Analisi della concorrenza

Presentazione sul tema: "Analisi della concorrenza"— Transcript della presentazione:

1 Analisi della concorrenza

2 Identificazione dei concorrenti dell’impresa
Le imprese concorrenti possono essere classificate secondo quattro livelli in funzione del grado di sostituibilità dei prodotti e servizi offerti dal mercato. Un primo livello è costituito dalle imprese che offrono prodotti similari, agli stessi clienti e a prezzi pressappoco identici (es. Fiat con la Stilo, Wolkswagen con la Golf). Un secondo livello riguarda le imprese che realizzano prodotti della stessa categoria ma che si differenziano in quanto a prestazioni, clientela obiettivo servita, prezzi (es la Fiat è in competizione con tutti gli altri produttori di automobili). Un terzo livello comprende le imprese che realizzano prodotti appartenenti a categorie diverse, ma dotati di un certo grado di sostituibilità funzionale (es. la Fiat compete con i produttori di biciclette, di motociclette, di mezzi pubblici di trasporto, ecc.). L’ultimo livello comprende infine tutte le imprese che competono per acquisire una parte della spesa del consumatore (es. la Fiat può competere in qualche misura con i produttori di beni durevoli, con l’industria turistica, con i costruttori di immobili, ecc.). In sintesi, l’identificazione dei concorrenti di un’impresa può essere effettuata: a livello di settore a livello di mercato.

3 La concorrenza a livello di “settore”
Un settore industriale è costituito dalle imprese che offrono al mercato un prodotto o una classe di prodotti caratterizzati da un elevato grado di sostituibilità (prodotti similari). Sono prodotti sostituibili, o succedanei, quelli che presentano un’elevata elasticità incrociata della domanda, vale a dire che quando aumenta il prezzo di un prodotto aumenta anche la domanda dell’altro. L’analisi di settore deve prendere in considerazione: Il numero di venditori e di acquirenti (grado di concentrazione del mercato, forma di mercato); Il grado di differenziazione dei prodotti; Le barriere all’entrata e alla mobilità (elevato fabbisogno di capitale, necessità di disporre di licenze e di brevetti, difficoltà di accesso ai canali di distribuzione, ecc.); Il saggio di crescita della domanda (che definisce le prospettive di crescita del settore); La struttura dei costi (ad esempio l’industria siderurgica ha elevati costi di produzione, mentre quella cosmetica prevede costi rilevanti nell’attività di promozione e di distribuzione); L’integrazione verticale (ascendente nei confronti delle imprese produttrici, discendente nei confronti dei distributori); L’integrazione orizzontale (ad esempio un’azienda che produce frigoriferi decide di acquistare un’azienda che produce lavatrici); La numerosità dei consumatori (che quantifica l’entità di persone o enti che acquistano il prodotto e quindi stabilisce la richiesta di capillarità nella diffusione del prodotto); La globalizzazione del settore L’elasticità della domanda

4 La concorrenza a livello di “mercato”
La concorrenza a livello di mercato, invece di considerare le imprese che realizzano prodotti similari (approccio settoriale), vengono analizzate quelle che soddisfano gli stessi bisogni, o che si rivolgono allo stesso gruppo di acquirenti (es. i salamini snack hanno come concorrenti tutti i produttori di snack oltre a quelli di salumi tradizionali). Il concetto di competizione a livello di mercato consente all’impresa di formarsi un quadro più ampio dei concorrenti attuali e concorrenti potenziali.

5 Identificazione delle strategie di concorrenti
All’interno di un settore le condotte strategiche possono differire notevolmente. È pertanto opportuno procedere a una classificazione dei comportamenti strategici dei concorrenti più significativi formando così dei gruppi strategici. Un gruppo strategico comprende le imprese che assumono come obiettivo lo stesso mercato e applicano le stesse strategie. All’interno dei singoli gruppi la competizione raggiunge il suo massimo di intensità. La scelta del gruppo verso il quale dirigere la propria azione di entrata deve essere basata sulla disponibilità di specifici vantaggi competitivi.

6 Determinazione degli obiettivi dei concorrenti
Una volta identificati i concorrenti e le loro strategie, l’impresa deve cercare di definire quali siano gli obiettivi e le motivazioni che ne determinano i comportamenti. Ogni concorrente persegue una combinazione di obiettivi diversi, ciascuno dei quali caratterizzato da un suo specifico perso o fattore di importanza. Sulla base dell’importanza attribuita dai vari concorrenti ai diversi obiettivi è possibile stabilire come essi potrebbero reagire ai vari tipi di azioni competitive. Ad esempio, un’impresa che punti a conseguire la leadership di costo reagirà con maggiore impegno a una manovra competitiva fondata su un’innovazione tecnico-produttiva, rispetto a una manovra che si traduca in un incremento della spesa promozionale. La più errata delle manovre competitive è quella che miti ad attaccare un’impresa nella sua attività fondamentale, specie se questa viene svolta su scala globale (es. IBM nel mercato dei PC).

7 La valutazione dei punti di forza e di debolezza della concorrenza
Un metodo interessante di analisi competitiva è costituito dalla comparazione di tre indicatori: La quota di mercato che misura le vendite dei vari concorrenti con riferimento al mercato rilevante; L’indice della notorietà che è rappresentato dalla percentuale di acquirenti che, richiesti di precisare il primo nome che hanno in mente in relazione a un certo settore, indicano una data impresa; L’indice delle preferenze d’acquisto che è dato dalla percentuale di acquirenti che, richiesti di nominare l’impresa della quale preferiscono acquistare i prodotti, indicano un nome specifico

8 La valutazione della capacità di reazione dei concorrenti
È possibile individuare alcune tipologie di concorrenti in funzione della loro capacità di reazione: Concorrenti scarsamente reattivi: imprese che non reagiscono agli attacchi competitivi se non in ritardo (confidano nella lealtà dei loro clienti, non hanno le risorse necessarie per sostenere le contromisure) Concorrenti selettivi: imprese convinte che non tutti gli attacchi competitivi giustifichino una reazione(reagiscono a una manovra di prezzo ma non a una campagna pubblicitaria) Concorrenti reattivi: imprese che sistematicamente fanno opposizione a qualsiasi mossa dei concorrenti (ad esempio Procter & Gamble ha assunto ormai l’immagine di “tigre”) Concorrenti imprevedibili: imprese che si comportano di fronte alle manovre competitive in modo casuale, senza che sia possibile definire uno specifico modello di reazione. Con quali concorrenti misurarsi? Per capire con quali concorrenti ci si deve confrontare è necessario procedere all’analisi comparativa nell’ottica del consumatore e al benchmarking.

9 Analisi della concorrenza
La conoscenza della concorrenza costituisce un fattore chiave per la pianificazione di marketing. L’azienda, per poter identificare il proprio vantaggio (o svantaggio) competitivo, rispetto alla concorrenza, deve effettuare un costante monitoraggio dei comportamenti dei mercato dei concorrenti: Identificazione dei concorrenti dell’impresa Identificazione delle strategie di concorrenti Determinazione degli obiettivi dei concorrenti La valutazione dei punti di forza e di debolezza della concorrenza La valutazione della capacità di reazione dei concorrenti