PROBLEMA STRATEGICO E SUA EVOLUZIONE

Presentazione sul tema: "PROBLEMA STRATEGICO E SUA EVOLUZIONE"— Transcript della presentazione:

1 PROBLEMA STRATEGICO E SUA EVOLUZIONE
di Massimo Ciambotti Prof. Massimo Ciambotti

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SISTEMI MANAGERIALI SISTEMA = Una entità complessa formata di molte parti soggette ad un piano comune o al servizio di uno scopo comune SISTEMA = PROCESSO + STRUTTURA PROCESSO = insieme delle attività poste in essere STRUTTURA = insieme degli assetti organizzativi e di modelli informativi che facilitano il processo SISTEMA MANAGERIALE = quando lo scopo comune è l’esercizio delle attività manageriali SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO = le parti sono qualificate dall’esercizio di attività di pianificazione e di controllo che costituiscono l’area più tipica in cui si esercita l’alta direzione dell’impresa Prof. Massimo Ciambotti

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SISTEMI MANAGERIALI Sono strumenti di soluzione del PROBLEMA STRATEGICO delle imprese PROBLEMA STRATEGICO = è l’essenza del management, cioè è il suo compito prioritario = trasformare l’impresa per metterla in grado di fronteggiare il cambiamento Esso evolve in funzione della DINAMICA AMBIENTALE (per raggiungere gli obiettivi d’imp. Prof. Massimo Ciambotti

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PROBLEMA STRATEGICO Che tipo di cambiamento è generato dal problema strategico? Il problema strategico riguarda solo la capacità di fronteggiare il CAMBIAMENTO STRATEGICO, cioè quello che interessa la natura dell’impresa e della sua gestione: prodotti/mercati/tecnologie, cultura aziendale, sistemi informativi e manageriali, struttura organizzativa, ecc. Non riguarda invece il cambiamento derivante da fluttuazioni congiunturali, che si fronteggia adattando il livello e le condizioni di gestione corrente Prof. Massimo Ciambotti

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LA STRATEGIA Insieme di azioni che l’impresa individua in risposta al proprio ambiente per realizzare i propri obiettivi Spiega i caratteri dell’attività manageriale critica Guida il compito di trasformazione dell’impresa, ossia di mantenere la consonanza sistemica tra l’impresa e l’ambiente Prof. Massimo Ciambotti

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CONCETTO DI STRATEGIA L'etimologia della parola "strategia" è greca e significa "l'arte del generale", intesa come la capacità di arrivare ad una visione d'insieme che permetta di prendere le decisioni più corrette. Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato "l'Arte della Guerra" afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare. Prof. Massimo Ciambotti

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CONCETTO DI STRATEGIA Il termine “strategia” si basa su una metafora militare parallelamente allo sviluppo degli studi strategici in campo militare e’ emerso un ramo del management dedicato allo studio delle strategie d’impresa Il concetto di strategia si afferma per risolvere il problema strategico della incongruenza in materia P/M/T (prodotti, mercati, tecnologie) tra l’impresa e i suoi mercati, divenuti improvvisamente turbolenti Prof. Massimo Ciambotti

8 L’EVOLUZIONE DEL PROBLEMA STRATEGICO
EVOLVE IN FUNZIONE DELLA DINAMICA AMBIENTALE: INCONGRUENZA AMBIENTE-P/M/T (AREA STRATEGICA DI BUSINESS: PRODOTTI, MERCATI, TECNOLOGIA ) (ANNI ’50) INCONGRUENZA AMBIENTE-CARATTERI INTERNI INCONGRUENZA IMPRESA-RISORSE (ANNI ’70) INCONGRUENZA IMPRESA FATTORI-SOCIO/POLITICI VELOCITA’ CAMBIAMENTO/SORPRESE STRATEGICHE Prof. Massimo Ciambotti

9 L’EVOLUZIONE DEL PROBLEMA STRATEGICO
L’originario concetto di strategia (e quindi, lo stesso processo di pianificazione strategica) presenta dei limiti a risolvere l’attuale problema strategico (più complesso): per i contenuti (all’incongruenza P/M/T si sono aggiunte le incongruenze legate alla struttura, alle risorse, alle variabili socio-politiche per gli obiettivi (non più lo sviluppo a tutti i costi, ma ricerca della legittimazione sociale da parte dell’impresa, ricerca dello sviluppo sostenibile,o compatibile con l’ambiente, ecc.) per una inversione di enfasi (riposta non più solo sulla strategia esterna P/M/T, ma anche sulla struttura interna, sull’acquisizione strategica delle risorse, sullo sviluppo sostenibile) per la natura della risposta: la strategia si sviluppa a più livelli (es. multinazionali); si privilegia la flessibilità strategica, per difendersi dalla turbolenza ambientale o dalle sorprese strategiche Prof. Massimo Ciambotti

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11 MODELLI DI CAMBIAMENTO AMBIENTALE E DI RISPOSTA DELLE IMPRESE
Come sono evolute le sfide ambientali? Come i fenomeni ambientali sono diventati sempre meno prevedibili? Come il management ha risposto alle sfide ambientali in termini di attenzione e di prevalenti preoccupazioni? Come sono evolute le strategie competitive (dirette a conseguire il successo nel mercato) e quelle imprenditive (che danno risposta alle nuove dimensioni del problema strategico) Come si sono dovuti modificare i sistemi manageriali? Prof. Massimo Ciambotti

12 Come sono evolute le sfide ambientali? (1)
Era della rivoluzione industriale ( ) - periodo turbolento; - creazione infrastrutture in un ampio mercato unificato; - innovazioni tecnologiche nei prodotti e negli assetti organizzativi - centralità dell’impresa industriale Problema strategico = ricerca di tecnologia moderna e di nuovi assetti organizzativi; eliminazione concorrenza; creazione monopoli Prof. Massimo Ciambotti

13 Come sono evolute le sfide ambientali? (2)
2) Era della produzione di massa ( ) Minore turbolenza; Modello di successo: perfezionare e standardizzare la produzione; competere sui prezzi (“mentalità di produzione”) Il potenziale di sviluppo nei settori non spinge alla ricerca di nuove aree di affari Minimi controlli socio-politici Prof. Massimo Ciambotti

14 Come sono evolute le sfide ambientali? (3)
3) Era del marketing di massa ( ) Modello di successo= differenziazione dei prodotti e loro promozione attraverso tecniche di marketing (orientamento al mercato); Conflitti manager produzione – marketing; Internalizzazione R&S Prime fasi recessive Comportamenti diversificati delle industrie di beni di consumo a basso contenuto tecnologico vs. industrie basate su tecnologia Problema strategico: superare le resistenze al cambiamento e adattarsi ai maggiori livelli di incertezza Prof. Massimo Ciambotti

15 Come sono evolute le sfide ambientali? (4)
4) Era post-industriale o “del discontinuo” (dopo il 1950) Maggiore turbolenza ambientale ( inflazione, stagflazione, controlli dello Stato, pressione dei gruppi sociali, concorrenza estera, discontinuità tecnologiche); Emergere di nuovi mercati (es. terziarizzazione) e spinta innovativa dei beni di consumo anche tradizionali; Crisi dell’ideologia dell’impresa e della concezione classica di sviluppo; Problema strategico: come fronteggiare la maggiore turbolenza ambientale e come saper riconoscere il cambiamento e superare le resistenze Prof. Massimo Ciambotti

16 Come sono evolute le sfide ambientali? (6)
Sfide ambientali in una prospettiva storica (passando da ambiente stabile a reattivo, anticipatore, esplorativo, creativo) Prodotti/mercati: da domanda di base a domanda differenziata, a saturazione domanda, discontinuità tecnologiche, mercati multinazionali e nuovi mercati (tempo libero, commesse governative, ecc.), a limiti allo sviluppo, limiti nelle risorse, perdita di controllo sull’ambiente, apertura mercati in nuove aree geografiche, ecc.; Ambito geografico: da Stato nazionale a Nazioni sviluppate a Paesi dell’Est europeo ed asiatico e del Terzo mondo Prof. Massimo Ciambotti

17 Come sono evolute le sfide ambientali? (7)
Sfide ambientali in una prospettiva storica (segue) Ambiente interno: da efficienza produttiva e gestione autoritaria a efficacia di marketing e gestione attraverso consenso e partecipazione sindacale a riprogettazione del lavoro e gestione conflittuale Ambiente esterno: da laissez faire a perdita immunità sociale, consumismo, pressioni per assunzione responsabilità sociali, reazioni all’inquinamento ecc. a nuova ideologia della raison d’etre e neo-capitalismo Prof. Massimo Ciambotti

18 Come i fenomeni ambientali sono diventati sempre meno prevedibili?
Familiarità degli eventi: da familiari ad estrapolabili in base all’esperienza a discontinui (ma riferibili all’esperienza, quindi prevedibili) a discontinui e nuovi (quindi, meno prevedibili); Rapidità del cambiamento: da “più lento della risposta dell’impresa” a “confrontabile alla risposta dell’impresa” (purché anticipato) a “più veloce della risposta dell’impresa”; Visibilità del futuro: da “ricorrente” a “prevedibile con l’estrapolazione” a “denso di minacce ed opportunità prevedibili” a “denso di segnali deboli solo parzialmente prevedibili o di sorprese strategiche assolutamente non prevedibili” Prof. Massimo Ciambotti

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Come il management ha risposto alle sfide ambientali in termini di attenzione e di prevalenti preoccupazioni? Focus dell’attenzione: da struttura interna a strategia esterna a integrazione strategia-struttura; Preoccupazione del management: da “efficienza produttiva” a “efficacia di marketing” a “innovazione prodotti/mercati/tecnologie”, espansione multinazionale, diversificazione, ridisegno clima interno e struttura organizzativa, risorse scarse, limiti allo sviluppo ed iniziative socio-politiche esterne Prof. Massimo Ciambotti

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Come sono evolute le strategie competitive (dirette a conseguire il successo nel mercato)? Concorrenza sui prezzi e quota di mercato Differenziazione dei prodotti Obsolescenza artificiale e manipolazione consumatori Opulenza e tempo libero Pubblicità onesta vantaggi ecologici conservazione delle risorse Prof. Massimo Ciambotti

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Come sono evolute le strategie imprenditive? Risposte al problema strategico Razionalizzazione del prodotto Integrazione verticale a monte ed espansione nazionale Completamento linea produttiva, evoluzione della tecnologia e cambiamento annuale del modello Diversificazione, espansione multinazionale e sostituzione della tecnologia Integrazione verticale a valle, equilibrio rispetto al ciclo di vita, equilibrio nella vulnerabilità ed espansione nel terzo mondo Prof. Massimo Ciambotti

22 Come si sono dovuti modificare i sistemi manageriali?
Management per controllo ex-post: manuali sistemi e procedure; controllo contabile/finanziario Management per estrapolazione: budget, capital budgeting; D.P.O.; pianificazione a lungo termine; Management per anticipazione: pianificazione strategica periodica; gestione strategica periodica Management per risposta flessibile/rapida: analisi emergenze strategiche; gestione strategica in tempo reale; gestione delle sorprese strategiche Prof. Massimo Ciambotti

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24 La risposta al cambiamento turbolento in una prospettiva storica
1) Fino agli anni ’50: l’impresa non ha necessità di controllare l’ambiente che evolve più lentamente, consentendo fenomeni di ADATTAMENTO 2) ANNI ’50-’60: - l’ambiente è più dinamico - si sostituisce la Pianificazione a lungo termine (estrapolativa) con la Pianificazione strategica, per ANTICIPARE il cambiamento sviluppando strategie esterne che sfruttano i punti di forza ed evitano i punti di debolezza delle imprese - la struttura organizzativa continua ad adattarsi gradualmente - le ricerche di Chandler dimostrarono la lentezza del processo di adattamento strategico e la sequenzialità dell’adattamento organizzativo: si sviluppa il MODELLO DI HARVARD, secondo il quale “LE STRATEGIE ESTERNE POSTULANO MODIFICHE SEQUENZIALI DI STRUTTURA E DI PROCESSI ORGANIZZATIVI” Prof. Massimo Ciambotti

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La risposta al cambiamento turbolento in una prospettiva storica (segue) 3) Da Anni ’70 in poi: - cambiamento turbolento - si impongono modifiche contestuali di strategie e caratteri organizzativi: i secondi devono evolvere al pari (o più rapidamente) dei primi - i problemi manageriali cui si deve far fronte nel gestire il cambiamento strategico divengono: a) individuare strategie esterne che abbiano successo in un ambiente mutevole, fino ad abbracciare strategie di FLESSIBILITA’ e di RIDUZIONE DELLA VULNERABILITA’; b) individuare STRUTTURE (sistemi statici) e PROCESSI (sistemi dinamici) organizzativi che sostengano e rendano efficaci le strategie esterne; c) saper collegare in parallelo lo sviluppo delle strategie e delle capacità organizzative interne (CONTEMPORANEITA’ DELLO SVILUPPO DELLA STRATEGIA ESTERNA E DELLE CAPACITA’ ORGANIZZATIVE) Prof. Massimo Ciambotti

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27 LA GESTIONE STRATEGICA
L’approccio integrato che stabilisce un equilibrio tra crescita e risorse disponibili e che rapporta strategie esterne e capacità interne viene chiamato GESTIONE STRATEGICA Prof. Massimo Ciambotti

28 LA GESTIONE STRATEGICA
È la sede di identificazione dello SFORZO STRATEGICO = direzione ed estensione del cambiamento = in quale misura e a quale tasso di velocità si mutano i P/M/T E’ DIRETTO A PRODURRE STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO (BUSINESS IN CUI SIAMO O POSSIAMO ENTRARE) E STRATEGIE COMPETITIVE (COME BATTERE LA CONCORRENZA, ACQUISIRE UN VANTAGGIO COMPETITIVO O RIDURRE LO SVANTAGGIO COMPETITIVO) Prof. Massimo Ciambotti

29 LA GESTIONE STRATEGICA (segue)
2) SEDE DI IDENTIFICAZIONE DELLE CAPACITA’ MANAGERIALI ED ORGANIZZATIVE NECESSARIE AL SUCCESSO DELLA STRATEGIA (COERENZA AMBIENTE/STRATEGIA/CAPACITA’ INTERNE) 3) GESTIONE DELLE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO Prof. Massimo Ciambotti

30 LA GESTIONE STRATEGICA (segue)
Si deve scegliere la strategia che contemporaneamente: realizza gli obiettivi della direzione; Sfrutta le competenze e le capacità dell’impresa; Protegge dalla vulnerabilità Alla gestione strategica partecipano i seguenti sistemi manageriali: Sistemi periodici: pianificazione strategica (strategie esterne); pianificazione del posizionamento strategico (str. Esterne + organizzative); P.P.B.S; Sistemi in tempo reale: analisi delle emergenze strategiche; analisi del portafoglio strategico di breve o di lungo termine Prof. Massimo Ciambotti

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