Processo di budget e allocazione delle risorse a supporto dei Centri SM Dott. R. Delfino Assegnista di ricerca Dipartimento di Sanità Pubblica Università.

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1 Processo di budget e allocazione delle risorse a supporto dei Centri SM Dott. R. Delfino Assegnista di ricerca Dipartimento di Sanità Pubblica Università Federico II di Napoli Coordinatore Controllo di gestione A.O.U. Federico II

2 La sclerosi multipla (di seguito SM) è una malattia cronica infiammatoria, autoimmune, degenerativa e progressivamente invalidante 1,3 milioni di persone nel mondo, di cui 400.000 in Europa e 57.000 in Italia La maggior parte sono giovani adulti e prevalentemente di sesso femminile.

3 L’OMS ha definito la Sclerosi Multipla una delle malattie socialmente più costose Tra le malattie neurologiche incide più dell’ictus e della malattia di Alzheimer e questo perché colpisce la popolazione giovane-adulta, crea disabilità di vario grado e progressiva, perché la malattia dura in media 40 anni. La gestione a lungo termine del paziente affetto da SM, vede impegnato un team multidisciplinare: neurologo + diversi specialisti per la gestione delle problematiche associate (oculisti, fisiatri, urologi e psichiatri,…)

4  In Italia il costo sociale annuo della malattia è di 1 miliardo e 600 milioni di euro.  32.000 euro circa è il costo medio annuo per ogni persona con Sclerosi Multipla. In particolare, il costo annuo è di:  di 19.400 euro, per le persone all’esordio di malattia con una disabilità lieve;  di 32.500 euro, per quelle con disabilità media in ragione delle cure effettuate con interferone;  di 43.400 euro circa, per quelle con disabilità grave ma con ancora un certo grado di autonomia;  di circa 55.000 euro, per coloro non più autosufficienti. I costi della Sclerosi Multipla (studio AISM)

5 costi diretti (ricoveri, visite, esami, riabilitazione, terapie, dunque, costi ospedalieri, controlli medici e ausili, spese farmacologiche) 35% costi indiretti (perdita di produttività e assenza dal lavoro, assistenza informale – care giver) 65% il 64% delle persone con SM ha modificato la propria attività lavorativa a causa della maggiore faticabilità e della difficoltà di movimento di questi il 46% ha dovuto cessarla, il 25% ridurla, il 10% cambiarla, mentre il 10% è stato prepensionato e l’1% licenziato. I costi della Sclerosi Multipla (studio AISM)

6 Regione Campania I Centri per la SM, attualmente, presenti in Aziende quali AO, AOU e ASL Centro Regionale per la diagnosi e cura della Sclerosi Multipla – Div. di Neurologia – A.O. Cardarelli Centro Sclerosi Multipla – A.O.R.N. Ospedale dei Colli Centro Sclerosi Multipla – Reparto di Neurologia – A.O. G. Rummo di Benevento Centro Provinciale Sclerosi Multipla A.O. S. Anna e S. Sebastiano – Caserta Centro Sclerosi Multipla – U.O. Neurologia – A.O. San Giuseppe Moscati di Avellino Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – A.O.U. Federico II – Napoli Centro Sclerosi Multipla – Istituto di Sc. Neurologiche II Div. di Neurologia A.O.U. Federico II – Napoli Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – I Clinica Neurologica, II Univ. degli Studi – Napoli Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – II Clinica Neurologica, II Univ. degli Studi – Napoli Centro per la Sclerosi Mulptipla - Divisione Neurologica, A.O.U. San Giovanni di Dio – Salerno Centro Sclerosi Multipla – Ospedale San Paolo – Napoli Centro per la Sclerosi Multipla – ASL Salerno c/o U.O. di Neurologia, P.O Maria SS. Addolorata – Salerno Centro per la Sclerosi Multipla – ASL Caserta c/o Presidio Ospedaliero S. G. Moscati – Aversa (CE)

7 Le aziende con il D.Lgs. 286/99 hanno l’obbligo di istituire strumenti di governo interno. Alcuni strumenti di governo interno sono i sistemi di programmazione e controllo di gestione, che si articolano in quattro fasi principali (Anthony & Young - 1992) programmazione formulazione del budget svolgimento e misurazione dell’attività reporting e valutazione

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9 Pianificazione strategica E’ l’attività direzionale che con il supporto di adeguati sistemi informativi: 1)stabilisce gli obiettivi di fondo dell’azienda 2)individua gli obiettivi strategici più opportuni per consentire all’azienda di perdurare nel tempo soddisfacendo le esigenze dell’utenza 3)predisporre e reperire le risorse tecniche, umane e finanziarie necessarie

10 E’ l’attività direzionale che, sulla base degli indirizzi formulati tramite l’attività di pianificazione individua le concrete alternative di azione da realizzarsi nel breve periodo attribuendo e allocando risorse ai diversi livelli del governo aziendale definendo gli obiettivi, intesi in termini di risultati e performance aziendali Programmazione

11 E’ l’attività direzionale che sulla base di un continuo riscontro tra obiettivi e risultati concretamente ottenuti: assicura la realizzazione degli obiettivi aziendali monitora i risultati per facilitare: 1.la guida e il governo aziendale 2.l’attività di programmazione Controllo

12 I Definizione: II budget e uno “strumento di misurazione economico-finanziaria atto a rendere più razionale la gestione aziendale. (Bastia, 1989) DEFINIZIONE DI BUDGET (1)

13 II Definizione: Strumento di programmazione e controllo di gestione finalizzato all'articolazione di un sistema di obiettivi in relazione alla struttura organizzativa e ai livelli di responsabilità. (Anthony e Young, 1992) DEFINIZIONE DI BUDGET (2)

14 III Definizione: Il budget responsabilizza i dipartimenti/reparti sui risultati da conseguire e sulle risorse da impiegare, senza interferire nelle scelte di combinazione delle risorse e nello svolgimento dei processi tecnico- assistenziali che restano di esclusiva competenza dei dipartimenti/reparti (Rappini, 1998) DEFINIZIONE DI BUDGET (3)

15 invito proposte indicazioni del Comitato Budget negoziazione obiettivi

16 Logiche di negoziazione Bottom up o Top down?

17 Criticità 1.Tagli lineari regionali 2.Tagli lineari aziendali (Approccio Top Down) Budget inteso come tetto di spesa Budget calcolato sullo storico e non rispetto ad obiettivi/programmazione a monte Non piena consapevolezza delle ripercussioni sociali della malattia e dei relativi costi 3.Difficoltà del Centro Sm nello svolgimento attività routinarie (carenza risorse umane, difficoltà accesso farmaci, etc) 4.Difficoltà del farmacista nell’approvvigionamento farmaci e nella gestione magazzino 5.Inadeguatezza dei sistemi Informativi/informatici (difficoltà nel dimostrare l’attività svolta ed i risultati conseguiti)

18 Soluzioni: 1.Fornire strumenti alla direzione aziendale da spendere in sede regionale 2.Sottolineare l’importanza della presa in carico del paziente da parte del Centro SM finalizzata maggiore efficacia ma anche a recupero della mobilità passiva e recupero dei costi sociali 3.Dimostrare l’attività svolta attraverso registrazione tempestiva e completa di tutta l’attività! (apporto maggiore dei sistemi informativi/informatici) 4.Approccio Bottom Up per concertazione obiettivi alla luce di proposte concrete

19 Soluzioni: 1. Adozione di un percorso diagnostico terapeutico con la definizione a monte delle risorse assorbite durante l’anno 2. Ne consegue migliore programmazione nell’approvvigionamento farmaci e nella gestione del magazzino 3. Utilizzo di strumenti e di metodologie (ad es. HTA) per la valutazione delle innovazioni di prodotto (presidi, farmaci, etc.) e di processo (nuove metodiche) da portare in fase negoziale

20 La logica del Budget inteso come un opportunita’ per il centro SM!

21 GRAZIE PER L’ATTENZIONE