5. I processi decisionali Gli organi di governo

Presentazione sul tema: "5. I processi decisionali Gli organi di governo"— Transcript della presentazione:

1 5. I processi decisionali Gli organi di governo
Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano

2 Le decisioni in azienda
La gestione dell’azienda è l’insieme delle operazioni simultanee e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini dell’impresa (Onida) La gestione dell’azienda è quindi caratterizzate da due elementi: operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi soggetto decisore: soggetto che opera in azienda e che decide quali operazioni intraprendere (effettua le scelte) OGGETTI DELLE OPERAZIONI CAUSE DELLE OPERAZIONI RISULTATI DELLE OPERAZIONI Insieme delle scelte/decisioni dei soggetti che operano in azienda Modificazioni qualitative e quantitative sui fattori produttivi, sulle forze interne e sulle forze esterne Fattori produttivi Relazioni causa-effetto tra operazioni

3 Il processo decisionale (come sceglie il decisore?)
• MODELLO DELLA RAZIONALITA’ OBIETTIVA UOMO ECONOMICO, il quale è: – è onnisciente; – razionale; – in grado di scegliere sempre l’alternativa migliore. • MODELLO DELLA RAZIONALITA LIMITATA UOMO AMMINISTRATIVO, il quale è: – ha conoscenze limitate; – è limitatamente razionale; – sceglie alternative soddisfacenti, non necessariamente migliore. Il soggetto decisore giudica soddisfacente una soluzione in base alla sua personale funzione di utilità, ovvero in base alle proprie aspirazioni e in base ai risultati raccolti con l’esperienza a.a. 2009/2010

4 Il processo di decisione e controllo
Le fasi del comportamento aziendale: Processo di DECISIONE ES. Programmazione Individuazione del problema (es. calo utile o obiettivo di vendita: 100 euro) Definizione del problema Sviluppo soluzioni alternative Individuazione conseguenze Scelta dell’alternativa più conveniente Processo di ESECUZIONE Azione Esecuzione di operazioni (tecniche, finanaziarie, di scambio, ecc…) Rilevazione delle azioni (fatturato 70 euro) Processo di CONTROLLO Controllo Confronto fra decisione e azione Calcolo scostamento (100-70= 30 euro) Analisi delle cause degli scostamenti Suggerimento di eventuali provvedimenti correttivi Meccanismo di feed-back (correzione) INFORMAAZIONI a.a. 2009/2010

5 I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE
E’ la fase che permette l’efficace svolgimento delle fasi successive, in particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dell’attività dell’impresa in termini di risultati quantitativi e qualitativi Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul mercato, la concorrenza, l’ambiente in cui è inserita l’impresa) Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio, pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…) Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari (entrate(uscite) ed economici (costi/ricavi) a.a. 2009/2010

6 La struttura decisionale (chi ha il potere di decidere?)
• In un’impresa possono esistere diversi livelli decisionali variamente distribuiti nella struttura organizzativa • Due modelli antitetici: –Struttura decisionale burocratica Il processo decisionale è interamente concentrato nelle mani del vertice aziendale (organi volitivi) che ha competenza su tutto (teorizzata da Max Weber) Gli ordini emanati dall’alto devono essere attuati dagli organi di grado Inferiore. L’autorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale. Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico, persone disposte ad essere guidate con autorità) –Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata) Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze e competenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative) L’influenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (anche se il ruolo strategico è del soggetto economico). E’ possibile stabilire una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli correlati a.a. 2009/2010

7 STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA
ORGANI VOLITIVI ORGANI DIRETTIVI ORGANI ESECUTIVI a.a. 2009/2010

8 STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI
SOGGETTO ECONOMICO OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig. OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SUBSETT SUBSETT SUBSETT SUBSETT Decis.strategiche Decis. tattiche Decis.operative a.a. 2009/2010

9 GLI ORGANI DI GOVERNO Organi di line e staff
•All’interno dell’azienda possono esistere due principali tipi di organi e di funzioni: – di line= organi di comando, che hanno l’autorità e la priorità nelle decisioni – di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata •Tendenze recenti: gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle competenze specialistiche possedute La suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante in una certa industria o mercato (Davis) a.a. 2009/2010

10 Modelli di direzione Come gli organi di direzione governano l’impresa?
• Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivi possono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due modi: – Linee di influenza autoritarie (autorità formale) – Linee di influenza non autoritarie L’autorità formale in realtà prevede tre varianti: – Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto verso il basso e solo all’interno della medesima linea di comando – Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono competenti (l’autorità formale non è generale ma particolare) – Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto verso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse a.a. 2009/2010

11 L’AUTORITA’ FORMALE RAPPRESENTA LO STRUMENTO PRINCIPALE PER LA RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI OPERANTI IN UN’IMPRESA a.a. 2009/2010

12 L’AUTORITA’ FORMALE LA RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI DIPENDENTI RICHIEDE L’USO DEI SEGUENTI STRUMENTI: DETERMINAZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE LEADERSHIP a.a. 2009/2010

13 L’AUTORITA’ FORMALE L’ORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI: OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO) OBIETTIVI SETTORIALI (DECISIONI DI SECONDO GRADO) OBIETTIVI GENERALI (DECISIONI DI PRIMO GRADO) a.a. 2009/2010

14 L’AUTORITA’ FORMALE IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE DECISIONI, L’ORGANIZZAZIONE STABILIRA’ DEI RUOLI E DELLE LINEE DI INFLUENZA CHE POTRANNO ESSERE: AUTORITARIE NON AUTORITARIE a.a. 2009/2010

15 TEORIA CLASSICA DEL RAPPORTO TRA AUTORITA’ FORMALE E POTERE

16 NUOVA TEORIA DEL RAPPORTO TRA AUTORITA’ FORMALE E POTERE

17 L’AUTORITA’ FORMALE TRE SONO LE VARIANTI DELL’AUTORITA’ FORMALE:
AUTORITA’ GERARCHICA AUTORITA’ FUNZIONALE AUTORITA’ DEL GRADO a.a. 2009/2010

18 AUTORITA’ GERARCHICA SI BASA SUL CONCETTO DI UNITA’ DI COMANDO.
GLI ORDINI SI MUOVONO NELL’AMBITO DELLA STESSA LINEA DI COMANDO E IN DIREZIONE DISCENDENTE. L’AUTORITA’ GERARCHICA E’ GENERALE. a.a. 2009/2010

19 AUTORITA’ GERARCHICA a.a. 2009/2010

20 AUTORITA’ FUNZIONALE SI HA QUANDO SI UTILIZZANO NEI PROCESSI PRODUTTIVI E DECISIONALI COMPETENZE SPECIALIZZATE. GLI ORDINI SI MUOVONO SEMPRE IN DIREZIONE DISCENDENTE, MA ANCHE SU DIVERSE LINEE DI COMANDO. L’AUTORITA’ FORMALE NON E’ GENERALE, MA PARTICOLARE. a.a. 2009/2010

21 AUTORITA’ FUNZIONALE a.a. 2009/2010

22 AUTORITA’ DEL GRADO E’ IL MODELLO UTILIZZATO NELLE ORGANIZZAZIONI MILITARI: CHI HA GRADO SUPERIORE PUO’ DARE ORDINI A CHIUNQUE ABBIA GRADO INFERIORE. a.a. 2009/2010

23 I RAPPORTI ORGANIZZATIVI
SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI: RAPPORTI GERARCHICI RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTI DI ASSISTENZA a.a. 2009/2010

24 RAPPORTI GERACHICI SONO QUELLI CHE INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN SUBORDINATO DIRETTO, CIOE’ COLLOCATO SULLA STESSA LINEA DI COMANDO. a.a. 2009/2010

25 RAPPORTI FUNZIONALI SONO QUELLI CHE DANNO DIRITTO DI INFLUENZARE LA CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE GERARCHICO. SI DIVIDONO IN: RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO (un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono obbedire acriticamente) RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO (il dirigente dotate di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nell’ambito di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l’adozione delle soluzioni prospettate) RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO (un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività normalmente di competenza di altri dirigenti) RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO (un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per conto di un superiore gerarchico il controllo dell’azione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti) a.a. 2009/2010

26 RAPPORTI DI ASSISTENZA
SONO QUELLI CHE PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO, L’INSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL BASSO VERSO L’ALTO. TALE INFLUENZA PUO’ ESSERE SVOLTA DA: ASSISTANT/TO (singolo soggetto) GENERAL STAFF (gruppo di esperti) a.a. 2009/2010

27 ASSISTANT/TO E GENERAL STAFF
ESPERTO 1 ESPERTO 1 ESPERTO 1 a.a. 2009/2010

28 LINE E STAFF L’ORGANO DI LINE: COMANDA, E’ ESSENZIALE, HA AUTORITA’ E PRIORITA’ NELLE DECISIONI L’ORGANO DI STAFF: ASSISTE E CONSIGLIA, E’ SECONDARIO, HA SOLO INFLUENZE NON AUTORITARIE ED E’ IN POSIZIONE SUBORDINATA a.a. 2009/2010

29 TEORIA DI RALPH C. DAVIS OBIETTIVI PRIMARI OBIETTIVI COLLATERALI
FUNZIONI DI LINE FUNZIONI DI STAFF OBIETTIVI PRIMARI (creare i valori richiesti dalla clientela) OBIETTIVI COLLATERALI (creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno all’azienda) OBIETTIVI SECONDARI (creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e collaterali) a.a. 2009/2010

30 MODELLI DI DIREZIONE adottati da chi ha la leadership dell’impresa MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE a.a. 2009/2010

31 L’uomo medio dell’organizzazione: non ama il lavoro non è ambizioso
Modello X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano (Douglas Mc Gregor) L’uomo medio dell’organizzazione: non ama il lavoro non è ambizioso è egocentrico non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse) Il lavoro non è gratificante Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui (programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo docile il dipendente atrraverso sanzioni e ricompense) Modello Y – La teoria delle motivazioni (Masloz)(Douglas Mc Gregor) L’uomo medio dell’organizzazione: ama il lavoro è ambizioso tende ad assumere responsabilità è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse) Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio, autorealizzazione) a.a. 2009/2010