12. I processi decisionali Organizzazione e direzione del personale

Presentazione sul tema: "12. I processi decisionali Organizzazione e direzione del personale"— Transcript della presentazione:

1 12. I processi decisionali Organizzazione e direzione del personale
Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano

2 Struttura e funzionamento delle imprese
PREMESSA Le caratteristiche del sistema impresa: v. ppt 2 L’AZIENDA n. 8-12 L’azienda come sistema e le interrelazioni tra azienda e mercati e con l’ambiente socio-economico interrelazioni con l’ambiente (interno ed esterno) e problemi di dinamicità necessità di fronteggiare le influenze ambientali ESTERNE INTERNE attraverso lo sviluppo delle conoscenze di marketing, industriali, finanziarie; quelle interne mediante il ricorso alle funzioni manageriali della programmazione, controllo, organizzazione e leadership. programmazione a.a. 2011/2012

3 LA STRUTTURA DECISIONALE DELL’IMPRESA
La gestione dell’azienda è l’insieme delle operazioni simultanee e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini dell’impresa (Onida) E’ caratterizzata da due elementi: operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi soggetto decisore: soggetto/i che opera in azienda e che decide quali operazioni intraprendere (effettua le scelte) OGGETTI DELLE OPERAZIONI CAUSE DELLE OPERAZIONI RISULTATI DELLE OPERAZIONI Insieme delle scelte/decisioni dei soggetti che operano in azienda Modificazioni qualitative e quantitative sui fattori produttivi, sulle forze interne e sulle forze esterne Fattori produttivi Relazioni causa-effetto tra operazioni a.a. 2011/2012

4 Il processo di decisione e controllo
Le fasi del comportamento aziendale: Processo di DECISIONE ES. Programmazione Individuazione del problema (es. calo utile o obiettivo di vendita: 100 euro) Definizione del problema Sviluppo soluzioni alternative Individuazione conseguenze Scelta dell’alternativa più conveniente Processo di ESECUZIONE Azione Esecuzione di operazioni (tecniche, finanziarie, di scambio, ecc…) Rilevazione delle azioni (fatturato 70 euro) Processo di CONTROLLO Controllo Confronto fra decisione e azione Calcolo scostamento (100-70= 30 euro) Analisi delle cause degli scostamenti Suggerimento di eventuali provvedimenti correttivi Meccanismo di feed-back (correzione) INFORMAAZIONI a.a. 2011/2012

5 I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE
E’ la fase che permette l’efficace svolgimento delle fasi successive, in particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dell’attività dell’impresa in termini di risultati quantitativi e qualitativi Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul mercato, la concorrenza, l’ambiente in cui è inserita l’impresa) Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio, pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…) Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari (entrate/uscite) ed economici (costi/ricavi) Il successivo confronto delle previsioni con i risultati ottenuti e l’informazione di ritorno che ne consegue (feed-back) porta infine alla revisione ed alla modifica delle politiche o addirittura dei piani che hanno determinato l’azione. a.a. 2011/2012

6 Come si distribuiscono i livelli decisionali nella struttura organizzativa?
• Due modelli estremi di distribuzione, nella struttura organizzativa di un’ impresa, dei diversi livelli decisionali: –Struttura decisionale burocratica Il processo decisionale è interamente concentrato nelle mani del vertice aziendale (organo volitivo) che ha competenza su tutto (Max Weber e modello prussiano) Gli ordini emanati dall’alto devono essere attuati dagli organi di grado Inferiore. L’autorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale. Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico, persone disposte ad essere guidate con autorità) –Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata) Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze e competenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative) L’influenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (anche se il ruolo strategico è del soggetto economico). E’ possibile stabilire una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli correlati Possibilità di organizzazione del processo decisionale a.a. 2011/2012

7 STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA
ORGANI VOLITIVI Devono avere competenza professionale Prendono tutte le decisioni Emanano ordini per iscritto ORGANI DIRETTIVI Non prendono decisioni Sono passa-ordini Sono controllori ORGANI ESECUTIVI Eseguono ordini a.a. 2011/2012

8 STRUTTURA DECISIONALE PLURALISTICA ORGANICAMENTE INTEGRATA
“nuove” dinamiche: progresso tecnologico dinamismo ambientale turbolenza interna conoscenze specialistiche nei settori della produzione, del marketing, della finanza, del personale ecc. Necessità di diffondere tali conoscenze tra i diversi organi dislocati nel quadro organizzativo (no accentramento ai vertici) “nuove esigenze” esistono molti centri decisori; esiste una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli; le decisioni importanti vengono assunte con il concorso di più persone; le influenze tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (alto-basso, basso-alto, trasversali); le influenze, sebbene reciproche, hanno un diverso grado di condizionamento (l’influenza esercitata dal vertice è più forte); il soggetto economico rappresenta l’unità centrale di direzione (ruolo strategico) comportamento dell’impresa di tipo organico dipende dal contributo decisionale di molte persone a diversi livelli gerarchici. a.a. 2011/2012

9 STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI
SOGGETTO ECONOMICO OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig. OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SUBSETT SUBSETT SUBSETT SUBSETT Decis.strategiche Decis. tattiche Decis.operative a.a. 2011/2012

10 ORGANIZZAZIONE E DIREZIONE DEL PERSONALE
Spetta al soggetto economico e al management aziendale definire e orientare al fine aziendale gli obiettivi dell’organizzazione, che si sostituiscono a quelli personali. RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI DEFINIZIONE DEL QUADRO ORGANIZZATIVO GENERALE DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI SETTORIALI CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE SISTEMA DI DIREZIONE E STILE DI LEADERSHIP specificazione compiti; definizione linee autorità ed influenza che collegano i membri della struttura organizzativa tempi e norme di funzionamento a supporto delle decisioni/del controllo affinché sia idoneo ai ruoli organizzativi previsti che soddisfi esigenze personali, aziendali, ambientali a.a. 2011/2012

11 Il processo organizzativo è articolato nelle seguenti fasi:
sistema coordinato di persone, operanti all’interno dell’azienda, preposte e specializzate alla realizzazione di determinati ruoli e compiti. complesso di ruoli e linee di influenza rappresentati graficamente dall’organigramma. ORGANIZZAZIONE Attraverso la creazione della struttura organizzativa si tende a delineare il comportamento che ci si attende da ogni posizione organizzativa ed il tipo di rapporto che si vuole istaurare tra tali posizioni. Il processo organizzativo è articolato nelle seguenti fasi: individuazione degli obiettivi da raggiungere; determinazione delle funzioni per raggiungere gli obiettivi; creazione di ruoli da assegnare alle persone; specificazione scritta di ruoli, compiti e responsabilità e poteri; definizione delle linee di influenza. a.a. 2011/2012

12 L’AUTORITA’ FORMALE OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO)
L’ORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI CHE INDIVIDUA: OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO) OBIETTIVI SETTORIALI (DECISIONI DI SECONDO GRADO) OBIETTIVI GENERALI (DECISIONI DI PRIMO GRADO) IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE DECISIONI, IL PROCESSO DI ORGANIZZAZIONE STABILISCE: RUOLI LINEE DI INFLUENZA comportamenti attesi da chi ricopre una particolare posizione canali di flusso degli ordini e delle informazioni tra un ruolo e l’altro autoritarie non autoritarie a.a. 2011/2012

13 Modello ispiratore Struttura organizzativa dell’azienda L’autorità formale rappresenta lo strumento principale per la razionalizzazione dei comportamenti dei soggetti operanti in un’azienda consiste nel diritto, ufficialmente riconosciuto dall'organizzazione, di comandare, e cioè di elaborare decisioni tese a indirizzare l'attività dei subordinati, e nell'obbligo imposto a questi ultimi di accettare quelle decisioni come premessa della pro­pria condotta, senza poterle analizzare e criticare nel merito. potere capacità di influenzare il comportamento altrui a.a. 2011/2012

14 Come interpretare il rapporto tra autorità formale e potere?
Rapporto automatico e diretto aumento rapporto autorità aumento livello di potere a.a. 2011/2012

15 (V. Likert, Mc Gregor, Tannembaum) Relazione inversa
aumento livello di autorità diminuzione del livello di potere (i dipendenti non ritengono in pericolo il posto di lavoro) (i bisogni di ordine inferiore sono soddisfatti) Il livello di potere è condizionato dall’accettazione dell’autorità che il superiore ottiene se: competente agisce giustamente si adopera per i subordinati favorisce la partecipazione alle decisioni Why? a.a. 2011/2012

16 Varianti dell’autorità formale
Gli organi di direzione come governano l’impresa? Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivi possono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due modi: – Linee di influenza autoritarie (autorità formale) – Linee di influenza non autoritarie – Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto verso il basso e solo all’interno della medesima linea di comando – Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono competenti (l’autorità formale non è generale ma particolare) – Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto verso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse le diverse strutture organizzative si differenziano per il tipo di rapporti intercorrenti tra i soggetti posti a differenti livelli gerarchici. a.a. 2011/2012

17 diritto di comando (concetto di unità di comando);
1. Autorità gerarchica Elementi su cui si basa il modello dell’autorità gerarchica diritto di comando (concetto di unità di comando); obbligo di obbedienza; interessa le persone che si trovano sulla stessa linea di comando; l’autorità è generale perché riguarda tutti gli aspetti del compito subordinato; il capo gerarchico può prevedere ed assegnare ricompense e sanzioni; vige il principio dell’unità di comando secondo il quale una persona riceve ordini solo dal suo diretto superiore Ma chi comanda possiede tutte le competenze?... rischio di ricevere ordini errati … da eseguire a.a. 2011/2012

18 AUTORITA’ GERARCHICA a.a. 2011/2012

19 obbligo di obbedienza;
2. Autorità funzionale diritto di comando; obbligo di obbedienza; interessa le persone che si trovano su linee di comando differenti; limitata ad una determinata materia e ad un determinato periodo (autorità formale particolare, limitata agli aspetti di competenza del compito); il capo funzionale può prevedere ricompense e sanzioni ma queste vengono assegnate dal capo gerarchico; non vige il principio dell’unità di comando (si possono ricevere ordini da superiori appartenenti a diverse linee di comando). Poiché nessuno è sufficiente competenze su ogni materia aziendale, nei processi produttivi, e decisionali occorrono competenze specializzate a.a. 2011/2012

20 AUTORITA’ FUNZIONALE a.a. 2011/2012

21 3. Autorità del grado modello tipico delle organizzazioni militari
chi ha un grado superiore può dare ordini a chiunque abbia un grado inferiore il subordinato deve eseguire l'ordine ricevuto per ultimo, eventualmente facendo rilevare il contrasto esistente con altri ordini precedenti il subordinato potrebbe ricevere ordini contrastanti da parte di più superiori a.a. 2011/2012

22 I RAPPORTI ORGANIZZATIVI
SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI: 1. RAPPORTI GERARCHICI 2. RAPPORTI FUNZIONALI 3. RAPPORTI DI ASSISTENZA I principali rapporti organizzativi sono di tipo formale interessano influenze previste dall’organizzazione e successivamente formalizzate tramite apposite norme dell’ordinamento organizzativo a.a. 2011/2012

23 1. RAPPORTI GERARCHICI INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN SUBORDINATO DIRETTO, CIOE’ COLLOCATO SULLA STESSA LINEA DI COMANDO. Hanno natura autoritaria Fluiscono dal vertice ai livelli più bassi della struttura a.a. 2011/2012

24 2. RAPPORTI FUNZIONALI QUANDO L’ORDINAMENTO ORGANIZZATIVO CONFERISCE IL DIRITTO DI INFLUENZARE LA CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE GERARCHICO. SI DIVIDONO IN: RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO (un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono obbedire acriticamente) RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO (il dirigente dotato di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nell’ambito di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l’adozione delle soluzioni prospettate) RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO (un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività normalmente di competenza di altri dirigenti) RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO (un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per conto di un superiore gerarchico il controllo dell’azione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti) a.a. 2011/2012

25 3. RAPPORTI DI ASSISTENZA
PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO, L’INSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL BASSO VERSO L’ALTO. Tale funzione di assistenza può essere svolta da: ASSISTANT/TO (singolo soggetto) GENERAL STAFF (gruppo di esperti) a.a. 2011/2012

26 ASSISTANT/TO E GENERAL STAFF
ESPERTO 1 ESPERTO 1 ESPERTO 1 a.a. 2011/2012

27 LINE E STAFF •All’interno dell’azienda possono esistere due principali tipi di organi e di funzioni: – di line= organi di comando, che hanno l’autorità e la priorità nelle decisioni – di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata •Tendenze recenti: gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle competenze specialistiche possedute La suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante in una certa industria o mercato (Ralph C. Davis) a.a. 2011/2012

28 OBIETTIVI COLLATERALI OBIETTIVI SECONDARI
TEORIA DI RALPH C. DAVIS FUNZIONI DI LINE FUNZIONI DI STAFF OBIETTIVI PRIMARI (creare i valori richiesti dalla clientela) OBIETTIVI COLLATERALI (creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno all’azienda, realizzabili con quanto è pagato dai clienti) OBIETTIVI SECONDARI (creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e collaterali) a.a. 2011/2012

29 Davis anticipa anche alcune distinzioni sulla base della natura delle imprese:
– nelle imprese industriali sono funzioni di line quelle della produzione e della vendita; – nelle imprese commerciali sono funzioni di line quelle di approvigionamento, di vendita e di finanza; – nelle imprese di trasporto sono funzioni di line quelle della manu­tenzione, del traffico e della vendita. le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, ma la loro importanza è tuttavia notevole al crescere del corpo aziendale si espandono in modo più che proporzionale (complessità) Mason Haire ad un primo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di sei volte delle funzioni di staff; ad un secondo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di cinque volte di quelle di staff; ad un terzo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di tre volte di quelle di staff; dopo il terzo rad­doppio, line e staff si incrementano nelle stesse proporzioni. a.a. 2011/2012

30 modello di direzione adottato da chi ha la leadership dell'impresa
MODELLI DI DIREZIONE L'efficienza e la produttività dell'impresa dipendono, oltre che dall'attenta razionalizzazione delle risorse materiali e dall'organizzazione di quelle umane, anche dalla soddisfazione che i dipendenti di ogni grado gerarchico riescono ad ottenere nello svolgimento delle loro mansioni. modello di direzione adottato da chi ha la leadership dell'impresa a.a. 2011/2012

31 Teoria X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano
(Douglas Mc Gregor, The human side of the enterprise) L’uomo medio dell’organizzazione: non ama il lavoro non ama i cambiamenti non è ambizioso è egocentrico non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse) Il lavoro non è gratificante Il lato umano dell’impresa è modellato su concezioni ormai superate Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui (programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo docile il dipendente attraverso sanzioni e ricompense) Tale dirigente reputa indispensabile: 1) programmare il comportamento dei dipendenti (accentramento delle decisioni); 2) controllare il dipendente (verificare se il comando è stato ese­guito), 3) rendere docile il dipendente (mediante sanzioni o ricompense). Tutto ciò può essere da lui realizzato seguendo vari modelli di direzione estremi: a.a. 2011/2012

32 MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE Inadeguatezza di tali modelli di direzione: confronto con la teoria delle motivazioni formulata da Maslow nel caso di una insoddisfazione dei bisogni fisiologici, l'individuo soffrirà di una malattia fisica con conseguenze sul comportamento (passività, indolen­za, bassa produttività, fuga dalle responsabilità, arroganza). l'insoddisfazione dei bisogni di ordine superiore (sociali, di stima, di sicurezza, ecc....) porterà ad una malattia che non è di natura fisica ma che, dal punto di vista comportamentale, avrà gli stessi risultati della prima. (Douglas Mc Gregor) a.a. 2011/2012

33 ristrutturazione dei ruoli
necessità di disegnare per il dipendente un ruolo capace di attribuirgli, successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio ed autorealizzazione. ristrutturazione dei ruoli decentramento delle decisioni e radicale capovolgimento delle assunzioni riguardanti i dipendenti. Teoria Y – La teoria delle motivazioni L’uomo medio: ama il lavoro è ambizioso tende ad assumere responsabilità è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse) Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio, autorealizzazione) a.a. 2011/2012

34 Testi/Parti del Programma di riferimento
M. Paoloni, P. Paoloni, Introduzione ed orientamento allo studio delle Aziende, Giappichelli, To, 2009, Cap. 5 e Cap. 6 a.a. 2011/2012