GLI STRUMENTI INTERNI PER LA CSR

Presentazione sul tema: "GLI STRUMENTI INTERNI PER LA CSR"— Transcript della presentazione:

1 GLI STRUMENTI INTERNI PER LA CSR
FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE, SOCIALI E DELLA COMUNICAZIONE A.A RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA GLI STRUMENTI INTERNI PER LA CSR

2 Strumenti interni per la CSR
RESPONSABILITÀ E RENDICONTAZIONE SOCIALE Gli strumenti interni per la CSR sono uno dei «rami» della responsabilità sociale. Strumenti interni per la CSR

3 Gli strumenti interni per la CSR
Sono quelli che l’impresa adotta al suo interno su sua iniziativa precisa; fanno parte di un processo aziendale di orientamento alla RSI tutto interno; trovano la loro spiegazione sempre in esigenze che nascono dal rapporto tra azienda e contesto di riferimento; sono tali che l’azienda li può adottare di propria iniziativa sempre nello spirito della volontarietà; rappresentano di fatto l’offerta di RSI.

4 Gli strumenti interni per la CSR: elenco
1) gli strumenti di rendicontazione etico-sociale (bilancio sociale, ambientale, di sostenibilità, di genere, di mandato); 2) il manifesto o carta dei valori; 3) il codice etico; 4) il comitato etico; 5) la formazione etica (ethical training); 6) l’ ethical (o social) internal auditing; 7) il CSR manager; 8) la Onlus aziendale 9) il benessere organizzativo.

5 I valori I valori costituiscono il livello intermedio di una cultura organizzativa, situato tra il livello esterno e completamente visibile degli artefatti e quello interno e profondamente radicato degli assunti impliciti (Schein, 1985). nelle org.ni si sviluppano ideologie e discorsi che indicano i valori cui ispirare le proprie azioni e gli obiettivi da raggiungere; vi sono inoltre racconti ricorrenti, miti ed eroi . L’ideologia è un sistema di discorsi con cui si cerca di attribuire determinati significati all’agire sociale. I miti sono convinzioni socialmente approvate, cui si fa spesso riferimento, ma che non risultano suffragate da prove empiriche. Gli eroi sono individui cui vengono attribuite imprese eccezionali e sono tali perché esempi di totale dedizione ai valori dell’org.ne

6 Il “mission statement”
Siamo nella sfera dei discorsi manifesti ed accettati, che vengono spesso sviluppati e fatti circolare dalla leadership per suscitare adesione a idee e programmi, creare senso di appartenenza e di solidarietà, individuare pericoli e nemici, cementare alleanze, chiarire e legittimare scelte, azioni e decisioni e creare consenso. Poiché i valori rappresentano un livello consapevole della cultura organizzativa, si prestano ad azioni di esplicitazione tramite appositi strumenti di carattere formale. Il primo di questi strumenti è un documento denominato mission statement, che consiste in una esplicitazione della missione aziendale e chiarisce a tutti gli stakeholder come l’org.ne intende perseguire il proprio scopo e tenendo presenti quali valori.

7 Il manifesto o carta dei valori
Il secondo è il manifesto o carta dei valori, che idealmente permette di far convergere la visione del personale interno e degli stakeholder esterni su come si intende fare azienda, e sui valori e i principi che ispirano la gestione, al di là dei risultati ottenuti e degli obiettivi che di volta in volta si perseguono. il processo di identificazione, sintesi e formalizzazione dei valori di un’azienda è un processo complesso, che richiede più voci e riflessioni, e può seguire un approccio bottom up o top down. In un approccio bottom up si giunge ad una sintesi dei valori attraverso indagini condotte con gli strumenti e le tecniche della ricerca sociale, sull’universo dei manager e del personale dipendente, e su quello delle principali categorie di stakeholder.

8 Il manifesto o carta dei valori
In un approccio top down è l’alta direzione che decide quali debbano essere i valori sui quali la struttura si aggrega e quali debbano essere quelli da comunicare perché siano letti dagli stakeholder esterni. Perché un tale processo possa essere efficace: è necessario che la leadership faccia leva sulla formazione del personale per comunicare questi valori all’interno della struttura e farli condividere il più possibile In seguito deve promuovere azioni che portino a declinare tali valori in comportamenti del personale a tutti i livelli, avviando processi di sviluppo organizzativo appositamente orientati.

9 Il manifesto o carta dei valori
una volta approvato e fatto proprio dalla leadership: diviene un elemento importante del contratto sociale che l’impresa sottoscrive con i suoi stakeholder interni ed esterni; rappresenta una dichiarazione pubblica d’impegno a perseguire tali valori nel compimento della missione aziendale; diviene un intangibile asset, ovvero una raccolta durevole dei comandamenti aziendali, come tale parte integrante del mission statement ed elemento importante dell’identità aziendale. Per raggiungere gli stakeholder e i pubblici dell’organizzazione, va comunicato attraverso canali diversi: documenti ufficiali dell’azienda, corsi di formazione al personale, sito web aziendale, newsletter, pubblicità dei prodotti e del brand.

10 Peculiarità delle organizzazioni no profit
I valori assumono una fondamentale importanza come fattore di aggregazione e di richiamo di volontari; vanno presentati alla stregua di principi fondamentali, che costituiscono un elemento distintivo a livello di: a)messaggio di fondo, b) motivazioni ideali, c) priorità e modalità di intervento proprio di ciascuna specifica organizzazione rispetto alle numerose altre che operano nel medesimo settore. Esempio: il nuovo statuto della Croce Rossa Italiana (2005): i 7 principi del Movimento Internazionale: umanità, imparzialità, neutralità, indipendenza, volontarietà, unità, universalità.

11 Peculiarità delle organizzazioni pubbliche
le finalità di istituzioni, organi e uffici sono definite in modo più o meno stringente dalla legge; ciò nonostante, il ricorso al mission statement, con una esplicitazione dei valori da parte di amministrazioni e strutture dedicate è divenuta una prassi sempre più frequente. In conclusione: i valori sono i criteri di base che animano l’azienda e la gestione; è importante codificarli e scriverli perché i soggetti interni possano farli propri e interiorizzarli e i soggetti esterni possano assumerli quali elementi sui quali giudicare la consapevolezza dell’azienda e l’orientamento alla responsabilità sociale e verificarne nel tempo la coerenza e il rispetto (Hinna, 2005)

12 Il Codice Etico è un documento redatto volontariamente dall’org.ne;
viene esteso dal top management, da un gruppo di lavoro o da un comitato etico appositamente costituito; consegue legittimazione solo attraverso l’approvazione da parte del consiglio di amministrazione: in tal modo impegna l’alta direzione e tutti i dipendenti; una volta approvato, deve essere diramato a tutte le direzioni dell’azienda, al fine di: 1) favorirne la conoscenza e l’attuazione da parte del personale nelle attività lavorative quotidiane; 2) costituire un solido punto di riferimento nelle riunioni periodiche di miglioramento continuo; 3) coinvolgere nella sua implementazione la leadership e gli operatori a tutti i livelli.

13 Il Codice Etico esprime il contratto sociale ideale dell’impresa;
contiene principi e nome volti ad orientare il comportamento dell’impresa e dei suoi operatori; svolge l’importantissima funzione di tradurre i principi e i valori etici posti a fondamento della cultura organizzativa in norme operative e criteri di condotta, in modo da bilanciare le aspettative e gli interessi dei diversi pubblici di riferimento (Sacconi, 2000). è uno strumento di governo delle relazioni, che estende le regole della corporate governance a tutti gli stakeholder e nel quale l’impresa definisce l’insieme dei doveri fiduciari che si impegna, anche sotto un profilo formale, a rispettare nei loro confronti (Invernizzi, 2006).

14 Il Codice Etico (Kenneth Arrow, 1973)
Ha il fine di migliorare: a) l’affidabilità b) la reputazione c) la fiducia svolge altresì una funzione di legittimazione morale, dato che: elenca i diritti, i doveri e le responsabilità che l’impresa riconosce di avere nei confronti dei suoi stakeholder e si impegna pubblicamente a rispettare; offre in cambio a questi ultimi l’opportunità di verificare se le proprie aspettative vengono equamente soddisfatte; si propone loro altresì come incentivo a prendere una parte attiva nello sviluppo e nel miglioramento dell’impresa.

15 Codice etico e bilancio sociale
Il Codice Etico è l’altra faccia del Bilancio Sociale; dalla missione aziendale, come declinata in Mission Statement e Carta dei Valori, hanno origine due diversi ordini di attività: a) uno più generale, rivolto al controllo delle politiche d’impresa e alla corporate governance (di cui si dà conto attraverso il Bilancio Sociale); c) uno più specifico, rivolto al controllo dei comportamenti individuali (regolamentati attraverso il Codice Etico); può definirsi come la “Carta Costituzionale” dell’impresa, una carta dei diritti e doveri morali che definisce la responsabilità etico-sociale di ogni partecipante all’organizzazione. È il principale strumento di implementazione dell’etica all’interno dell’organizzazione.

16 Le funzioni del Codice Etico
1) è un mezzo efficace a disposizione del management per prevenire comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di chi opera in nome e per conto dell’azienda; 2) introduce una definizione chiara ed esplicita delle responsabilità etiche e sociali dei propri dirigenti, quadri, dipendenti e spesso anche fornitori verso i diversi gruppi di stakeholder; 3) garantisce la gestione equa ed efficace delle transazioni e delle relazioni umane; 4) sostiene la reputazione dell’organizzazione, in modo da creare fiducia verso l’esterno.

17 I Codici etici negli USA
Negli USA la redazione dei Codici Etici ha avuto una diffusione straordinaria; circa l’85% delle imprese del Paese con più di 500 dipendenti ha adottato tale strumento. L’impulso è stato dato a partire dal 1991 quando il Governo degli Stati Uniti ha emanato delle norme specifiche (Federal Sentencing Commission Guidelines for Organizations) in materia di azioni criminali da parte delle imprese. L’aver realizzato un Codice Etico consente di provare la buona fede dell’azienda, nei casi di contestazione, ottenendo una riduzione delle sanzioni.

18 I Codici etici in Italia
In Italia i Codici Etici hanno ancora una diffusione limitata. Alcuni esempi: Comit, Coop Adriatica (grande distribuzione), ENI, FIAT, Glaxo Welcome (farmaceutica), RAI e il Gruppo Mediaset hanno Codici Etici approvati dai rispettivi C.d.A. I principi e le disposizioni dei Codici Etici delle aziende italiane: 1) dettano obblighi generali di correttezza e lealtà; 2) qualificano il corretto adempimento delle prestazioni lavorative a norma del Codice Civile e il comportamento nell’ambiente di lavoro del personale, per cui la violazione di precetti contenuti nel Codice Etico può essere perseguita sia con sanzioni pecuniarie, che con il licenziamento; 3) vincolano gli amministratori, le persone legate da rapporto di lavoro subordinato, e tutti coloro che operano in nome e per conto delle aziende, anche in forza di rapporti temporanei.

19 La struttura del Codice etico
La struttura del Codice Etico può variare da impresa ad impresa, ma generalmente viene sviluppato su quattro livelli: 1) I principi etici generali che raccolgono la missione aziendale ed il modo più corretto di realizzarla; 2) Le norme etiche per le relazioni dell’impresa con i vari stakeholder: consumatori, fornitori, dipendenti, comunità locale, ecc.

20 La struttura del Codice Etico
3) Gli standard etici di comportamento :      - Principio di legittimità morale      - Equità ed eguaglianza      - Tutela della persona      - Diligenza      - Trasparenza      - Onestà      - Riservatezza      - Imparzialita'      - Tutela ambientale      - Protezione della salute 4) Le sanzioni interne per la violazione delle norme del Codice Etico e dei principi etici (pecuniarie, licenziamento, ecc.).

21 La metodologia di realizzazione del Codice Etico
Prevede in linea di massima le seguenti fasi: 1) analisi della struttura aziendale per l’individuazione della mission e dei gruppi di stakeholder di riferimento. 2) discussione interna per l’individuazione dei principi etici generali da perseguire, le norme etiche per la relazioni dell’impresa con i vari stakeholder, gli standard etici di comportamento. 3) consultazione degli stakeholder per la condivisione dei principi etici generali e particolari per ogni gruppo.

22 La metodologia di realizzazione del Codice Etico
4) adeguamento dell’organizzazione aziendale, delle procedure, delle politiche imprenditoriali con riferimento ai principi etici del Codice. In particolare rivestono una notevole importanza: a) l’attività di formazione etica finalizzata a mettere a conoscenza tutti i soggetti dell’impresa dell’esistenza del Codice Etico e di assimilarne i contenuti; B) l’internal ethical auditing, vale a dire le procedure di controllo interno sull’effettiva implementazione del Codice. Il dialogo e la partecipazione sono indispensabili per far condividere a tutto il personale i valori presenti nel Codice Etico.

23 Il Comitato Etico È un organo accessorio della gestione della CSR;
è dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo; verifica la sussistenza delle presunte violazioni del codice etico; propone l’adozione di comportamenti e provvedimenti atti a rimuovere situazioni di ostacolo e in contrasto con i principi e i valori etici assunti dall’azienda con l’adozione del manifesto dei valori, della carta dei valori e del codice etico; può essere chiamato a partecipare: A) alla progettazione ed estensione del codice etico; B) alla predisposizione del bilancio sociale; i risultati delle sue attività dovranno trovare posto nel BS.

24 Il Comitato Etico: funzioni
1) provvedere alla diffusione della conoscenza del manifesto o carta dei valori e del codice etico all’interno dell’organizzazione e, con le RI, anche all’esterno; 2) promuovere il manifesto o carta dei valori e il codice etico tra i dipendenti e tra gli altri stakeholder coinvolti nel processo di creazione del valore economico e sociale dell’organizzazione; 3) svolgere periodiche azioni di monitoraggio sulla condotta del personale, al fine di verificare il grado di applicazione di carta dei valori e codice etico nell’organizzazione e di evidenziare eventuali aree comportamentali critiche; 4) svolgere l’istruttoria sulle situazioni di violazione riscontrate, con altre figure come il CSR Manager e il social internal auditor, e riferire agli organi competenti di azioni con eventuali risvolti di responsabilità civile e penale.

25 Il Comitato Etico: funzioni
5) promuovere misure per la raccolta di segnalazioni di violazioni del codice etico, con la messa a punto di idonei strumenti (linee telefoniche dedicate, numeri verdi, ecc.); 6) effettuare una relazione annuale al C.d.A. sulle performance etiche dell’organizzazione e riferire allo stesso in merito alle istruttorie per le violazioni eventualmente condotte; 7) creare, con altre figure (funzione delle RI, CSR manager) dei canali di incontro con gli stakeholder per raccogliere osservazioni e suggerimenti per migliorare l’applicazione di carta dei valori e del codice etico ed il loro controllo.

26 Il Comitato Etico: compiti ulteriori
farsi carico di coinvolgere, attraverso un apposito sistema di reporting, i vertici della struttura, per promuovere le iniziative più idonee, affinché certi episodi eticamente censurabili non vengano più a ripetersi in futuro; proporre sulla base delle esperienze maturate, modifiche allo stesso codice etico, in modo tale che sia costantemente aggiornato rispetto alle esigenze operative dell’organizzazione; lavorare in ogni altra circostanza a stretto contatto con eventuali auditor sociali, sia interni che esterni, con il CSR manager, con le funzioni delle RI e delle Risorse Umane, con il Controllo, sia Strategico, che di Gestione.

27 Il Comitato Etico: composizione
spesso è formato da persone di grande immagine, scelte più come testimonial delle intenzioni etiche dell’azienda, che non come veri operatori; nel regolamento che ne disciplina il funzionamento vengono in tutto o in parte definiti i profili dei componenti, con la previsione della presenza di : un rappresentante del Consiglio di Amministrazione; rappresentanti delle Organizzazioni Sindacali; rappresentanti di associazioni ambientaliste o di consumatori; membri indipendenti, come professionisti, docenti universitari ed esperti di CSR.

28 La Formazione Etica (Ethical Training)
L’orientamento di una organizzazione alla CSR consiste in una filosofia gestionale che comporta un’attenzione alle ricadute sociali e ambientali delle attività di business, un interessamento per gli stakeholder ed una ricerca di un dialogo non solo con il mercato, ma con tutta la società civile; per essere efficace deve necessariamente coinvolgere la struttura aziendale nella sua interezza; L’obiettivo della Formazione Etica è quello di sensibilizzare tutto il popolo di una determinata org.ne, interno ed esterno, per condividere i principi, sintetizzati nel manifesto dei valori o carta dei valori e nel codice etico, che costituiscono il fondamento del contratto sociale tra azienda e stakeholder, tra dipendenti e azienda e tra stakeholder interni e stakeholder esterni.

29 La Formazione Etica (Ethical Training)
ha a che vedere con una concezione dell’organizzazione che pone al centro le risorse umane intese come persone, che con il loro impegno, la loro esperienza e la loro conoscenza rappresentano la vera ricchezza dell’impresa; la capacità di innovare, sviluppare nuovi servizi e raggiungere una qualità sempre maggiore dipende non più solo dagli investimenti materiali, finanziari e tecnologici, ma sempre più dalla qualità e dalla pertinenza degli investimenti immateriali, e cioè nelle persone, nel sistema di relazioni e nella cultura organizzativa. In una tale ottica, una primaria importanza è assunta dalla formazione, in quanto il concetto chiave dell’investimento immateriale è l’apprendimento (Crozier, 1990).

30 La formazione etica (Dizionario di Business Ethics, 1997)
consiste nel “fornire istruzioni sulle abilità cognitive e operative che sono necessarie per formulare un giudizio morale su pratiche e comportamenti del mondo degli affari”. È diretta a sviluppare e adeguare nel tempo le capacità delle persone di riconoscere, analizzare e risolvere i dilemmi etici che si presentano sia a livello organizzativo, sia a livello gestionale. Si realizza con workshop, convegni, convention e seminari su visione etica dell’impresa e valori e principi del codice etico; Quella rivolta ai manager, li prepara ad applicare i principi etici nelle decisioni strategiche; Quella rivolta al personale è diretta a individuare e gestire le fonti dei dilemmi etici che possono scaturire da rapporti critici con gli stakeholder.

31 La Formazione Etica: tempi e modi
al momento dell’assunzione, “quando si spiega il codice etico”; in apertura “a tutti i corsi di formazione tecnica”; in occasione “di convention e meeting”; predisponendo supporti video, cd-rom e presentazioni; con messaggi attraverso la newsletter, l’house organ, il sito internet aziendale; realizzando pubblicazioni ad hoc; organizzando simulazioni e focus group, ove far interagire su problematiche/dilemmi etici personale di uffici o reparti diversi. organizzando family group ove far interagire sulle stesse questioni personale di un medesimo ufficio o reparto.

32 La Formazione Etica: i compiti
La FE dovrebbe consentire al personale a ogni livello: 1) di comprendere, interiorizzare e contribuire con il proprio lavoro all’impegno etico e sociale dell’azienda; 2) di percepire la consapevolezza di uno scopo comune; 3) di padroneggiare gli strumenti del ragionamento morale necessari a discutere e ad affrontare i problemi etici legati all’organizzazione; 4) di disporre degli strumenti e delle conoscenze necessarie per rimanere al passo con i cambiamenti imposti dal mercato e per rafforzare spirito imprenditoriale e senso di appartenenza all’organizzazione; 5) di alimentare il continuo apprendimento, rendendolo parte integrante della cultura aziendale; 6) di stimolare e incoraggiare lo sviluppo individuale.

33 Ethical Internal Auditing
Nel tempo la funzione di controllo interno ha ampliato il suo focus, passando da semplice internal auditing finanziario (financial) a un’audit dell’assetto procedurale e organizzativo generale (operational), fino a giungere a quello strategico-direzionale (management). L’ Ethical (o Social) Internal Auditing, che ha come obiettivo la verifica dell’affidabilità del processo di orientamento dell’organizzazione alla responsabilità sociale; si colloca per il suo contenuto tra le categorie dell’ operational e del management internal auditing ; si differenzia dalla normale attività di audit per l’oggetto, che è la verifica dell’orientamento di tutta la struttura organizzativa alla responsabilità sociale.

34 Ethical Internal Auditing
un’impresa per definirsi socialmente responsabile, deve attivare delle procedure di controllo interno che possano confermare l’effettivo impegno; L’E.I.A è appunto un controllo interno basato su procedure di audit del comportamento etico, con lo scopo di: 1) verificare l’orientamento dell’impresa alla CSR ; 2) assicurare la conformità del suo operato, delle sue politiche e delle sue strategie conl’ispezione, il monitoraggio e il controllo. Il responsabile di questo controllo è l’ ethical internal auditor, figura indipendente che svolge un’attività di controllo finalizzata a migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’impresa nel complesso delle sue attività di CSR e deve conoscere i diversi standard etico-sociali applicati dall’organizzazione (ISO 14000, SA 8000, ecc.).

35 Ethical Internal Auditing: i presupposti
Per poter svolgere un EIA sono necessari due presupposti: A) la codifica dei principi di riferimento, vale a dire la codifica dei comportamenti che un’organizzazione deve tenere (standard procedures), che devono comprendere gli atteggiamenti etici e sociali da tenere in una gestione orientata alla CSR; B) la codifica delle procedure di controllo, che devono essere conformi a standard riconosciuti (audit standard) che consentano una verifica da parte dei soggetti chiamati a questa funzione in maniera oggettiva e meno personalizzata possibile, eliminando gli atteggiamenti troppo discrezionali o autoreferenti.

36 L’ Ethical Internal Auditor
La sua funzione comprende i seguenti ambiti: 1) l’analisi dei rischi etici in cui l’organizzazione potrebbe incorrere; 2) la rilevazione delle performance etiche dell’impresa, che ha luogo tramite la verifica dell’integrità dei comportamenti etici dell’organizzazione; 3) il controllo dei sistemi messi in atto per assicurare la corretta implementazione di politiche, piani, procedure e regolamenti posti in essere sulla base del codice etico; 4) la stesura del rapporto annuale di ethical auditing; 5) le attività preparatorie all’intervento del certificatore esterno, qualora siano previste delle certificazioni etiche.

37 Altre modalità di attuazione dei controlli interni di Ethical Internal Auditing
A)il sistema di segnalazioni, talora attraverso una linea telefonica dedicata, che offre la possibilità a qualunque dipendente di “rivolgere quesiti”, nonché di riferire ai responsabili della CSR qualunque comportamento potenzialmente non conforme al codice etico o ai valori etici dell’organizzazione; B) il sistema di incentivi e di sanzioni, che ha luogo attraverso l’inserimento nel sistema di valutazione delle performance dei dipendenti dell’organizzazione di voci relative alla conformità dei comportamenti individuali ai valori e ai principi del codice etico

38 Il CSR Manager è una figura che svolge un ruolo di consulente per i problemi e gli strumenti di CSR a supporto di tutte le altre funzioni aziendali la figura del CSR manager può anche coincidere con quella del social internal auditor”, ma le due funzioni restano distinte: Il CSR Manager assicura l’introduzione e il funzionamento a regime dei nuovi strumenti di CSR e delle relative procedure, ivi compreso il campo degli strumenti esterni (standard), interni (codice etico) e di rendicontazione sociale (bilancio sociale); L’ Ethical Internal Auditor garantisce il rispetto degli stessi da parte di tutta la struttura organizzativa con idonee procedure di controllo. Entrambe rendono al meglio se previste come figure di diretta collaborazione con il vertice dell’organizzazione

39 Il CSR Manager A) assiste l’alta direzione :
nella stesura delle procedure interne aziendali ispirate alla CSR, assolvendo in tal modo una funzione di operational internal auditing; nella definizione delle policy in materia di RSI, assolvendo una funzione di management internal auditing; B) assiste le altre funzioni aziendali (es. marketing, acquisti, vendite, risorse umane) e le consiglia su come adeguare alle esigenze degli strumenti di CSR e agli standard eventualmente implementati le loro attività. Deve avere: una particolare sensibilità per la materia, competenza, capacità di coordinamento e una leadership riconosciuta all’interno della struttura; il supporto politico dei massimi vertici aziendali perché la funzione venga letta dalla struttura come una posizione forte.

40 La ONLUS aziendale È uno strumento operativo di relazione, a scopo non lucrativo, costituito ad hoc o promosso da un’impresa profit per gestire e farvi convergere le proprie iniziative di beneficenza, solidarietà e promozione sociale e/o quelle dei propri soci e/o dipendenti. Con l'acronimo ONLUS (D.lgs. 4 dicembre 1997, n. 460) si intende una categoria tributaria cui possono appartenere enti di diritto privato, dotati o meno di personalità giuridica, con i requisiti previsti dalla legge e la possibilità di godere di agevolazioni fiscali. E’ riconducibile alla volontà dell’impresa di creare una struttura autonoma per esprimere il proprio impegno per la comunità. Le risorse con cui opera consistono in: donazioni (corporate giving) dell’impresa; quote versate da soci e/o da dipendenti dell’impresa; prestazioni volontarie e gratuite di soci e/o dipendenti.

41 La ONLUS aziendale: gli ambiti di intervento
raccolta fondi per fondazioni di ricerca; adozione a distanza di bambini del terzo mondo; assistenza sociale e socio-sanitaria; educazione e formazione; cultura (restauro di beni architettonici, ecc.) sport (organizzazioni di gare di beneficenza, ecc.) Le forme organizzative possono essere differenti: fondazioni (es. Fondazione CARISBO); CRAL aziendali; cooperative sociali; associazioni con finalità di solidarietà sociale.

42 La ONLUS aziendale: i vantaggi per l’azienda
ottenere uno strumento per migliorare il clima aziendale; incorporare i valori dell’associazionismo tra quelli aziendali; aumentare il senso di appartenenza dei propri dipendenti; associare il proprio nome ad attività di carattere benefico e umanitario connotate da forte desiderabilità sociale; mettere in campo un’iniziativa di responsabilità sociale di grande ricaduta, spendendo risorse relativamente esigue, ottenere l’impegno e la dedizione ulteriore rispetto alla prestazione lavorativa dai propri dipendenti; creare una struttura ed i presupposti per organizzare campagne di marketing sociale e un partner no profit per attività di CRM; può aggregare altri soggetti pubblici e privati per ottenere fondi in progetti che comunque portano il nome dell’azienda; accreditarsi sul mercato come azienda socialmente responsabile.

43 La ONLUS aziendale: i vantaggi per i dipendenti
possibilità di partecipare ad un progetto importante, facendolo con altri colleghi con i quali si è già in sintonia; possibilità di fare volontariato in modo indipendente da istituzioni religiose e politiche; certezza che si tratta di un’iniziativa seria, in quanto promossa e in qualche misura garantita dalla stessa azienda; nella possibilità di ottenere elasticità sugli orari ed eventualmente permessi in quanto le finalità della iniziativa è condivisa dall’impresa e dagli stakeholder; nella soddisfazione di un sentimento intimo e personale di solidarietà sociale .