutti)=possono subire negativamente un fenomeno di obsolescenza delle proprie competenze sia può può essere demotivato

31 Crisi per inadeguata creazione di qualità e valore Sotto il profilo strategico, nella evoluzione delle logiche competitive vi sono due fattori determinanti per il vantaggio competitivo della impresa. 1.CREAZIONE DI QUALITA 2.CREAZIONE DI VALORE Lopinione dottrinale prevalente di questi ultimi anni è che : limpresa debba articolare i suoi processi operativi selezionando Quelli che generano valore Eliminando quelli che non producono valore

32 Crisi per inadeguata creazione di qualità e valore LA DIFFERENZA TRA I DUE DIVERSI APPROCCI CONSISTE NELLA DIVERSA PROSPETTIVA CON CUI VENGONO INDIVIDUATI I SOGGETTI DESTINATARI O BENEFICIARI DEL LA CREAZIONE DI VALORE : CLIENTI AZIONISTI ALTRI SOGGETTI PIU AMPI DELLA COLLETTIVITA Il concetto della creazione di valore di per sé quindi è relativo occorre definirne la finalizzazione a determinate categorie di beneficiari in funzione delle quali cambia di volta in volta il significato della produzione di valore

33 Crisi per errori di strategia Errori possono derivare da un incoerente orientamento strategico di fondo Non è qui la sede per studiare le tipologie di strategie e di macrostruttura organizzativa BASTIA propone una casistica di tali errori STRATEGICI senza definirne strategia e analisi strategia di diversificazione = in certi casi possono essere soluzioni per evitare crisi aziendali ma recentemente la diversificazione del prodotto ha provocato dis- economie per dispersione di risorse

34 Crisi per errori di strategia strategie di strutture organizzative multidivisionali= rispondenti a strategie di diversificazione che creano alti costi organizzativi e di struttura moltiplicando i livelli funzionali. strategie di integrazione verticale = linternalizzazione di diverse funzioni non consente di ottenere sempre per tutte le funzioni integrate le economie di scala strategie gerarchico- funzionali: aumenta il livello di complessità interna con conseguente aumento delle gerarchie e costi di struttura mancato presidio e valorizzazione delle risorse per il durevole vantaggio competitivo

35 Crisi per mancanza di flessibilità RIGIDITA NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA = processi di crescita per via interna che tendono a creare dimensioni aziendali non modificabili a seconda delle esigenze produttive. Senza affidarsi tra laltro a collaborazioni esterne. RIGIDITA NELLA STRUTTURA TECNICO- PRODUTTIVA = quindi eccessiva dimensione degli impianti e specializzazione spinta degli impianti.

36 Crisi per mancanza di flessibilità Nel primo caso limpresa in periodi di recessione subisce una crisi da capacità e quindi vive un sotto-impiego della capacità produttiva ed ha un eccesso di scorte se non regola il flusso produttivo. I sintomi della crisi si manifestano con la cassa integrazione, alti costi fissi non eliminabili, minori ricavi forti politiche di ribasso.

37 Crisi per mancanza di flessibilità Nel secondo caso, limpresa subisce la mancata versatilità degli impianti e quindi subisce laccorciamento del ciclo di vita del prodotto e il cambiamento di gusti dei consumatori. Ciò non solo genera costi fissi ma costi non correlabili a flussi di ricavi alternativi rispetto a quelli del prodotto tradizionale cioè parliamo di costi sommersi.

38 Crisi per inefficienze Innanzi tutto linefficienza può essere riferita alla azienda nel suo complesso oppure localizzata a diversi livelli: aree strategiche di affari funzioni aziendali singole risorse

39 Crisi per inefficienze A livello AZIENDALE linefficienza si coglie per: un aggravamento dellincidenza dei costi sui ricavi ( es.appesantimento delle spese generali e dei costi di struttura)

40 Crisi per inefficienze A livello di aree strategiche le inefficienze si colgono in ciascuna area: per eccessivi costi di sviluppo dei prodotti per eccessivi costi di accesso alle tecnologie per eccessivi costi di penetrazione del mercato

41 Crisi per inefficienze A livello di singole funzioni linefficienza si coglie di solito riguardano le funzioni operative. Costi eccessivi di produzione A livello di risorse le crisi per inefficienza attengono: Sprechi per fattori produttivi particolarmente costosi Cattivo utilizzo degli impianti che trattano materiali di elevato valore Disfunzioni di coordinamento nellutilizzo di risorse comuni scarse.

42 CAUSE SECONDARIE di crisi aziendali CAUSE FINANZIARIE, CAUSE PATRIMONIALI

43 Cause secondarie di crisi PRECISIAMO che le cause primarie possono essere effettive e provocare da sole il dissesto, oppure latenti, le cause primarie ribadiamo incidono: sullequilibrio economico della impresa producendo alterazioni nella correlazione tra costi e ricavi con la conseguenza di perdite economiche più o meno gravi

44 Cause secondarie di crisi Le cause primarie latenti possono essere attivate con il concorso di cause secondarie sia 1. soggettive ( fattori limitati circoscrivibili ai comportamenti umani) 2. oggettive (guasti difetti,eventi esterni negativi Quindi se dobbiamo dare una definizione alle cause secondarie diciamo che innescano, aggravano e sono corresponsabili con le cause primarie del dissesto economico.

45 Cause secondarie di crisi Le cause finanziarie ( appesantimento degli oneri finanziari,perdita di capacità di negoziazione anche se tale definizione è impropria a parte alcuni casi in cui ( errori di Investimento o di strategie a lungo termine) si possono considerare come primarie, MA sono cause secondarie e indotte quindi da quelle primarie strategiche ed economiche di cui sono lestrema manifestazione. La caratteristica delle crisi finanziarie è proprio quella di: chiara manifestazione esterna dei dissesti aziendali e quindi di forte percezione esterna specialmente da parte di creditori a vario titolo.

46 Cause secondarie di crisi Le cause patrimoniali sono per lo più di tipo secondario anche se non si può escludere in assoluto un ruolo primario ad esempio gravi casi di sottocapitalizzazione per mancanza di mezzi dei fondatori. Le cause patrimoniali secondarie hanno carattere strutturale e sono il frutto di una lunga errata gestione economico e finanziaria l effetto che ne consegue è quindi: DISEQUILIBRIO tra STUTTURA DEGLI INVESTIMENTI E STRUTTURA FINANZIARIA

47 TAVOLA 5 pag.135 COMMENTO ALLA TAVOLA La Tavola 5 vuole esemplificare lordine di priorità e di correlazione tra le diverse cause primarie e secondarie di crisi nella generazione del dissesto aziendale MA occorre tenere presente che le cause di crisi tutte insieme formano un sistema di cause INTERDIPENDENTI.