Logistica e distribuzione I canali come reti di capacità Cap.9.

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1 Logistica e distribuzione I canali come reti di capacità Cap.9

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 2 UPS, FedEX, Traco etc.quali provider di servizi logistici circa ¾ dei prodotti industriali sono veicolati a mezzo di intermediari: OEM, VAR, distributori, agenti, broker distributori: assumono la proprietà della merce e vendono stabilendo il prezzo; hanno una propria rete di vendita OEM e VAR acquistano il prodotto, lo modificano e lo rivendono inglobandolo in un prodotto finale (OEM) o arricchendolo di servizi (VAR) agente: agisce in nome e per conto con provvigione Le forze di vendita indirette

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 3 Nei mercati industriali prevalgono le formule ibride. La gestione di canali ibridi non è facile. Vi sono problemi di conflitto perché si sovrappongono le aree di responsabilità. Occorre chiarezza e trasparenza ma non è facile. Generalmente si distingue per dimensione ed importanza del cliente e si tiene conto della complessità del prodotto. I grandi clienti e per i prodotti complessi sono gestiti direttamente. I clienti medio-piccoli e per i prodotti relativamente semplici sono affidati agli intermediari. Le formule ibride

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 4 Channel managersSales managers Direct mktg distributori Sw houses Dealers e VARs agenti Dimensione del cliente piccolo mediogrande Complessità del prodotto bassa media alta

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 5 VENDITORE DIRETTO INTERMEDIARIO COSTOFissoVariabile POSSIBILITA DI DIREZIONE ED INFLUENZA AltaBassa PRESIDIO DEL MERCATO- CLIENTE AltoBasso MOTIVAZIONECarriera e $$ ORIENTAMENTO IMPRENDITORIALE BassoAlto RIFERIMENTOAzienda/prodottoCliente RITORNI INFORMATIVIMedio-altiBassi TENDENZA AL MULTIPLE SOURCING DA PARTE DEL CLIENTE ContrastataAssecondata

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 6 La gestione degli intermediari come "reti di capacità" Gli "intermediari" non sono semplici veicoli di trasferimento del prodotto ma centri di competenze che contribuiscono al valore generato e distribuito al cliente finale Occorre avere un approccio agli attori del canale che valorizzi il contributo che possono dare al valore creato Minimizzare i conflitti tra canali e attori Massimizzare le sinergie

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 7 Come? Si cerca di incentivare la specializzazione degli attori e trovare efficaci meccanismi di coordinamento: -ciascun attore si specializza in ciò che sa fare meglio - ciò implica che il suo servizio sarà di alta qualità - esso rinuncia a ciò che sa fare meno bene a favore di altri attori - tutti collaborano per migliorare la qualità del servizio globale

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 8 La gestione del canale promuovere sinergie ridurre conflittualità dare supporto allautonomia limitare relativamente lesclusiva supporto amministrativo, tecnologico, gestionale e commerciale

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 9 APPROCCIO NEGOZIALEAPPROCCIO DI PARTNERSHIP Canale distributivo specializzato in aspetti logistico-amministrativi Canale rappresentato da partners allineati ai valori aziendali ed alle linee guida commerciali e di marketing Obiettivo di crescita del fatturatoObiettivo di acquisizione e mantenimento della fedeltà del cliente Difesa dei prezzi e influenza degli intermediariCo-progettazione di soluzioni con gli intermediari Contenimento delle spese nella gestione delle reti commerciali Offerta di servizi e incentivo alla collaborazione delle reti commerciali Logica di sell-inLogica di sell-out

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 10 E-Commerce nei mercati industriali Le nuove tecnologie offrono le seguenti opportunità: -Ampliamento dei mercati -Interazione one-to-one -Riduzione dei costi -Riduzione dei margini di errore Per sfruttare tali opportunità occorre un sistema informativo, organizzativo e logistico adeguato.

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009 11 Occorre distinguere tra lo sfruttamento delle opportunità offerte dalle ICT da parte di nuove imprese che nascono su nuovi modelli di business (vedi caso Dell) e lo sfruttamento di tali opportunità da parte di imprese che hanno modelli di business tradizionali seppure in evoluzione (vedi IBM o HP)